【正文】 all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing may beposted in a monarea.?制定采購計劃 ?詢價議價 ?協(xié)議合同 ?安排送貨時間 ?評估供應(yīng)商 1 2 在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 －－ H a m m e r引 子 關(guān)注流程 摘 要 ? 企業(yè)的困惑 ? 案例分析 ? 部門壁壘 ? 一放就亂 ,一抓就死 ? 兩低一高 企業(yè)的困惑 沒有對的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理； 3 所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督； 1 2 3 4 供應(yīng)商 采購流程－優(yōu)化后 已審批 采購需求單 各部門 ?原材料、燃料需求 ?固定資產(chǎn)需求 ?設(shè)備材料需求 ?模具、煤需求 采購訂單 ?收貨發(fā)貨 采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。 ISO9000定義： 流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動進(jìn)程 。 有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。 現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國際先進(jìn)實踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評估、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定 ? 現(xiàn)有管理模式和 流程的完整理解 國際先進(jìn)實踐的廣泛借鑒 ?了解和分析：是怎樣的管理思想，主導(dǎo)了現(xiàn)行流程 ?了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程 ? 借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗 差距和差距縮小途徑的客觀評價 ? 對 1和 2的比較：存在差距的方面、差距的原因 ? 分析：改進(jìn)的機(jī)會和困難、改進(jìn)的成本效益 ? 從 3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、 符合成本效益原則的改進(jìn)方面 ? 從中提出改進(jìn)建議 核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定 核心 管理流程改進(jìn)的目的 流程管理的價值體現(xiàn) ? 滿足公司治理的要求； ? 降低操作風(fēng)險，減少潛在地?fù)p失； ? 優(yōu)化流程設(shè)計，提高工作效率； ? 及時發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點； ? 確保公司策略得以有效地執(zhí)行； ? 確保建立和完善職責(zé)分離的機(jī)制； ? 改進(jìn)信息系統(tǒng)的安全性和可靠性； ? 管理層得以有效的監(jiān)督和控制企業(yè)運作； ? 及時收集有價值的信息，為管理層決策提供依據(jù)。 客戶 股東 人員 企業(yè)策略 業(yè)務(wù)運作 充分發(fā)揮 IT技術(shù)的功能，有效利用現(xiàn)有的資源。 怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的 ？ 客戶服務(wù)部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到會計部。 二級流程 主營業(yè)務(wù)流程 三級流程 日常工作流程 企業(yè)流程也可以從價值鏈的角度劃分 : 核心流程 支持流程 管理流程 示例 某公司的核心業(yè)務(wù)流程 : 1. 市場定位識別流程 。 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 6/7） 業(yè)務(wù)重組的成果 過去： 應(yīng)付帳款部門員工 500多人，計劃裁員 20%。 流程提升的新思路 部門 部門 部門 部門 部門 流程 A 流程 B 客戶需求 流 程 A 流 程 B 部門 部門 部門 部門 部門 客戶需求 流程維護(hù)和優(yōu)化體系 整理信息 質(zhì)量評審 標(biāo)桿對比 明確范圍 明確責(zé)任 制定目標(biāo) 制定措施 正式發(fā)布 效果跟蹤 納入文件 ?顧客評價信息 ?流程失效和缺陷信息 ?發(fā)現(xiàn)問題和原因 ?識別需要優(yōu)化流程 ?標(biāo)桿借鑒 ?發(fā)現(xiàn)改進(jìn)途徑 ?確定流程優(yōu)化 的優(yōu)先級 ?流程所有者 ?流程管理部門 ?明確的優(yōu)化目標(biāo) ?如響應(yīng)時間、成本降低等 ?采取針對性優(yōu)化策略 ?設(shè)計新流程 ?經(jīng)過流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實施 ?將更改后的流程納入文件體系 ?保持跟蹤，審查實施效果 ?如沒有達(dá)到目標(biāo)，要分析原因并重新優(yōu)化 流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程 設(shè)計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護(hù)和管理體系來保證流程 能夠按照設(shè)計的要求運作 ，并能夠?qū)崿F(xiàn) 持續(xù)改進(jìn) 。 流程管理部門及其職責(zé) 企業(yè)流程管理應(yīng)納入公司的日常管理，需要有部門專門擔(dān)負(fù)起流程管理的職責(zé)。 職能域 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程 描述策略 1 這種描述方法通常會導(dǎo)致缺少高階流程的優(yōu)化，且容易陷入細(xì)節(jié)之中。 一般來講，描述流程時，層次數(shù)可取為 3，太多的層次劃分常會造成復(fù)雜性，且并不十分必要。必要時，還可以對其子業(yè)務(wù)流程進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化描述。 圖中“域過程”包括：接訂單、選擇 /采購部件，按訂單生產(chǎn)以及按訂單送貨。 計劃財務(wù)部要求預(yù)付款規(guī)劃技術(shù)部/中央采 購部門核準(zhǔn)？ 準(zhǔn)備付款計劃合同(副本)開始供應(yīng)商審批否是超過限額？是準(zhǔn)備預(yù)付申請單預(yù)付申請單結(jié)束否警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次 ? 局部運用 ? 內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動化孤島 ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 —— 重新設(shè)計不一定導(dǎo)致 IT運用 ? 經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計 ? 經(jīng)營范圍重新設(shè)計 “ Change Challenges Brings the Chance” 變革挑戰(zhàn)、迎接機(jī)遇 歡迎進(jìn)一步溝通與交流 聯(lián) 系 人 專家顧問 木 子 電子信箱 Email: 。 下圖是一個跨功能流程圖的示例。向域提供關(guān)鍵信息，材料或其他資源的人或群體； 輸入物（ Input)： 供應(yīng)商提供的東西； 流程（ Process)： 在該域中，使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，每個步驟就是一個域過程； 輸出物（ Output)： 該域的最終產(chǎn)品； 顧客（ Customer)： 接受輸出物的人、群體或其他域。保持對一個域的全景視角。 我們應(yīng)該知道“盲人摸象”的故事 —— 對企業(yè)來說，僅有局部的細(xì)節(jié)信息，而缺乏全局的“地圖”時，人們難以管理好企業(yè)，更不用說改進(jìn)一個企業(yè)。 ?過 度 控 制 ?重 疊 環(huán) 節(jié) ?等 待 時 間 簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。 這樣，整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進(jìn)的管理體系之下。 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 7/7） 業(yè)務(wù)重組的成果 過去： 訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致