【正文】 場 。 也是在同一天 ， 中國的硬件老大聯(lián)想公司在中國香港公布其 2023財年第三財季不太如人意的業(yè)績時再次重申國際化和多元化戰(zhàn)略 。 ? 直接投資：用股權(quán)控制的方法直接參與東道國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，并對該企業(yè)經(jīng)營管理有一定控制權(quán)的投資活動。 ? 類型： ? 母子公司關(guān)系 ? 組織結(jié)構(gòu) 分清投資中心、利潤中心、成本中心界限 矩陣式企業(yè)集團(tuán) 案例 3：春蘭集團(tuán)矩陣管理 母公司 子公司 孫公司 銀行 中心企業(yè) 其他金融機(jī)構(gòu) 綜合商社 ? 跨國公司組織結(jié)構(gòu) 國際化戰(zhàn)略 總經(jīng)理 母公司職能部門 國內(nèi)業(yè)務(wù)部 國際業(yè)務(wù)部 海外子公司 1 海外子公司 2 海外子公司 3 總經(jīng)理 母公司職能部門 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 海外子公司 1 海外子公司 2 海外子公司 3 產(chǎn)品 3 總經(jīng)理 母公司職能部門 亞太部 北美部 子公司 1 子公司 2 子公司 3 歐洲部 總經(jīng)理 母公司職能部門 地區(qū)副總經(jīng)理（歐洲） 產(chǎn)品 2副總經(jīng)理（歐洲外） 子公司 2 子公司 1 子公司 3 子公司 2 子公司 1 子公司 3 子公司 2 子公司 1 子公司 3 產(chǎn)品 1副總經(jīng)理（歐洲外） 總經(jīng)理 母公司職能部門 生產(chǎn)副總經(jīng)理國內(nèi)外制造廠 財務(wù)副總經(jīng)理國內(nèi)外財務(wù)機(jī)構(gòu) 銷售副總經(jīng)理國內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu) 總經(jīng)理 母公司職能部門 產(chǎn)品 1部 子公司 1 子公司 2 子公司 3 產(chǎn)品 2部 子公司 4 子公司 5 子公司 6 產(chǎn)品 3部 子公司 7 子公司 8 子公司 9 國內(nèi)事業(yè)部 歐洲事業(yè)部 北美事業(yè)部 跨國戰(zhàn)略選擇 ? 區(qū)位選擇： 企業(yè)資源狀況、專有競爭優(yōu)勢、營銷能力 ? 目標(biāo)市場： ? 進(jìn)入方式： 商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓（特許經(jīng)營）、合同安排、直接投資 ? 技術(shù)轉(zhuǎn)讓 又稱為許可證貿(mào)易。牛奶公司進(jìn)行內(nèi)部專業(yè)化分工，集約化經(jīng)營： 提出 國內(nèi)一流，國際接軌 的口號 統(tǒng)一品牌 統(tǒng)一銷售隊伍 成立營銷部 ? 1995年制定走向全國的戰(zhàn)略：依托上海，走向全國，與國際接軌，將公司建成全國一流的、最大的乳品、食品公司和全國奶牛育種中心之一。 ? 之后的 20年間，上海市牛奶公司為全國各地同行提供大量參觀、考察和學(xué)習(xí)的機(jī)會 ? 19781992年 改革開放 開始，上海市政府著手解決上海人民 喝奶難 的實事工程。主要產(chǎn)品是液態(tài)奶和少量的黃油、酸奶。 ? 1949年益民一廠成立，主要進(jìn)行奶粉生產(chǎn)。 ? 市場份額 ： （ 1） 液態(tài)奶各品牌市場占有率 （ 2） 酸奶－乳酸飲料各品牌市場占有率 （ 3） 奶粉各品牌市場占有率 業(yè)績表現(xiàn) 銷售額 利潤 液態(tài)奶各品牌市場占有率比較 名次 2023年 1999年 1998年 品牌 占有率 品牌 占有率 品牌 占有率 1 光明 光明 光明 2 三元 三元 三元 3 伊利 三島 佳寶 4 輝山 衛(wèi)崗 華西 5 三島 華西 三島 6 衛(wèi)崗 輝山 香滿樓 7 琴牌 佳寶 全佳 8 天友 琳琳 衛(wèi)崗 9 佳寶 燕塘 輝山 10 琳琳 香滿樓 琳琳 11 帕瑪拉特 全佳 樂百氏 12 華西 伊利 燕塘 13 金龍 東方 東方 14 海河 樂百氏 揚(yáng)子江 15 燕塘 揚(yáng)子江 伊利 16 夢思得露 帕瑪拉特 帕瑪拉特 酸奶－乳酸飲料各品牌市場占有率比較 名次 2023年 1999年 1998年 品牌 占有率 品牌 占有率 品牌 占有率 1 光明 光明 樂百氏 2 樂百氏 樂百氏 光明 3 三元 三元 娃哈哈 4 達(dá)能 達(dá)能 佳寶 5 娃哈哈 娃哈哈 達(dá)能 6 卡夫 衛(wèi)崗 輝山 7 海浪 卡夫 三元 8 衛(wèi)崗 優(yōu)諾 卡夫 9 天友 新南洋 優(yōu)諾 10 友芝友 全佳 衛(wèi)崗 11 帕瑪拉特 佳寶 東方 12 優(yōu)諾 輝山 帕瑪拉特 13 佳寶 東方 全佳 14 輝山 帕瑪拉特 新南洋 15 欣愉燕塘 友芝友 伊利 16 伊利 伊利 － － 奶粉各品牌市場占有率比較 名次 2023年 1999年 1998年 品牌 占有率 品牌 占有率 品牌 占有率 1 雀巢 雀巢 雀巢 2 惠氏 惠氏 安怡 3 多美滋 安怡 惠氏 4 安怡 多美滋 荷蘭乳牛 5 美贊臣 荷蘭乳牛 多美滋 6 齊梅 齊梅 光明 7 伊利 秦俑 揚(yáng)子江 8 三鹿 光明 紅星 9 完達(dá)山 完達(dá)山 秦俑 10 秦俑 紅星 齊梅 11 康必奶 揚(yáng)子江 完達(dá)山 12 雅塔 伊利 三鹿 13 光明 三鹿 伊利 光明大事記 ? 1911年少數(shù)農(nóng)民開始在 租界 出售水?；螯S牛的牛奶，但當(dāng)時牛奶仍是有錢人的營養(yǎng)品。先后在西安、北京、武漢等城市建立了城市型保鮮奶生產(chǎn)基地和銷售基地，并由此開發(fā)周邊市場。從 1995年起，公司在上海以外區(qū)設(shè)立 9個銷售經(jīng)營部，建立輻射 20多個中心城市的銷售網(wǎng)絡(luò)。 2023年 11月 13日，依法變更為上海光明乳業(yè)股份有限公司。上海農(nóng)工貿(mào)集團(tuán)是該公司的控股母公司。 ? 縱向的缺點：提高行業(yè)中的投資、增加商業(yè)風(fēng)險、資源的邊際成本遞增、后向一體化可能會降低靈活性。結(jié)果是“賠了夫人又折兵”。完全陌生領(lǐng)域。預(yù)算從 2億元增加到 12億元。 1994年提出二次創(chuàng)業(yè)。一年成為百萬富翁，兩年是千萬，三年成為億萬富翁。 ? 他提出，只要訂購 10塊巨人漢卡，就提供往返路費。 13天后，賺了 15820元。在深圳讀軟件科學(xué)管理研究生，畢業(yè)后到安徽統(tǒng)計局工作。 ? 發(fā)展歷程 19世紀(jì)中葉－ 20世紀(jì) 20年代， GE（發(fā)電照明系統(tǒng)上延伸出電動機(jī)車，電烤箱以及電冰箱等，垂直結(jié)合）。第六講 企業(yè)多角化、一體化 跨國經(jīng)營與戰(zhàn)略聯(lián)盟 多角化戰(zhàn)略 ? 三種看法： 一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動 ， 同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 。 19201940， 1919年產(chǎn)品種類在 5個以上的企業(yè)所占比重為 ％。 1989年帶 4000元錢及研制的 M6401桌面排版系統(tǒng)又南下深圳，承包了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。一個月后，賺了 10萬元。全國 200多名電腦銷售商，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。 1994年被評為“中國十大改革風(fēng)云人物”。走多元化。 90％股權(quán)是史玉柱個人持有，因此這完全是個人決策。 19941996年，巨人保健品異軍突起。 案例作業(yè)： 請分析巨人失敗的原因。 ? 橫向優(yōu)點：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少競爭對手、鞏固市場地位。 1996年該公司面臨資金短缺，引進(jìn)上實食品控股有限公司（上海實業(yè)的重要控股子公司）加盟。持股權(quán)情況如下：上海牛奶 40％、上實食品 40％、上海國有資產(chǎn)經(jīng)營公司 5％、大眾交通5％、東方希望投資 5％、達(dá)能亞洲有限公司 5％。外地銷售額占總數(shù)已達(dá)到 40％以上。 （二）瞄準(zhǔn)方向、突出主業(yè) ? 緊緊抓住液態(tài)奶特別是保鮮奶和超高溫滅菌奶的發(fā)展機(jī)會，通過發(fā)展液態(tài)奶來發(fā)展乳業(yè)，作響“光明”品牌。出現(xiàn)英商 可的牛奶公司 。 ? 1952年江澤民同志出任益民一廠廠長。 ? 1956年由于益民廠生產(chǎn)奶粉但無奶源，而上海市牛奶公司有牧場，于是在全市產(chǎn)業(yè)調(diào)整中益民廠的奶粉生產(chǎn)全部歸口到上海市牛奶公司。光明品牌產(chǎn)品由奶粉轉(zhuǎn)為液態(tài)奶，公司先后建立了九個乳品廠，建立了多個品牌。 ? 1996年上海市牛奶公司和香港上實控股公司 50對 50組建 上海光明乳業(yè)有限公司 。指企業(yè)（許可方）與另一國企業(yè)（被許可方）簽訂許可證協(xié)議，授權(quán)國外企業(yè)使用本企業(yè)的專利、專有技術(shù)、設(shè)備、工藝、商標(biāo)或其他知識的使用權(quán)，由國外企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，企業(yè)按被授權(quán)者的銷售額收取一定比例的費用和報酬，許可的方式有獨占許可，排他許可，普通許可等。包括合資、合作和獨資。 一時間 ， 中國 IT企業(yè)國際化的呼聲高漲起來 。 與此同時 ， 伴隨著改革開放成長起來的中國企業(yè)更近距離的感受到競爭對手的存在和強(qiáng)大 ， 也更深刻的意識到自己所處的相對弱小的位置 。 全球 500強(qiáng)中的 400強(qiáng)云集于此 ， 中國市場本身就是一個最大的正在國際化的市場 ， 競爭環(huán)境早就不再是全運會 、 亞運會而是奧運會 。 商場如戰(zhàn)場 ， 在與自己的偶像同臺競技時 ， 我們該選擇怎樣的競爭路徑和武器 ？ ? 是退縮 、 逃避 ， 還是嘗試 、 反擊 ？ 張瑞敏說 ， “ 我們不出去 ， 他們就會進(jìn)來 ” ；而柳傳志說 ， “ 讓戴爾知道誰是聯(lián)想 、 誰是楊元慶 ” 。 未來中國的主流企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國一樣 ， 由一批世界級的 “ 國際型企業(yè) ” 組成 。廣東 TCL集團(tuán)已在越南投資 1000萬美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有 50萬臺年生產(chǎn)能力，已占越南 10％的市場份額。深圳華為技術(shù)有限公司承建了香港和記電信網(wǎng)、肯尼亞的國家智能網(wǎng)、泰國的移動智能網(wǎng)。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于國際化經(jīng)營的初級階段。 ? 從地區(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個特點。二是歐美發(fā)達(dá)國家所占比重近年明顯增長，且占了相當(dāng)大的比重。 這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢是長期從事進(jìn)出口貿(mào)易 ， 逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場網(wǎng)絡(luò) ，掌握熟練的營銷技巧 ， 有靈通的信息系統(tǒng) ， 穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道 ，融資便利 。 此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國經(jīng)營的優(yōu)勢是 ， 有外貿(mào)經(jīng)營權(quán) ， 有相對成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力 ， 在國內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò) 。 ? （ 3） 大型金融保險多功能服務(wù)公司包括中國銀行等五大專業(yè)銀行 、 中國人民銀行 、 中國遠(yuǎn)洋運輸集團(tuán)公司等 。 這些企業(yè)數(shù)量多 ， 投資規(guī)模小 ， 經(jīng)營品種單一 ， 但在中國企業(yè)的跨國經(jīng)營中占有不可忽視的地位 ， 而且近年來發(fā)展迅速 。 從理論上來探討企業(yè)國際化發(fā)展過程的一般規(guī)律 ， 盡管形成了許多派別 、 學(xué)說 ， 實際上總是圍繞兩個最基本的問題展開的 ， 一是如何描述企業(yè)國際化過程的連續(xù)性或階段性 ， 二是企業(yè)國際化的成長和發(fā)展的動因是什么 。 ? （ 2） 起飛前夕階段 ? 社會開始出現(xiàn)工業(yè) ， 主要是以吃穿等基本消費品工業(yè)為主 ， 紡織業(yè)是古典的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 。 ? （ 6）追求生活質(zhì)量階段 ? 經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，人們開始追求享受型的生活，第三產(chǎn)業(yè)如服務(wù)、咨詢業(yè)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 ? （ 2）原料出口型：這些國家擁有一種或幾種豐富的自然資源，國家收入來源這些資源的出口，主要消費品依賴于進(jìn)口。 網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為企業(yè)群體在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn) 、 銷售 、 服務(wù)等活動構(gòu)成了彼此相互依存性 ， 這種依存關(guān)系決定了 “ 單個廠商的生存依賴于其他企業(yè)所控制的資源 ， 企業(yè)是通過其在網(wǎng)絡(luò)中的地位來得到這些外部資源 ” 。 比特森于 1998年提出的企業(yè)國際化四要素理論認(rèn)為 ， 企業(yè)組織成長是一個逐步發(fā)展的過程 ， 決定企業(yè)國際化成長過程主要是由四個因素影響的： ? （ 1） 市場知識：企業(yè)組織成長是其對國際市場知識積累 、 同步發(fā)展的過程； ? （ 2） 資源：企業(yè)組織成長是隨同其掌握資源的擴(kuò)大 ， 國際化能力增強(qiáng)的過程； ? （ 3） 市場占有率：企業(yè)組織成長是隨著其市場占有率的提高而不斷擴(kuò)張的過程； ? （ 4） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：隨著企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度加劇 ， 企業(yè)加強(qiáng)對海外市場的爭奪 ， 國際化進(jìn)程加快 。通過組合，得到四種戰(zhàn)略：投資 — 成長戰(zhàn)略、控制 — 多元合資戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、豐收 — 多元組合 — 許可證戰(zhàn)略。 ? （ 3）地區(qū)中心主義：它按一定的區(qū)域劃分和配置資源，管理既集中有分散。 從 1996年至 2023年 ， 該公司銷售增長中有 27%來自海外經(jīng)營 。 ? 第二 ， 沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理 、經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗 ， 為海外分店提供指導(dǎo)和幫助 。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的 . Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了三家 Value Club會員制折扣商店。但這 5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊和本土化的運營經(jīng)驗。直到 2023年，他才放開了異地開店的步伐。 1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購物廣場和山姆會員商店，截至 2023年已在中國開設(shè)了 26家分店。 沃爾