【正文】 員 操作采購組長 ? 各類 分散采購 概念定義 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司 ? 戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個事業(yè)部 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個事業(yè)部 ? 非生產(chǎn)性 采購分工 + + 適合 的 集中采購有協(xié)同效應 ? 其它事業(yè)部的材料需求可以委托其采購 ? 關鍵的 ? 所采購的 不存在供應商交叉 ? NPR和工程準備件的分散采購可以減少流程，提高效率 理由 TTT 36 靈活性 ? 操作采購的下放使得采購行為與生產(chǎn)能夠更緊密的協(xié)作，提高整個供應鏈 (采購 生產(chǎn) 銷售 )的反應速度 ? 非生產(chǎn)性 實行集中采購可以獲得協(xié)同 (人力、時間上的節(jié)省 ) ？？的特點 ? 生產(chǎn)基地比較集中 ? 事業(yè)部制尚未成熟 ? 部分事業(yè)部的市場化可能需要比較長的時間 采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協(xié)同性，并適應？？的特點 選擇這種模式的原因 TTT 37 “完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團總部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應商 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術等 ) ? 與供應商談判 ? 確定采購關鍵條款 ? 具體的訂單 ? 物流 ? 信息 ? 支付 ? 技術交流 ? 提供技術采購支持 ? 反饋業(yè)務實施情況 ? 提供具體的采購需求 ? 采購要求 (技術、交貨等 ) TTT 38 “集中協(xié)調、分散實施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應商 使用方 (生產(chǎn) /技術等 ) ? 與供應商談判 ? 確定采購關鍵條款 ? 訂單、物流、信息、支付、參與談判 ? 采購要求 (技術、交貨等 ) 操作采購部門 ? 采購指導 ? 技術交流 ? 談判支持 ? 具體采購需求 TTT 39 “完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負責 集團總部 事業(yè)部 采購部門 供應商 ? 采購指導 ? 技術交流 ? 采購要求 (技術、交貨等 ) 戰(zhàn)略采購部門 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術等 ) ? 采購要求 ? 具體采購需求 ? 與供應商談判 ? 確定采購條款 ? 采購指導 ? 流程優(yōu)化支持 TTT 40 隨著？？的進一步發(fā)展，可以考慮使 實現(xiàn)差異化策略，并開始實施標準合同管理 說明 差異化的采購流程 流程步驟 適合的 產(chǎn)品類型 ? 每一單詢價、談判、下單、結算 ? 供應商的數(shù)量較多 ? 通過多個供應商的價格比較降低價格和采購風險 流程 方案 一 需求 分解 核算 物料 需求 計劃 詢 價 談 判 選擇 供應 商 下 訂 單 運 輸 結 算 ? 部分核心產(chǎn)品 (A類 ) ? 瓶頸產(chǎn)品 (B類 ) 流程 方案 三 ? 標準合同 ? 與供應商簽訂 1年的供貨合同 ? 供應商數(shù)量較少且穩(wěn)定 (1~2家 ) ? 通過管理庫存安排供應 長期 供貨 合同 (如 :1年 ) 供應 安排 運 輸 結 算 ? 部分關鍵產(chǎn)品 (B類 ) ? 大部分 C類產(chǎn)品 流程 方案 二 ? 標準合同 ? 與供應商簽訂較長期的標準合同 (3個月，半年或 1年 ) ? 供應商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定 (1~3家 ) 物料 需求 計劃 簽訂 標準 合同 下 訂 單 運 輸 定期 結算 ? 杠桿產(chǎn)品 (A類 ) ? 部分核心產(chǎn)品 (A類 ) ? 部分非關鍵產(chǎn)品 (B類 ) ? 部分 C類產(chǎn)品 1) 可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn) TTT 43 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 4 標準 合同 的 條款 可以 根據(jù) 不同 的 供應商而 有 所 不同 全部覆蓋 部分覆蓋 沒有覆蓋 供應商 標準合同的主要條款 合同雙方的定義和業(yè)務描述 合同內容定義 價格 /折扣 支付條件 幣種 交貨條款： 運輸方式 包裝形式 交貨期協(xié)議 質量協(xié)議 法律問題 海關、稅務及支付程序 排它性 解約規(guī)定 專有技術保護 /保密協(xié)議 Backup TTT 44 實行標準合同管理可以降低采購成本，并促使產(chǎn)品質量的提高和穩(wěn)定 標準合同對產(chǎn)品價值的影響 ? 批量效應 – 平均每個供應商更大的采購量 – 更大的運輸單位 ? 更好的對采購能力的應用：管理資源的合理配置 ? 計劃的安全性 ? 提高討價還價的能力 ? 質量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質量風險 價值上升 成本下降 質量 價格 = TTT 45 B類 產(chǎn)品 根據(jù)價值和風險可以把生產(chǎn)性 均可以采取標準合同的方式采購設計流程 AB的數(shù)目 ? 頻繁地詢價、選擇供應商、簽合同 ? 單一產(chǎn)品的供應商數(shù)量多 ? 供貨的供應商不穩(wěn)定 ? 合同期比較短 (如： 1個月 ) ? 相對較長期的合同 (3個月、半年、 1年 ) ? 價格相對穩(wěn)定 (合同期內 ) ? 集中于幾個實力較強的供應商身上，并建立良好的長期伙伴關系 1 2 3 4 TTT 48 對 C類產(chǎn)品和部分 B類非關鍵產(chǎn)品管理的目標是實現(xiàn)“供應商管理庫存”的采購模式 現(xiàn)狀 ? 分析需求和計劃 – 根據(jù)生產(chǎn)計劃進行發(fā)，核算每一個產(chǎn)品的需求 ? 處理例外事件 – 短期內的計劃調整 ? 下訂單 /供貨計劃安排 – 每月 (半月 )的訂單 – 通過電話、傳真、 EMS傳遞 ? 支付 /結算 – 每一筆支付 /結算 目標 (“供應商管理庫存” ) ? 由供應商根據(jù)需求來安排供貨計劃 – 根據(jù)最高 /最低的庫存水平限制決定供貨安排 ? 自動地傳送消耗情況和預測 – 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過 Inter ? 每月搜集信用單據(jù) – 庫存屬于供應商，以領用數(shù)量作為支付 /結算的基礎 – 供應商核對發(fā)票 ? ？？提供倉庫 (免費或以有競爭力的價格 )給供應商 C類產(chǎn)品的管理 TTT 49 “供應商管理庫存”通過實施流程方案三：長期供貨標準合同可以實現(xiàn)及時供貨 (JIT， Justintime)和零庫存的目標 供應商 庫房 ？？的生產(chǎn)線 “供應商管理庫存”的運作模式 領 料 區(qū) I III II VI IV V VII ? 與供應簽訂長期供貨標準合同 ? 供應根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動生產(chǎn)計劃決定供貨計劃和安排生產(chǎn) ? 庫房內的產(chǎn)品屬于供應商，領料時才發(fā)生購買行為 ? 每個供應商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù) ? 庫存由？？統(tǒng)一管理 ? 實時地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進行配送 ? 避免運輸車隊的交叉而導致的 效率損失 ? 快速反應 說明 供應商 I 供應商 II 供應商 III 生產(chǎn)線 I 生產(chǎn)線 II 生產(chǎn)線 III I II III … … I II V VI IV I II III VI IV I II III VI TTT 50 可以通過目前比較適合“供應商管理庫存”模式的 C類產(chǎn)品的試點來逐步推廣應用 產(chǎn)品種類 條件完全具備 基本具備，尚需改善 尚不具備條件 1)包含部分 B類產(chǎn)品 ? 油墨 ? 化學試劑 ? 座 ? 等 C類產(chǎn)品 1)實行“供應商管理庫存”的可行性分析 TTT 51 簡單、標準化的采購流程可以大大節(jié)省 C類產(chǎn)品的采購時間和流程成本 供應商選擇、訂立長期的合同 供應計劃安排和實施 支付和結算 C類產(chǎn)品的采購流程 采購控制 ? 選擇和評價供應商、確定供應商(1~2家 ) ? 簽訂長期的供貨合同 (價格、質量、付款、結算 ) ? 與供應商一起確定最高 /最低的安全庫存 ? 業(yè)務員把年、季、月、日的需求計劃提供給供應商 ? 供應商根據(jù)需求計劃，并在最高 /最低庫存的約束下自己安排配送計劃 ? 供應商可以獲得庫存數(shù)據(jù) ? ？？從集中庫領取時才發(fā)生采購行為，以領取的的時點做好付款結算的時間起點 ? 月度的結算 ? 質量協(xié)議的執(zhí)行情況 (產(chǎn)品質量檢驗 /下線合格率 ) ? 最高 /最低庫存線的執(zhí)行情況 ? 與？？的配合情況 (如：緊急訂貨等 ) TTT 52 長期供貨標準合同的物流實現(xiàn)還可以通過“交叉站臺”和“直配”兩種方式進行 “交叉站臺”的物流模式 “直配”的物流模式 ? 供應商在生產(chǎn)的當天往生產(chǎn)線配貨 持續(xù)補貨 ? 貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留 ? 供應商的生產(chǎn)節(jié)奏與？？的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配 ? 供應商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計劃安排 ? 供應商直接配上生產(chǎn)線 ? 適用于供應商與生產(chǎn)線 1對 1的方式 ? 供應商獲得相應生產(chǎn)線的月、周、日需求計劃安排 供應商 I 供應商 II 生產(chǎn)線 I 生產(chǎn)線 II I II III I II I 供應商 III 生產(chǎn)線 III 生產(chǎn)線 I 生產(chǎn)線 II I II III 供應商 I 供應商 II 供應商 III II III III 生產(chǎn)線 III III TTT 53 通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的 采購流程時間的縮短 [天 ] ? 流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調度 ? 每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供應商 ? 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應商反復簽字確認 需求 分解 核算 調度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 現(xiàn) 在 將 來 ? 流程比較精簡 ? 訂單根據(jù)標準合同的內容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用 ? 訂單不需要反復確認 ? 可以縮短采購周期約 12~14天 生產(chǎn)計劃 2~3 2~3 7 2~3 3~4 16~20 需求 分解 核算 調度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 生產(chǎn)計劃 2~3 2~3 4~6 TTT 54 供應商評價和管理體系建議 TTT 55 優(yōu)先分供方首先必須改變原有的“合格分供方”的思維模式，而采取 ABC的管理方式 現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方” 理想的管理方式： ABC分供方管理 特點 ? 供應商的資格認定著眼于“合格與否” ? 供應商數(shù)量多 ? 具體給哪個供應商下訂單的權力掌握在采購人員手上 特點： ? 通過多因素評估和比較對供應商進行排序，選擇最佳分供方 ? 供應商數(shù)量少 ? 供應關系相對穩(wěn)定且可以 控制 缺點： ? 供應商的數(shù)量無法加以控制 ? 供應商的情況掌握不全 ? 每次合同的供應商選擇浪費許多精力、時間 ? 實際供貨不一定是最優(yōu)的分供方 優(yōu)點： ? 保證實際供貨的是最佳的分供方 ? 長期的合同可以實施 ? 流程得以簡化 模式： 實際供貨商 合格分供方 技術上是否合格？ 質量上是否合格？ 標準一 標準二 標準三 采購人員通過價格比較進行選擇 模式： 供應市場 ABC類分供方 量化的指標體系 多因素評估和比較 分供方 類型 描述 供貨比例 I II III A B C 最佳的分供方 合適的分供方 某種條件下合適的分供方 大部分 (如： 70%) 一部分 (如： 30%) 正常情況下不供貨 供應市場 TTT 56 對供應商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應商進行全面評價 八大因素 擬采取的評估方式 1) ? 各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準 ? 供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質量工程師、成