【正文】 000輛，裝配線能運裝嗎？? 要知道具體的型號，要制訂作業(yè)計劃? 車身、發(fā)動機、變速箱、大梁、車橋，等等從何處得到？? 從倉庫取，要提前生產(chǎn)2學習目的? MRP產(chǎn)生背景? 區(qū)別獨立需求庫存和相關需求庫存? 計劃時間片段（ TimeSection）? 學習 MRP原理? 學習 MRP和生產(chǎn)計劃過程預測和公司訂單物料需求規(guī)劃（ MRP）總生產(chǎn)計劃 可用資源主生產(chǎn)計劃（ MPS）ShopFloorSchedules能力需求計劃（ CRP） 可行？不不 , 修改修改 CRP, MRP, 或或 MPS是是6MRP系統(tǒng)功能制造什么何時制造什么項目組成產(chǎn)品MRP系統(tǒng)什么在庫存制造什么項目何時制造制造項目需多久什么在定購7MRP系統(tǒng)功能主生產(chǎn)計劃物料清單MRP系統(tǒng)庫存狀態(tài)采購計劃和其它報告Item Master 采購數(shù)據(jù)8MRP術語：主生產(chǎn)計劃? 說明將要生產(chǎn)的項目? 來自總體計劃 (參見教材 P550特定層以下的項目? 說明 下一層是 1；等等 .10產(chǎn)品結構樹自行車 (1)P/N 1000把手 (1)P/N 1001總架 (1)P/N 1002輪子 (2)P/N 1003車架 (1)P/N 100411物料清單舉例12產(chǎn)品結構例子產(chǎn)品 A的需求量是 批量策略是批量策略是 lotforlot (LFL)。前一期末可用庫存 +凈需求 可用庫存20MRP 計算舉例： 計算總需求主計劃要求開始下訂單： 產(chǎn)品 X第一周 2 個 , 第 2 周 20 個 , 第 4周10個 . 產(chǎn)品 Y計劃的訂單是第 4 周 15 個 , 第 5 周 15個 . 確定部件A的總需求 . XA(1) B(1)YA(1) C(3)21部件 A 解答 *X YA(1) B(1) A(1) C(3)周數(shù)量122203 4 5 1 2 3 4 5151510周 1 2 3 4 5數(shù)量 2 20 1525周數(shù)量總需求總需求 A計劃下訂單計劃下訂單 X 計劃下訂單計劃下訂單 Y22MRP 計算舉例： 計算計劃訂單20提前期提前期 = 3周周 。 批量策略是批量策略是 lotforlot (LFL)。 現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存 = 20 。 安全庫存安全庫存 = 0. 26MRP 計算過程2033 = 3 (可用庫存 ) + 30(第 3周計劃完成入庫 ) 提前期提前期 = 3周周 。 批量策略是批量策略是 lotforlot (LFL)。 現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存 = 20 。 安全庫存安全庫存 = 0. 30MRP 計算過程207 個必須在第 5周完成 (入庫 ). 7提前期提前期 = 3周周 。 批量策略是批量策略是 lotforlot (LFL)。 現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存 = 20 。 3 200 0 0 200 036MRP計算案例：解答（ B）(1個 A產(chǎn)品需要 2個 B部件 )(200個 A產(chǎn)品 )01 2 3 4 5400總需求計劃入庫可用庫存凈需求計劃收到訂單計劃下訂單A產(chǎn)品第 4周下訂單，所以 B部件的生產(chǎn)應該在那時到期. 37MRP計算案例 ：解答（ B）01 2 3 4 54000 0 0 0400400400提前期是 2周 .總需求計劃入庫可用庫存凈需求計劃收到訂單計劃下訂單38MRP計算案例：解答（ C）(1個 A產(chǎn)品需要 4個 C部件 )(200個 A產(chǎn)品 )01 2 3 4 5800總需求計劃入庫可用庫存凈需求計劃收到訂單計劃下訂單 39MRP計算案例 ：解答（ C）01 2 3 4 58000 0 0 0800800800提前期是 3周 .總需求計劃入庫可用庫存凈需求計劃收到訂單計劃下訂單40第八講 庫存太少不安全，庫存太多是浪費！好比吃飯，吃多了撐著難受，吃少了又不管飽！我們應量肚而吃。庫存作用庫存管理的兩難問題增加庫存不影響生產(chǎn) 成本增大降低成本 減少庫存 影響生產(chǎn)n庫存對成本的影響有多大？庫存管理費用率 = 庫存管理費 /平均庫存資金 美國平均 30% 日本平均 20—40%45經(jīng)濟訂貨批量 EOQ 由 F. W. Harris于 1915年在 Westinghouse 提出 假設 :?需求已知且不變不允許缺貨 .?提前期已知且不變一次性交貨 (即時交貨 )?單位采購成本不隨訂貨數(shù)量改變?所有其它成本保持不變47D : 一定時期的需求Q : 訂貨數(shù)量P : 每單位的采購成本S : 每次訂貨的啟動成本或訂貨成本h : 單位時間每單位的庫存成本L : 提前期（前置時間）49 對 TC一次求導 :規(guī)定：得出：最優(yōu)定貨數(shù)量 :5155老 Jack夫婦在上午抵達后入住夫婦在上午抵達后入住 120美美元一晚的標準間，當他要求打折時，總臺服務元一晚的標準間，當他要求打折時，總臺服務員解釋說，上午入住將收取全價，如果在下午員解釋說，上午入住將收取全價，如果在下午和晚上入住，可享受更為便宜的價格。兒子一家由于中途汽車拋錨最晚到達，這時的兒子一家由于中途汽車拋錨最晚到達，這時的房價已低至房價已低至 60美元。美元。 56價格由什么決定？? 為什么服務產(chǎn)品價格不由成本決定？? 價格不由成本決定的例子（機票、球票、電話費、旅店房費等）? 價格與供求關系：價格由供求關系決定，通過調節(jié)價格調節(jié)需求和供給57價格由什么決定？? 引例?? 民航?為什么要給予旅客折扣票 ??航空公司能否僅出售折扣票 ??如何保證全價票的銷售 ??為什么航空公司要實行超訂 (取消預定 , noshow, 超售成本與虛耗成本 )?58? 引例?? 其它服務行業(yè)?電信服務 (白天與晚間 , 周末與周日 )?娛樂及體育賽事 (電影放映時段，比賽項目 )?互聯(lián)網(wǎng)服務 (各類服務產(chǎn)品 )?餐館 (中晚餐價格差別 )?交通運輸?能源供應60上述行業(yè)產(chǎn)品的共同特點? 產(chǎn)品價值的易逝性? 供應能力相對穩(wěn)定，短期內不易調節(jié)? 邊際成本相對于固定成本較小? 銷售可先于生產(chǎn)或消費，產(chǎn)品通常提前預定? 不履行需求或取消需求的可能性? 需求隨時間不斷變化? 市場可根據(jù)消費者的需求偏好進行細分61 MBA64收益管理目標 (航空業(yè)曾經(jīng)最輝煌的 5年 )航線收益率為 1美元收益 :– 美國所有行業(yè)的平均收益大約為 1美元收益 6美分 .– %才能盈虧平衡 .66凈利潤增幅 ={[（ 100%+增加的收入） *R*MF][R*MF]}/（ R*MF）=增加的收入 *R*M/尤其是毛利潤高而凈利潤低的產(chǎn)業(yè) :不同的毛利潤、增加的收入和凈利潤率下利潤的增幅 毛利潤 1% 2% 5% 8%毛利潤 1% 2% 5% 8%100% 50% 100% 250% 400% 100% 17% 33% 83% 133%90% 45% 90% 225% 360% 90% 15% 30% 75% 120%75% 38% 75% 188% 300% 75% 13% 25% 63% 100%50% 25% 50% 125% 200% 50% 8% 17% 42% 67%25% 13% 25% 63% 100% 25% 4% 8% 21% 33%15% 8% 15% 38% 60% 15% 3% 5% 13% 20%收入增加 凈利潤率 = 2% 凈利潤率 = 6%收入增加 69(因此追加銷售的變動成本低 ).? 易腐能力 (不能儲存 )? 細分客戶 (因此可以制定不同的價格標準 ),不同層次的客戶愿意支付不同的價格 .? 區(qū)別對待客戶并非不合法或道德上不負責任 .70童 童 ? 歐耐爾公司預期消費者在春季對 Hammer 3/2 防寒膠衣的總需求是 3200套。防寒膠衣防寒膠衣74的經(jīng)濟成本和各事件的時間線的經(jīng)濟成本和各事件的時間線經(jīng)濟成本 :? 每套售價 $110童 模 童 歐耐爾歐耐爾數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 產(chǎn)品描述 預測 實際需求 A/F 比率 * 排名 k 百分點 **ZENZIP 2MM FULL 470 116 1 %ZEN 3/2 3190 1195 2 %ZEN 4/3 430 239 3 %WMS ELITE 3/2 650 364 4 %WMS HAMMER 3/2 FULL 6490 3673 5 %JR HAMMER 3/2 1220 721 6 %HEATWAVE 4/3 430 274 7 %ZEN 2MM S/S FULL 680 45