【正文】 慮的關(guān)鍵問題。繪制時首先確定所有利益相關(guān)者，標(biāo)出他們之間的重要關(guān)系，然后分析這張圖表所顯示的風(fēng)險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準(zhǔn)備。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關(guān)者對新戰(zhàn)略的態(tài)度。 30 戰(zhàn)略咨詢工具確定利益相關(guān)者的位置 權(quán)利 利益矩陣權(quán)力 /利益矩陣的一個有價值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關(guān)者與其持有的權(quán)力的關(guān)系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。因此，全面考慮利益相關(guān)者對未來戰(zhàn)略的可能的反應(yīng)非常重要。這種確定利益相關(guān)者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治 /文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略。 31 戰(zhàn)略咨詢工具SCP分析模型SCP分析模型 (StructureConductPerformance Model，結(jié)構(gòu) 行為 績效模型 ) 由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)權(quán)威貝恩 (Bain)、謝勒 (Scherer)等人于 20世紀(jì) 30年代建立的。 SCP模型，從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。 　　 產(chǎn)品差異化 　　在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價格進行競爭。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。 35 戰(zhàn)略咨詢工具經(jīng)營績效 (Performance) 經(jīng)營績效是指特定市場結(jié)構(gòu)下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進入等方面達到的狀態(tài)。SCP provides MECE anizing framework?Identifies key issues?Highlights information gaps?Creates understanding of links between S, C, and PSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industry?Initial impact on S?Resultant impact on C?Ultimate impact on P?Feedback effects 37 戰(zhàn)略咨詢工具競爭對手分析競爭對手分析工具（ Competitor Analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。 新的和潛在的進入者　現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。 ? 競爭對手的歷史。 ? 行業(yè)出版物。 ? 銷售人員的報告。 ? 供應(yīng)商。 ? 雇傭的高級顧問。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： ?競爭對手或潛在競爭對手的名字 ?競爭對手作業(yè)場所的數(shù)量和位置 ?每個單位的人員數(shù)量和特征 ?競爭對手組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細情況 ?產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格 ?按顧客和地區(qū)細分的市場詳情 ?溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 ?銷售和服務(wù)組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 ?市場 (包括重要客戶需求的確認(rèn)與服務(wù) )的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象 ?顧客忠誠度的估計和相對市場形象 ?有關(guān)研發(fā)費用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復(fù)蓋區(qū)域 ?有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策 ?重要顧客和供應(yīng)商的詳情 ?職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策 ?在競爭對手組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情 ?控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情 利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。 營銷職能 生產(chǎn)職能 研發(fā)職能（ 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析 　　對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適合哪一個部分。 41 戰(zhàn)略咨詢工具職能戰(zhàn)略分析營銷戰(zhàn)略 ?相對于自己的產(chǎn)品／服務(wù)策略，競爭對手采用了什么樣的策略 ? ?自己的產(chǎn)品 /市場顧客細分市場的規(guī)模有多大 ?在服務(wù)的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的 ? ?每種產(chǎn)品 /服務(wù)的細分市場的增長如何 ?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的 ?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的 ? ?每個競爭對手的產(chǎn)品／服務(wù)線戰(zhàn)略是什么 ?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ? ?每個競爭對手對新型服務(wù)采取什么策略？ ?每個競爭對手的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 ? ?每個競爭對手在產(chǎn)品／服務(wù)線上或顧客細分市場上的定價策略是什么 ? ?每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? ?競爭對手是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細分市場的 ? ?每個競爭對手的明顯營銷目標(biāo)是什么？ ?競爭對手對市場變化的反應(yīng)速度如何？ ?競爭對手的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 ?每個競爭對手的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? ?它們之間是如何比較的 ?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? ?它們的估計生產(chǎn)能力是多少 ?生產(chǎn)能力利用率如何 ? ?債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運資本各有多少 ? ?每個單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對生產(chǎn)力是怎樣的 ?向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少 ?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng) ? ?采用了什么樣的激勵制度／報酬制度 ? ?什么樣的服務(wù)需要外包 ?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ ?每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的 ?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? ?每個競爭對手應(yīng)變市場變化的靈活性如何 ?每個競爭對手對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快 ? 42 戰(zhàn)略咨詢工具職能戰(zhàn)略分析研究和開發(fā)戰(zhàn)略 ?新的服務(wù)在何處開發(fā) ? ?預(yù)計的研發(fā)經(jīng)費是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? ?研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 ? ?每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進和專利的記錄如何 ? ?每個競爭對手對革新作出反應(yīng)的速度如何 ?做出的反應(yīng)一般有哪些 ? ?與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣 ? ?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴張 ? ?現(xiàn)金和營運資本的管理如何 ? 43 戰(zhàn)略咨詢工具Core Competence　 1990年，美國著名管理學(xué)者 加里 ?哈默爾 和 普拉哈拉德 的核心競爭力（ Core Competence）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境。 Hamel和 Prahalad認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。 這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 45 戰(zhàn)略咨詢工具核心競爭力識別工具如圖所示，它可以幫助我們認(rèn)識企業(yè)自身所蘊涵的核心競爭力。如果企業(yè)具有非常獨特的價值資源，但是企業(yè)卻沒有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無法為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本252。美國貝恩對市場結(jié)構(gòu)進行的分類 55 戰(zhàn)略咨詢工具戰(zhàn)略制定與決策工具SWOT戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣 SPACE波士頓矩陣通用矩陣 GE矩陣內(nèi)部因素評價矩陣 (IFE矩陣 )外部因素評價矩陣 (EFE矩陣 )內(nèi)部 外部矩陣 (InternalExternal Matrix, IE矩陣 )V矩陣BCG三四規(guī)則矩陣麥肯錫 7S戰(zhàn)略三角型 3C三層面理論頁碼565964727981838688909598 56 戰(zhàn)略咨詢工具 SWOT分析的概念 (Framework)Opportunities StrengthThreats Weakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出External Analysis Internal Analysis 優(yōu)點 (Strengths) 缺點 (W eaknesses)機會 (Opportunities)風(fēng)險 (Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SO WOST WT* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的優(yōu)點掌握外部環(huán)境的機會因素了解公司的缺點掌握外部環(huán)境的風(fēng)險因素利用優(yōu)點的外部環(huán)境機會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案 .存有缺點的外部環(huán)境風(fēng)險的對應(yīng)戰(zhàn)略方案 .利用優(yōu)點的外部環(huán)境風(fēng)險的對應(yīng)戰(zhàn)略方案 .存有缺點的外部環(huán)境機會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案 .SWOT 57 戰(zhàn)略咨詢工具根據(jù)服務(wù)的特性，對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率 (BPR)，由此提高市場競爭力靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù)為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO 郵政服務(wù)市場開放的壓力國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場上門取件相關(guān)人力及車輛不足市場及物流專家不足組織、預(yù)算、費用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務(wù)不過完善作為國家機關(guān)，擁有公眾的信任顧客對郵政服務(wù)的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局 )具有眾多的人力資源 (42,000 名 )具有創(chuàng)造郵政 /金融 synergy 的可能性風(fēng)險 (Threats)構(gòu)成郵寄包裹專門組織通過實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤 (Track Trace) 及物流控制 (Command Control)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進入宅送市場進入 shopping mall 配送市場ePOST 活性化開發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù)隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加 ( 預(yù)計到 2023 年年平均增加 38% )隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展機會 (Opportunities)劣勢 (Weakness)優(yōu)勢 (Strength) 內(nèi)部能力 外部因素SO WOWTST信息通訊部郵政物流 BPR/ISP 項目（例）SWOT SO：增長型戰(zhàn)略， ST：多種經(jīng)營戰(zhàn)略， WO：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略， WT：防御型戰(zhàn)略 58 戰(zhàn)略咨詢工具SWOT分析優(yōu)勢機會SO戰(zhàn)略O(shè)1：O2：O3：……S1：S2：S3：……P1：P2：……通過分析 SO、 ST、 WO、 WT，得到若干戰(zhàn)略舉措。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。根據(jù)企業(yè)類型的不同， SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。保守型。客戶處于日趨衰退且不穩(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財務(wù)能力不強，此時，客戶應(yīng)該考慮退出該市場。 當(dāng)向量出現(xiàn)在 競爭 象限時，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。 BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個 SBU提供高額的潛在收益，以及哪個 SBU是組織資源的漏斗。 65 戰(zhàn)略咨詢工具Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來 ，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。 維持戰(zhàn)略：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。 2. 競爭實力（ Competitive Strength）代替了市場份額（ Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進行評估分析。產(chǎn)品 市場發(fā)展階段競爭地位弱強中開發(fā) 增長 整頓 成熟 — 飽和 衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場占有