【正文】 實證研究表明，完全的并購失敗或沒有任何效果的并購占所有并購活動的比例高達42－56％。按照這一思路，并購企業(yè)在選擇并購戰(zhàn)略時的基礎(chǔ)是全面分析企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、所具備的和所需要的戰(zhàn)略資源以及核心能力的狀態(tài)和培育方向。美國著名經(jīng)濟學家，諾貝爾經(jīng)濟學獎得主喬治對于眾多的中小企業(yè)而言，并購不僅是謀求生存的方式，也是其實現(xiàn)“以小吃大”、進行資本擴張的有效途徑。優(yōu)化組合還可以提高資本市場效率。優(yōu)化組合的好處之一就是減少開支，裁減人員。在兼并中，可能會形成一家新的經(jīng)濟實體，而在收購中，被收購的公司則成為收購方的附屬公司。第二節(jié) 相關(guān)概念介紹一、兼并收購的概念“兼并收購”（MergersandAcquisitions縮寫“Mamp。而從戰(zhàn)略角度對這個案例進行分析則可以認識到國內(nèi)銀行境外并購在長期與其發(fā)展戰(zhàn)略可能會有的契合和互動關(guān)系。但是，如果從發(fā)展戰(zhàn)略角度來考量，盡管國際金融環(huán)境具有較大的不確定性，國內(nèi)銀行的國際化發(fā)展仍是大勢所趨，境外并購是國內(nèi)銀行發(fā)展過程中的必由之路。同時，很多國內(nèi)銀行還是積極研究、分析、尋找將來海外并購的機會。另外，根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所的研究表明，一些大型的經(jīng)濟體系比如說美國、日本、德國、法國等國家銀行經(jīng)濟體系里面有15%到20%的銀行資產(chǎn)是投放在海外的業(yè)務(wù)里面，而這個比例在中國國內(nèi)的銀行來說目前大概僅為6%左右，按這個比例來說國內(nèi)銀行境外并購大有空間可為。與此同時，國內(nèi)企業(yè)也加快了“走出去”的步伐，一批優(yōu)秀企業(yè)紛紛把跨國經(jīng)營和境外業(yè)務(wù)納入戰(zhàn)略視野，并積極付諸行動。另外一個原因是全球的金融海嘯對于國際的大型金融機構(gòu)做了一個洗牌，很多境外銀行都受到很大的打擊。A after looking into mainland bank status.Thirdly, China Merchants Bank merged Wing Lung Bank effect was analyzed from price, potential profit, core capital adequacy，shareholder return rate and goodwill Finally, China Merchants Bank merged Wing Lung Bank effect was analyzed from internationalization, synthesis, ine and customer strategy.In a word, the merger was higher in price and lower in future profit from finance，which established solid foundation for the future international strategy of China Merchants Bank.KEY：Mamp。A is the rational choice for mainland banks and experience of successful finance group in the world.There are different ways of evaluating those Mamp。在并購后的短期內(nèi)，銀行的效率指標可能會出現(xiàn)一定惡化，但如果并購符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，則經(jīng)過若干年的整合后，并購效率則有可能實現(xiàn)最初設(shè)想。第三章以招商銀行并購永隆銀行的基本情況為基礎(chǔ)，分別從并購價格、并購對未來盈利能力的影響、并購對核心資本充足率的影響、并購對股東回報率的影響、并購對商譽減值的影響等方面對并購活動的效果進行財務(wù)分析。對于這些并購案例的評價有不同的視角，即可從戰(zhàn)略角度分析并購可能的長期效果，也可從財務(wù)角度計算短期成本與收益。國內(nèi)銀行在這場變革中，如何順應(yīng)歷史發(fā)展的趨勢，面對挑戰(zhàn)，已經(jīng)成為一個不容回避的問題。金融是現(xiàn)代經(jīng)濟生活的核心，如何認清世界金融發(fā)展趨勢，擺正我們自己的位置，壯大自己的實力，已變得日益重要。本文以2008年5月30日招商銀行并購永隆銀行為例,從財務(wù)和戰(zhàn)略兩個角度分析其并購效果。第四章梳理了招商銀行的發(fā)展戰(zhàn)略演變歷程，進一步從國際化、綜合化、收入多元化、協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略等四個方面對并購活動的效果進行戰(zhàn)略分析。并對國內(nèi)銀行在以后的海外并購提出三點建議：準備期要注意發(fā)展戰(zhàn)略的明確、操作中要注意防范并購風險產(chǎn)生、完成后要注意加強戰(zhàn)略整合。A cases, including evaluating potential effect from strategy and evaluating costbenefit from finance. This dissertation analyzes China merchants bank merged Wing Lung Bank effect in strategy aspect and finance aspect.Firstly, the concept of Mamp。A、china merchants bank、evaluating costbenefit from finance、evaluating potential effect from strategy 目 錄摘 要 IAbstract II第一章 緒 論 1第一節(jié) 研究的目的和意義 1第二節(jié) 相關(guān)概念介紹 2第三節(jié) 研究的理論基礎(chǔ) 3第二章 國內(nèi)銀行現(xiàn)狀與境外并購戰(zhàn)略 5第一節(jié) 國內(nèi)銀行現(xiàn)狀 5第二節(jié) 國內(nèi)銀行境外并購動因 7第三節(jié) 近兩年來國內(nèi)銀行境外并購動態(tài) 8第三章 國內(nèi)銀行境外并購的財務(wù)分析——以招商銀行并購永隆銀行為例 14第一節(jié) 招商銀行并購永隆銀行的財務(wù)背景考察 14第二節(jié) 從招商銀行并購財務(wù)成本分析對永隆銀行的并購 19第三節(jié) 從招商銀行并購后財務(wù)影響分析對永隆銀行的并購 21第四章 國內(nèi)銀行境外并購的戰(zhàn)略分析——以招商銀行并購永隆銀行為例 24第一節(jié) 招商銀行并購永隆銀行的戰(zhàn)略背景考察 24第二節(jié) 從招商銀行國際化戰(zhàn)略分析對永隆銀行并購 26第三節(jié) 從招商銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析對永隆銀行的并購 29第四節(jié) 并購永隆銀行未來戰(zhàn)略挑戰(zhàn) 32基本結(jié)論 3438 / 41第一章 緒 論第一節(jié) 研究的目的和意義根據(jù)路透社最新公布的2008全球銀行市值排行榜，占據(jù)排行榜前三甲的三大銀行全部是國內(nèi)銀行。在不遠的將來，國內(nèi)銀行必將在全球金融舞臺里面占據(jù)重要的角色，所以境外并購活動愈來愈多是一種必然趨勢。從2002至2007年，增長了近7倍，從世界第26位上升到13位，高居發(fā)展中國家首位，國內(nèi)對外開放已從單純的“引進來”向“引進來”與“走出去”相結(jié)合的新階段轉(zhuǎn)變。因此，國內(nèi)銀行適時進行境外并購是理所當然、責無旁貸和大有可為的。從一個更長遠的角度來看，國內(nèi)銀行海外擴張步伐會越邁越大，也將更多的遇到如何評價并購行為的問題。在國內(nèi)銀行已實施的境外并購案例中，以招商銀行在2008年10月27日完成對永隆銀行的全面收購最為引人注目。當前，在銀行并購重組乃至相關(guān)領(lǐng)域研究方面，比較缺乏對本土案例的分析和比較。A”），指一家或數(shù)家公司以重新組合的手段和形式。收購兼并是公司經(jīng)營過程中最激動人心的一幕，是爭奪權(quán)力和金錢的搏斗。例如，美國化學銀行與大通銀行互為競爭對手，兩家銀行在紐約市不少街區(qū)的營業(yè)所幾乎是隔街相望。每當經(jīng)濟衰退來臨，率先破產(chǎn)倒閉的是中、小企業(yè)。中國的海爾、青島啤酒等大型企業(yè)也是通過大規(guī)模的并購進行低成本擴張，在短短幾年內(nèi)迅速發(fā)展壯大起來的。斯蒂伯格對此有過精辟的描述：“一個企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨額企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一個突出現(xiàn)象”，“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來。并購戰(zhàn)略是任何一個企業(yè)在選擇開展并購活動時都必須面對的問題。美國著名的麥肯錫咨詢公司以1986年的財務(wù)資料為分析依據(jù)，研究了1972－1983年間英美兩國最大工業(yè)企業(yè)進行的116并購活動，結(jié)果顯示只有23％的并購是成功的，而失敗率高達61％，另有16％收益不明顯。閔亮于2005年對中國2002年發(fā)生并購的上市公司績效進行了實證研究，發(fā)現(xiàn)并購當年公司業(yè)績上升較為明顯，并購后一年則略有上升，但到了并購后第二年則業(yè)績出現(xiàn)較大程度的下降。在西方經(jīng)濟學中，并購重組理論主要包括以下兩個方面：一是推動銀行業(yè)并購重組的動因；二是并購重組的效益分析。如果銀行經(jīng)營的規(guī)模大，就可以取得規(guī)模效益，占據(jù)更大的市場份額；市場勢力強大，可以不受市場環(huán)境變化的影響，提高抵御金融風險的能力，從而增強銀行的競爭能力。在獲取規(guī)模效應(yīng)的同時，銀行并購活動可以互補地區(qū)性優(yōu)勢和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，使一些相關(guān)金融產(chǎn)品的交叉銷售成為可能，商業(yè)銀行成為“金融超市”，創(chuàng)造了更多銷售機會，提高了銀行經(jīng)營效率與盈利能力，達到了范圍經(jīng)濟的效果。如美國大通銀行與化學銀行在1995年的合并據(jù)稱達到了這種效果。此外，合并后新獲得的資產(chǎn)和存款也促進銀行經(jīng)營的多樣化，銀行實行多元化戰(zhàn)略有利于提高銀行價值收益，使銀行收益穩(wěn)定，減少銀行收益波動。其被低估的主要原因包括：由于銀行的經(jīng)營管理未能充分發(fā)揮應(yīng)有的潛能；收購銀行擁有有關(guān)銀行真實價值的內(nèi)部信息；由通貨膨脹造成資產(chǎn)的市場價值與重置成本有差異，目標銀行的價值才會被低估。Q=股票的市值/資產(chǎn)的重置成本，當Q1時形成并購的可能性大。第二章 國內(nèi)銀行現(xiàn)狀與境外并購戰(zhàn)略銀行業(yè)是經(jīng)濟和金融的核心，近年來，國內(nèi)銀行改革創(chuàng)新取得了顯著的成績，整個銀行業(yè)發(fā)生了歷史性變化，在經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮了重要的支撐和促進作用，有力的支持中國國民經(jīng)濟又好又快的發(fā)展。%。（參見圖21）在負債方面，%；，%；，%；，%。截至2007年末，主要國內(nèi)銀行凈利息收入在營業(yè)收入中的平均占比仍高達90%以上，%。所以，國內(nèi)銀行中的國有控股商業(yè)銀行沒有太大的必要繼續(xù)在境內(nèi)進行并購操作，境內(nèi)并購案例更多集中于股份制銀行和小銀行之間的強弱并購。（參見圖24）圖24 08年國內(nèi)黃金和外匯儲備（資料來源：中國人民銀行網(wǎng)站）二、國內(nèi)銀行迅速成長和壯大自2001年以來，經(jīng)過不良資產(chǎn)剝離和國家資本注入，國內(nèi)銀行在資本、總資產(chǎn)與盈利能力等若干方面實現(xiàn)了迅猛的擴張和提升。歷史經(jīng)驗也表明，幾乎所有的國際大型商業(yè)金融機構(gòu)都是通過大規(guī)模的并購迅速壯大的。%。三、國內(nèi)銀行境外上市和境外融資戰(zhàn)略的成功國內(nèi)銀行境外上市和境外融資戰(zhàn)略的成功，為改善自身的風險和收益的匹配關(guān)系創(chuàng)造了良好的條件。四、追求協(xié)同效應(yīng)國外金融機構(gòu)境外并購的經(jīng)驗表明，境外并購的根本目的是為了彌補金融機構(gòu)自身某些方面的短板，通常采用優(yōu)勢互補的策略。中國《金融業(yè)發(fā)展和改革“十一五”規(guī)劃》明確指出，要支持有條件的國內(nèi)銀行“走出去”開展國際競爭?？梢哉f，次貸危機為流動性充沛的國內(nèi)銀行帶來了并購機會。 中國銀行的境外擴張戰(zhàn)略中國銀行在國內(nèi)銀行中國際化程度最高，并在五大洲已具有一定經(jīng)營實力，它的境外擴張戰(zhàn)略采取的是一種內(nèi)生性的境外發(fā)展戰(zhàn)略。截至2007年6月末，中國銀行在中國香港、澳門及26個國家和地區(qū)擁有662家分行、子公司和代表處。建設(shè)銀行在境外地區(qū)選擇方面的指導(dǎo)方針可概括為“做強亞洲、鞏固歐非、突破美澳”。目前，建設(shè)銀行在中國香港、新加坡、法蘭克福、東京、首爾設(shè)有分行。交通銀行境外市場的戰(zhàn)略布局堅持“亞洲為主、兼顧歐美”的原則，亞洲國家和地區(qū)是國內(nèi)對外貿(mào)易和直接投資最為集中的地區(qū)，今后交通銀行將在亞太地區(qū)采取進取型市場滲透策略，通過收購兼并等多種方式加快規(guī)模擴張，提高市場占有率。農(nóng)業(yè)銀行在擁有香港、新加坡分行后，將采取積極進取的策略，將不甘落后于其他三家國有控股商業(yè)銀行。二、國內(nèi)銀行境外并購和設(shè)立子公司、參股當?shù)劂y行方式的比較國內(nèi)銀行進行境外擴張主要有三種方式，一是并購，二是設(shè)立子公司，三是參股當?shù)劂y行。通過收購一家有一定規(guī)模和影響的當?shù)劂y行，不但可省去向當局申請開行、選址、招聘人員、拓展客戶和市場等一系列繁瑣復(fù)雜的工作，還可為盡快實現(xiàn)銀行的本土化打下基礎(chǔ)，且不會中斷銀行業(yè)務(wù)，為收購銀行快速進入當?shù)厥袌鲒A得時間。從當今發(fā)展趨勢看，東道國對外資銀行的監(jiān)管逐步實行子公司化，也就是說無論分行還是子公司，一律按子公司要求監(jiān)管。法蘭克福分行將是交通銀行未來貿(mào)易結(jié)算和融資業(yè)務(wù)的歐盟平臺、歐元的清算中心、銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的歐洲基地。與此同時，美聯(lián)儲正式批復(fù)了招商銀行紐約分行的開業(yè)申請。建設(shè)銀行悉尼代表處的最終目標是在條件允許時盡快升格為分行，從而實現(xiàn)建設(shè)銀行在全球五大洲的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)布局。從招商銀行和工商銀行在美申請設(shè)立分行的經(jīng)驗看，從申辦材料準備開始到正式開業(yè)，正常情況下要用3年時間，如果加上申辦及設(shè)立代表處的時間，整個分行的建設(shè)周期長達8年以上。況且多項研究和實地調(diào)研都證明境外華人業(yè)務(wù)不足以支撐國內(nèi)銀行境外分行的發(fā)展，國內(nèi)銀行新設(shè)分行與國外本土銀行相比基本沒有任何業(yè)務(wù)優(yōu)勢，故而在頭3－5年內(nèi)都難以盈利。各個國內(nèi)銀行都有了境外并購的考慮及未來的規(guī)劃，在近期一段時間國內(nèi)銀行普遍采用了由近及遠的戰(zhàn)略。進入澳洲市場主要是由于澳洲的經(jīng)濟文化氛圍與歐美比較接近，有利于為進入歐美市場做準備。（參見圖24）主線輔線歐美中東及澳洲香港及東南亞成熟市場拉美和其它地區(qū)非洲東南亞新興市場圖24 國內(nèi)銀行境外并購路線四、國內(nèi)銀行境外擴張財務(wù)狀況由于金融危機的影響，國內(nèi)銀行的境外擴張投資2008年上半年的賬面值明顯低于2007年末，且有些已經(jīng)遠遠低于初始投資額，如民生銀行對美國聯(lián)合銀行的投資價值就與最初投資金額相去甚遠。招商銀行并購永隆銀行是迄今以來國內(nèi)銀行對成熟市場銀行絕對控股型并購的最大資金額案例，它在國內(nèi)銀行境外并購案例中具有一定的代表性，從財務(wù)角度對這個案例進行分析則可以認識到國內(nèi)銀行境外并購在短期所面臨的財務(wù)方面的影響和壓力。截至2008年6月30日，招商銀行在國內(nèi)境內(nèi)設(shè)有43家分行，兩個代表處，一個信用卡中心，機構(gòu)數(shù)量599家，資產(chǎn)規(guī)模1,