【正文】 由于集團總部的職能部門與下屬公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，集團總部能夠及時得到 下屬公司 的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 ? 下屬公司 的經營活動得到集團總部的直接支持，集團總部能夠有效地調配各 下屬公司 的資源，協(xié)調各 下屬公司 之間的經營活動 ? 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對集團總部中新建的 下屬公司 可以起到很好的管控作用 但是 在操作導向型管控模式下： ? 下屬公司 往往比較重視短期利益，對追求 下屬公司 的長遠戰(zhàn)略發(fā)展的動力不足 ? 如果協(xié)調不好，容易導致集團總部與 下屬公司 的職能部門互相扯皮，增加管理成本 ? 隨著 下屬公司 的不斷擴張使集團總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對 下屬公司 的有效管理和考評越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 企業(yè)舉例： ? 聯(lián)合航空集團、寶潔、上汽集團 操作導向型管控模式的采用需要大幅提升集團總部該方面業(yè)務的管理能力，下屬公司負責操作執(zhí)行 操作導向管控模式的特征 實施操作導向管控模式需要的轉變 ? 集團總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權限更多集中在操作層面（如銷售、市場推廣等），但仍然可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 下屬公司可以作為利潤中心進行考評，但其關鍵經營活動將由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，受集團總部集中控制 ? 大幅提升集團總部業(yè)務管理能力 ?生產運作 ?技術 ?…… ? 加強集團總部的業(yè)內專業(yè)人才資源的開發(fā)力度 ? 操作導向的管理模式則要求集團總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理 實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務。 制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法； 一般員工薪酬結構復雜 以職位價值評估為基礎，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結構； 關鍵員工缺少長期激勵 在充分分析 xx業(yè)務及人員特點的前提下，選擇適合 xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）； 浮動比例欠合理 根據職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例； 薪酬激勵 對 xx業(yè)務運營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務價值鏈、戰(zhàn)略管理、財務管理系統(tǒng)以及流程制度幾個維度展開 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 客戶 客戶 物業(yè)管理 流程制度 財務管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 業(yè)務價值鏈 運營系統(tǒng) 住宅 /商業(yè)房地產開發(fā) 商業(yè)經營 策劃 建設 招商 營運 注：此處商業(yè)經營指購物中心經營業(yè)務 xx多年來在房地產開發(fā)業(yè)務上積累了較好的能力基礎，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進 （ 1/2） 房地產開發(fā)價值鏈 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 住宅 /商業(yè)房地產 開發(fā)價值鏈 存在問題 改進方向 資料來源：內部訪談， xx分析 ? 研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠 ? 缺少對項目的全程監(jiān)控，后期實施不力。例如下屬兩三家公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等 ?部門職責： ?xx集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調整、更新，起不到應有作用 ?匯報關系： ?由于集團總部對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領導人的個人能力，而不是組織能力 正在籌建中的幾大中心 xx集團 人力資源中心 財務中心 總裁辦 ?? 城建公司 長信公司 購物中心 中城聯(lián) 商務發(fā)展 物業(yè)公司 ?? 設計部 工程管 理部 研究發(fā) 展部 營銷推 廣部 項目部 以長信為例 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀 組織 xx現(xiàn)有組織結構圖 財務部 行政人 事部 組織改善指向 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀分析 改善指向 組織架構 崗位職責 匯報關系 ?目前組織架構是集團對業(yè)務管控能力較弱的控股型集團架構，集團總部整合業(yè)務資源的力度不夠，造成核心業(yè)務資源分散 ?下屬公司業(yè)務的成熟度不足，導致集團總部承擔了許多業(yè)務職能，而集團總部業(yè)務職能部門的缺失又使總裁擔當起眾多崗位的職責，過多介入了具體業(yè)務管理 ?各下屬公司缺乏有效的組織溝通機制，導致重復勞動、資源浪費。整合資源、統(tǒng)一標準、加強服務支持和協(xié)調監(jiān)控，構建高效的組織能力，全面推動 xx三年發(fā)展戰(zhàn)略 綜述 ? 集團的發(fā)展戰(zhàn)略對 xx現(xiàn)有的資源能力提出了很高要求， xx必須集聚資源，提升能力，彌補集團發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，這對 xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求，根據問題的緊迫性和重要性， xx建議在組織、運營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關鍵環(huán)節(jié)來解決： ? 確定集團組織結構、部門崗位職責、匯報關系和權限體系 ? 制定關鍵流程制度文件 ? 設計有效的績效管理和薪酬激勵方案 ? 建立合理、高效的組織結構是 xx長遠發(fā)展的必要條件。例如幾家下屬公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等 ?xx集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調整、更新，起不到應有作用 ?由于集團對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領導人的個人能力，而不是組織能力 ?明確集團管控定位 ?加強集團總部職能中心功能，提高總部對集團資源的整合力度，加強集團內部的溝通 ?總部增添新的業(yè)務職能部門，分擔由集團總裁或臨時指定的個人承擔的集團總部本應具備的組織職能 ?明確崗位職責，并且根據實際情況的變化適時調整 ?明確權責和匯報關系，并且嚴格按照制度和流程來執(zhí)行 組織 xx的人力資源現(xiàn)狀與 xx的戰(zhàn)略要求存在較大差距，高級專業(yè)人才、復合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是 xx發(fā)展的瓶頸 戰(zhàn)略發(fā)展需求 高級專業(yè)人才與復合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是 xx發(fā)展的瓶頸 人才資源現(xiàn)狀 ? 人力資源瓶頸： xx初步打造了一支地產開發(fā)及商業(yè)地產經營的管理團隊，但是中高級專業(yè)人才和復合型人才仍然缺乏。“計劃是一套，做的是一套，評估的是一套” ? 懂商務經營的研發(fā)人才比較少 ? 沒有對研究策劃和規(guī)劃設計經驗進行系統(tǒng)總結以形成集團的知識管理體系 ? xx追求產品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡椭? ? 沒有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎 ? 個別公司研發(fā)和設計分開，很難實現(xiàn)信息共享 ? 前期項目研究提供資料不全有時會造成規(guī)劃重大變更，損失很大 ?由集團總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內部資源，加強內部溝通，追求協(xié)同效應 ?由集團總部對項目進行后評估與項目跟蹤，實現(xiàn)對項目的全程監(jiān)控 ?引進或培養(yǎng)商業(yè)地產開發(fā)經營和研發(fā)策劃人才 ?由集團總部統(tǒng)一制訂技術標準體系，研究開發(fā)模式和管理模式，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目的實施，形成快速復制能力 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 xx多年來在房地產開發(fā)業(yè)務上積累了較好的能力基礎，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進 （ 2/2） ? 單項目開發(fā)計劃性不佳，經常出現(xiàn)項目拖期 ? 多項目并行中，沒有專門部門負責總體的項目計劃協(xié)調，造成各項目的匹配性不佳 ? 預算準確性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算 ? 工程管理沒有目標成本，招標時以低價作為選擇標準，造成施工能力和質量不過關，最后成本不但沒有減少，反而增加 ? 工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標準，隨意性很大 ? 集團沒有機構負責統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂 ? 在媒體采購上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購效應 ? 在營銷推廣上，下屬公司之間沒有很好地協(xié)調，也不能形成集群效應 ? 下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒有形成共享 存在問題 改進方向 ?營運管理： ?由集團總部統(tǒng)一制訂技術標準體系和目標成本，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目中標準的實施 ?由集團總部牽頭進行項目質量全程監(jiān)督和后評估，建立項目檔案 ?由集團總部確定主材和重大設備的戰(zhàn)略供應商伙伴和大的采購合約框架，下屬公司在指定供應商范圍內選擇供應商，在大的合約框架下，實施單項采購合同的簽訂和執(zhí)行 ?營銷客服： ?由集團總部統(tǒng)一進行媒體戰(zhàn)略采購，協(xié)調各下屬公司的營銷推廣活動，整合客戶資源和客戶界面，追求集團帶來的戰(zhàn)略協(xié)同效應，減少資源浪費 ?由集團進行品牌整合和品牌管理 住宅 /商業(yè)房地產 開發(fā)價值鏈 房地產開發(fā)價值鏈 商業(yè)經營是 xx的新業(yè)務，業(yè)務成熟度不夠，各個環(huán)節(jié)都比較薄弱 商業(yè)經營價值鏈 ? 商業(yè)項目的招商能力比較弱，招商隊伍不夠成熟，雖有了一些基礎，但還不能達到戰(zhàn)略要求 ? 有價值的客戶資源太少。 xx需要對現(xiàn)有下屬公司進行篩選，根據其業(yè)務的成熟度和集團對其控制力的的不同，選擇不同的管控模式 財務導向型 戰(zhàn)略導向型 操作導向型 戰(zhàn)略導向型 操作導向型 ＋ 一般而言，集團公司的管控模式是混合模式 ? 集團的下屬公司有多種控股比例 ? 下屬公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同 ? 集團總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導向會發(fā)生變化 ? 當一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制 ? 當弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向 ? …… 戰(zhàn)略導向型 財務導向型 ＋ 更適合 xx現(xiàn)狀 從 xx實際情況來看， xx建議對房地產開發(fā)類業(yè)務、購物中心和物業(yè)公司采用操作偏戰(zhàn)略導向，中城聯(lián)和商務發(fā)展公司采用戰(zhàn)略導向的管控模式 管控模式（討論稿） 集團管控模式判斷選擇矩陣 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 財務導向 操作導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 操作導向 操作導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 弱 強 相關 獨立 集團總部控制力 下屬公司業(yè)務獨立性 長信、城建 物業(yè)公司 購物中心 商務公司 中城聯(lián) 中城聯(lián) ? 控股公司，采用戰(zhàn)略導向的管控模式，主要通過董事會進行管理，完善法人治理結構 物業(yè)公司 ? 與主業(yè)密切相關的全資下屬公司，但經營風險較好把控，采用操作偏戰(zhàn)略導向的管控模式 城建、長信、購物中心 ? 全資下屬公司，集團主業(yè)，采用操作偏戰(zhàn)略導向的管控模式，通過集團總部－下屬公司－項目公司的功能配置、權限劃分得以實現(xiàn) 商務公司 ? 全資下屬公司，發(fā)展相對成熟的業(yè)務，集團應采用戰(zhàn)略導向的管控模式 對于中城聯(lián)這樣處于房地產主業(yè)的控股公司，采用戰(zhàn)略導向的管控模式，但要強調集團對業(yè)務的參與性，同時注意要在完善法人治理結構的基礎上通過董事會進行有效管理 中城聯(lián)董事會 中城聯(lián) xx集團 ? 改善董事會治理，規(guī)范董事會議事規(guī)則，建設一個 獨立、有能力的董事會，明晰分配董事會和下屬公司管理層的權限和責任 ?董事會運用以下主要手段來有效監(jiān)控控股公司的經營運作 戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃預算：董事會審批戰(zhàn)略與年度計劃預算 重大項目投資的可行性論證與審批 重大項目實施過程中的關鍵節(jié)點監(jiān)控 財務監(jiān)控：通過董事會委派主要財務人員、資金審批、上報財務報表等多種財務手段進行監(jiān)督管控 人員管控：對派駐關鍵崗位人員實行述職與輪崗等制度 審計監(jiān)控：利用外部審計和監(jiān)事會實行事后控制與評估 ?中城聯(lián)獨立進行業(yè)務運作，通過董事會授權，集團給予業(yè)務上的支持。 ?與開發(fā)商的溝通不夠通暢，導致處理客戶對工程質量問題投訴時，反應較慢 ?面對客戶時缺少一個解決時間的標準界定，缺乏集團層面的統(tǒng)一標準 ?以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項目的前期策劃中 ?集團總部統(tǒng)一制定客戶服務規(guī)范和流程、不同條件下處理的時間標準及權限等，并負責物業(yè)與開發(fā)之間的協(xié)調 資料來源：內部訪談， xx分析 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 開發(fā)業(yè)務 價值鏈 商業(yè)經營價值鏈 客戶 物業(yè)管理 策劃 建設 招商 營運 物業(yè)價值鏈 xx制定了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有良好的年度計劃預算和績效考評體系來保證戰(zhàn)略的落實 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 資料來源：內部