【正文】 出色，那么他可能會得到尊重；但事實往往是：很健談的經(jīng)理的行 動能力會落后。 4 2. 不迅速判斷的經(jīng)理 □ 不迅速判斷的經(jīng)理，不能判斷的經(jīng)理 在業(yè)務(wù)現(xiàn)場，有時會被迫要求立刻做出某種判斷，如：從兩者中選一， 用 No來拒絕 ? 用 Yes來接受 ? 向前走 ? 暫時后退？ 選擇 A 產(chǎn)品？ 還是選擇 B 產(chǎn)品 ? …... 在現(xiàn)場能迅速給出答案的人就是經(jīng)理，否則就不能當(dāng)經(jīng)理。 公司的職務(wù)代理人 ,言行要體現(xiàn)公司的意志 。 不管在什么情況下 ， 只在自己部門這個籬笆內(nèi)考慮事物、采取行動。 這樣的經(jīng)理并不能得到經(jīng)營者的信賴。 維護公司的利益。 沒有判斷力的經(jīng)理是最不稱職的經(jīng)理。 公司需要的不是評論家，而是能夠靠實力提高績效的實干家。這樣做需要什么呢？首先便是創(chuàng)造力、 策劃力。 大膽創(chuàng)新、銳意改革是這個競爭的時代要求各位經(jīng)理應(yīng)必備的能力、 素質(zhì)，想迎接挑戰(zhàn)嗎？動手去寫優(yōu)秀的策劃提案吧！ 7 5. 沒有創(chuàng)意的經(jīng)理 □ 根本想不出什么創(chuàng)意的，策劃能力缺少的經(jīng)理 從 沒有直接做過策劃的經(jīng)理，究其原因，很可能是根本就想不出創(chuàng)意 的人。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展 ， 至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群 ， 學(xué)習(xí)和掌握這一方法 ， 不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性 ， 還能提高工作效率 ， 塑造一個富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境 。 跟屬下職員很傲慢，對上司是 ? Yes Man? 的經(jīng)理。有一些經(jīng)理因指示方 式存在問題而使部下無法準(zhǔn)確領(lǐng)會其意圖，影響了部門的工作績效 , 這是經(jīng)理在溝通與表達的能力上存在問題 , 是自身的問題。 正確的指示方法： ? 第一：要傳達 ?做什么、到什么時候、還有怎樣做? 等與目標(biāo)一致的明確 的指示； ? 第二：要傳達 ? 為什么要做這件事情? 的目的，即應(yīng)達成的目標(biāo)。有些經(jīng)理卻把這樣簡單的道理給忽視了，或者根本就不想這么 做， 這是作為經(jīng)理的重要失職。企業(yè)要成功，便需要廣納人 才，但人才不是天生的，況且學(xué)校能教的有限，各個企業(yè)的差異性也 很大，因此能否有效培育自己的部屬便成為經(jīng)理重要的能力之一。換言之，這樣的經(jīng)理是不會培養(yǎng)屬下職 員的經(jīng)理。 Learning by doing?做中學(xué)?，經(jīng)驗是由實踐積累的。 不要怕結(jié)果，把事情委托給部下。 如果他提出問題就正確地給予回答、對于他在過程中的匯報或結(jié)果 報告也應(yīng)在看完其內(nèi)容之后進行評價，給予肯定或稱贊。 16 5. 不能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的經(jīng)理 □ 不能進行具體的業(yè)務(wù)指導(dǎo)的經(jīng)理 經(jīng)理是現(xiàn)場的管理者。 不能夠讓技術(shù)進步的經(jīng)理，是不具備專業(yè)技能的經(jīng)理。?長江后浪推前浪?，各位經(jīng)理， 難道你沒有感受到它的壓力嗎？ 17 6. 不能回答提問的經(jīng)理 □ 不能回答屬下職員提問的經(jīng)理 閑談的過程中，被屬下職員問到關(guān)于匯率的問題，或者 6西格瑪是 什么的問題，這時經(jīng)理若不能回答就不太像話了；而如果被問到有 關(guān)部門內(nèi)部業(yè)務(wù)的問題回答不出時，那就簡直說不過去了！ 經(jīng)理要做好回答各種各樣的提問的準(zhǔn)備。 提高自已，不斷超越自我，突破自我，以身作則，成為部屬的表率 吧！ 18 7. 不進行教育的經(jīng)理 □ 懶得做基本教育的經(jīng)理 不僅要讓屬下職員做好自己的業(yè)務(wù)，讓他們每一個人成為一名優(yōu)秀的 業(yè)務(wù)人員也是經(jīng)理的職責(zé)。 還有，不能有技巧地責(zé)罵的經(jīng)理也不能培養(yǎng)自己的屬下。要注意批評的方式方法，更要注意對方的感受： 他可能是無心之舉，可能他有他的想法，他的初衷也是想把事情做好啊！ 20 假如我是這樣的經(jīng)理 …(Ⅱ) 2023. XX（北京）電器有限公司 21 目 錄 Ⅲ. 不能給公司的實績提高做出貢獻的經(jīng)理 1. 沒有目標(biāo)達成意識的經(jīng)理 2. 經(jīng)常達不成目標(biāo)的經(jīng)理 3. 不能有計劃地推進業(yè)務(wù)的經(jīng)理 外 Ⅳ. 不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)理 1. 不跟屬下講公司計劃的經(jīng)理 2. 不能理解經(jīng)營理念的經(jīng)理 3. 不給屬下傳達信息的經(jīng)理 外 Ⅴ. 看不出能力進步的經(jīng)理 1. 不進行自我啟發(fā)的經(jīng)理 2. 除了專業(yè)領(lǐng)域之外，對其他不懂的經(jīng)理 3. 沒有時代感的經(jīng)理 外 22 Ⅲ. 不能給公司的實績提高做出 貢獻的經(jīng)理 23 1. 沒有目標(biāo)完成信念的經(jīng)理 □ 沒有 ‘一定要完成目標(biāo)’ 這種信念的經(jīng)理 部門的目標(biāo)是公司經(jīng)營目標(biāo)的分解。 忘記了目標(biāo)，甚或根本就不知道目標(biāo)。如果經(jīng)理不能對目標(biāo)的作用有清晰的認識，那么屬下職員也 就不可能對目標(biāo)引起足夠的重視。空洞的目標(biāo)，就是沒有目標(biāo)。 作為經(jīng)理沒有力量（ Power）。企業(yè)的競爭極為現(xiàn)實，每一分沒有產(chǎn)出的投入都 會降低競爭力 。品管大師戴明博士的管理循環(huán) PDCA， 也是從 Plan開始，因此作為經(jīng)理的首要任務(wù)便是能制定清晰有效的工作計劃。這樣做是不能提高實績的。 27 5. 不跟屬下說計劃的經(jīng)理 □ 不跟屬下說公司的方針、計劃的經(jīng)理 所有成員不能不作為行動指南的就是公司的計劃，而作為所有成員 的根本指南的就是公司的基本方針。 對經(jīng)營計劃不關(guān)心的經(jīng)理。從我做起，從自身做起，一切變得有可能。 否定屬下提案的經(jīng)理。拖延回款時間，會導(dǎo)致收款的 遲延，對資金調(diào)撥產(chǎn)生影響。沒有時間概念，對交辦的任務(wù)沒有緊迫 感，久而久之，你沒完成的工作將越堆越多，你也將在這成堆的工作 中從經(jīng)理的崗位上消失。 繼續(xù)不知道下去，就會從經(jīng)理的位臵下來。 32 2. 以強權(quán)操縱屬下的經(jīng)理 □ 只能以強權(quán)操縱屬下的經(jīng)理 操縱屬下的方法有兩種。歷史上強權(quán)與暴政是聯(lián)系在一起的，這種領(lǐng)導(dǎo) 方式會引起員工的不滿與反感，失去向心力。 33 3. 不給屬下傳達信息的經(jīng)理 □ 不給屬下傳達信息的經(jīng)理 “ 要用在哪兒？” “與你沒關(guān)系，反正在上午之內(nèi)要完成 ” 這樣回答，員工肯定會沒有 心情去做。如同一間昏暗的房子與一間明亮的房子， 你更愿意呆在哪兒呢？所以，作為經(jīng)理，打開心扉，與員工資源共 享，共同盈造一個明媚的空間吧！ 不要疏忽信息的傳達。 當(dāng)出現(xiàn)問題時，不挺身而出承擔(dān)責(zé)任、解決問題的經(jīng)理會喪失屬下 的信賴。 35 5. 不考慮顧客的經(jīng)理 □ 對于自己公司的顧客什么也不考慮的經(jīng)理 對于銷售部門的經(jīng)理來說這也許是不可能的事情，但作