某咨詢模式分析教材-wenkub
2023-01-23 21:12:56 本頁面
【正文】 事件。 —— 對這些可供選擇方案的相對風(fēng)險(xiǎn)加以評估，哪一項(xiàng)不行動可能是最安全，而且最有生產(chǎn)力的？ 13 模式四：預(yù)料未來 第四種思考模式，使我們能展望未業(yè)，看看它究竟會有什么發(fā)展。他們能夠設(shè)定優(yōu)先順序，并交派任務(wù)。 “ 前途如何？ ” 則是觀察未來。 “ 這事為什么發(fā)生？ ” 則指出了我們對于第二種基本模式 “ 因果 ” 思考 —的需要。 你必須給予一個管理團(tuán)隊(duì)一些共同的準(zhǔn)則和程序，以便收集、分擔(dān)和使用資料來解決問題、做成決策，并確保組織的前途。 一個球隊(duì)也不因?yàn)槠涑蓡T喜歡在一起，就能贏得比賽。 5 一個專家團(tuán)隊(duì)的建立，主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力。1 麥肯錫分析 2 關(guān)于麥肯錫 美國麥肯錫公司，由 Mckensey 先生創(chuàng)建于 1926年，是當(dāng)今世界著名的決策咨詢機(jī)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)的成員在各個方面都是專家。球隊(duì)能贏，是因?yàn)榍蚣急葘κ指呙?，能避免不必要的錯誤，而整個團(tuán)隊(duì)如同一個協(xié)調(diào)良好的個體，凝聚成一體的原故。 不過，團(tuán)隊(duì)精神的產(chǎn)生，必須建立在有能力孕育團(tuán)隊(duì)的精神經(jīng)驗(yàn)之上。這種模式使我們能夠從觀察一項(xiàng)問題的效果，轉(zhuǎn)到了解其發(fā)生的原因，以便能采取適當(dāng)?shù)男袆?，來糾正這個問題，或減少其影響。當(dāng)我們試圖評估，下個月、或未來 5年內(nèi)， “ 可能 ” 發(fā)生的問題，或必須作成的決策時，我們便使用此一基本思考模式。 11 模式二：成因與結(jié)果 第二種基本模式的思考 — 也就是我們能將事件與結(jié)果、成因與結(jié)果，加以關(guān)聯(lián)的思考模式 — 使早期的人類有能力對他所觀察到的東西賦予意義。這種想像及解釋未來的能力，盡管不過是不久以后的未來，而且這種能力也不完善，但它卻使我們受益無窮。 16 第二步：問題分析 第二種理性程序叫作 “ 問題分析 ” 。我們可以分析達(dá)成這個目的的幾個可供選擇的途徑，可以分析每一個選擇方案的相對風(fēng)險(xiǎn)。 第 4號麥肯錫分析元素 組織焦距法與個人焦距法 20 第二篇：麥肯錫 7S模型 7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu) (Structure)、 制度 (Systems)、風(fēng)格 (Style)、 員工 (Staff
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