【正文】 未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強，以增加盈利能力為目標，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個階段所積累的資金、儲備的人才對新業(yè)務(wù)機會進行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入新領(lǐng)域。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風(fēng)險。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略時往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點：客戶資源的共享性。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束。正確的價值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。準確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。對于這三個環(huán)節(jié)認識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。就是要使企業(yè)實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。圖44反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應(yīng)關(guān)系。 可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。總之，金鼎公司目前只是一個房地產(chǎn)公司，而不是一個投資控股公司。那么，如何增強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。 從圖43可以看出，金鼎公司在價值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險，將導(dǎo)致未來總利潤的下降。在將金鼎公司與這五大指標及標桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。分別是：1. 資本雄厚。圖42展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實現(xiàn)的話。 回顧歷史，顧問團隊團隊對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。 人和。其控股子公司成功的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發(fā)展。為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對象和問題設(shè)計的廣泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準確。 結(jié)果幾年下來，錢是砸進去不少，卻始終沒有預(yù)期的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源——金鼎街。 金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強人意，而且價錢更是貴得離譜。57 / 58金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：背景陳述第四章 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 拯救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)?背景陳述 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道。可就是這樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點”翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作——不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問題。 通過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時、地利、人和”三大要素。 地利。這是最關(guān)鍵的。但是，作為成功經(jīng)驗，“天時、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。然而，如果我們仔細琢磨一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說M年做大？憑什么N年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會承擔許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔的壓力……總而言之，這是一個不切實際的戰(zhàn)略目標。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：總資產(chǎn)規(guī)模至少達到100億元；2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。 顧問團隊還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運營特點，將金鼎公司的內(nèi)部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、施工管理和銷售管理。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。借助對企業(yè)價值鏈進行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結(jié)。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控股公司的核心競爭力仍待培養(yǎng)。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)魅跗浜诵母偁幜Γ?或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。 管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。它涉及到客戶資源的整合、市場的細分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖45從治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三個層面具體闡述了兩個轉(zhuǎn)變的過程。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務(wù)之急。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。表42詳細描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。 評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險關(guān)聯(lián)度較小。 應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應(yīng)該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。見圖48。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競爭力入手。通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對人、財、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。 例如針對原集團公司“弱總部”的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強化總部職能管理的任務(wù)上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個集團系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。咨詢就是咨詢，它永遠替代不了企業(yè)自身的努力。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要達到的經(jīng)濟指標或以企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長期的經(jīng)驗和準確的直覺。 有企業(yè)老總?cè)缡钦f：“企業(yè)到底怎么發(fā)展？我想了很久，也沒有一個明確的思路。經(jīng)營全球頂尖級的通訊技術(shù)，覆蓋全球最密集的客戶人群，竭盡“通天”之能事。 不過，就是這樣一家占據(jù)業(yè)內(nèi)壟斷地位的企業(yè)，在發(fā)展的過程中也同樣遇到來自管理上的諸多問題。 另外，天通集團從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經(jīng)驗豐富、管理理念先進的國外運營商，應(yīng)該如何衡量自身的差距？如何參與國際競爭？如何提高核心競爭力？需要哪些資源對戰(zhàn)略進行支持，才能達到戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的？ 區(qū)別于普通戰(zhàn)略咨詢項目，為了解決天通集團這樣一支“國家隊”如何面對來自世界級對手的挑戰(zhàn)，顧問團隊必須將關(guān)注的范圍擴展到全球，將分析的重點集中到國際級電信運營商。那么，顧問團隊的工作就從定義“世界一流”這四個字開始。通過與相關(guān)部門的密切合作，顧問團隊幫助天通集團制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標體系，并從人力資源、營銷和技術(shù)等不同方面向天通集團提出了建設(shè)性的建議，以支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。湘輝科技的老總——朱一鳴，此項基因技術(shù)研究團隊的核心人員，年方二八，留美歸來。此時此刻，他已經(jīng)不能單純地只關(guān)心他的基因技術(shù)了，千頭萬緒的事情壓得他都有些喘不過氣來。平心而論，這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)求助于管理咨詢公司，足見以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經(jīng)對咨詢有了非常到位的認識。在分析了各個方案優(yōu)、劣勢和投資回報率的基礎(chǔ)上，顧問團隊給出了推薦方案。按照朱一鳴的話說是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動，搭框架，選隊伍，建制度”。 其實也真是難為了這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子。后來又應(yīng)政府要求，投資了許多不相干的產(chǎn)業(yè)。最關(guān)鍵的，是當初并沒有認真考慮如何保證這些人的利益最大化問題，這就構(gòu)成了偌大的銀河集團內(nèi)部是一只懶散之軍。 面對這樣扭曲的多元化經(jīng)營企業(yè)，銀河集團現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子并不是無能為力。 在此基礎(chǔ)上，顧問團隊與銀河集團內(nèi)部進行了充分的交流溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰是主業(yè)，要加強誰、培育誰，要退出誰，并統(tǒng)一了管理層的思想。與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，從資源、服務(wù)、交通等關(guān)鍵因素上看，都明顯弱于就近的開發(fā)區(qū)。此刻，他們面對這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！ 顧問團隊進駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。結(jié)合開發(fā)區(qū)自身的地理特點及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對潛在投資者的偏好進行了系統(tǒng)的研究。同時，著手分析開發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項目，設(shè)計了開發(fā)區(qū)投資項目處理方案及投資管理業(yè)務(wù)控制方案。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報告之一 從1998年開始，國內(nèi)企業(yè)邀請咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？ 在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。分別從靜態(tài)、動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個財務(wù)指標分析顧問團隊和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。但是這樣的結(jié)果并不足以說明做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖411可見，%、%%。從圖413可見，%、%%； 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營業(yè)務(wù)利潤率看，還是從靜態(tài)、動態(tài)角度看都比較顯著；而對上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。理論上從實施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。 圖415給出了戰(zhàn)略咨詢項目的框架結(jié)構(gòu)。 圖417展示了一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。位于這三個層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個決策階梯。 圖419給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。 圖421展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程。這是一個從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。對某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。以風(fēng)險發(fā)生概率和風(fēng)險暴露概率為兩軸，可將各種風(fēng)險劃歸入風(fēng)險暴露區(qū)和風(fēng)險控制區(qū)內(nèi)。一般而言，標桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個方面縮小選擇的范圍。雖然咨詢業(yè)自己的歲數(shù)也不大，和許多行業(yè)比起來，是絕對的小子輩，但是誰讓它就是吃咨詢這碗飯的呢，所以咨詢公司必須兩手準備。大約19世紀末期和20世紀上半葉，管理咨詢顧問以“工程師”的角色粉墨登場。尤其是組織理論的出現(xiàn)，讓人們開始關(guān)注組織和組織中的人。波特、現(xiàn)代管理學(xué)宗師彼得20世紀70至80年代，石油危機給管理學(xué)的古典假設(shè)（管理的機械論者）以致命的打擊，財務(wù)業(yè)績成了這場危機中的一大興奮點，顯得格外引人注目。咨詢業(yè)似乎就是在這一次次的滌