【正文】 要多找些與學(xué)習(xí)內(nèi)容相關(guān)的資料，從中找到與自己性格相符的小點，然后再根據(jù)這些小點去各個擊破。用新的方法分析問題，在變化中靈活運用，創(chuàng)出新的工作方法，新的盈利點。通常很多人僅從表面上看就認定這項知識與工作無關(guān)，匆忙放棄，缺乏了主動性。“課程中，講師與培訓(xùn)者該有實際案例的互動。 2009/3/13返回目錄關(guān)于培訓(xùn)這件囧事...... 培訓(xùn)囧事之學(xué)之無用 調(diào)查顯示，%的人認為，學(xué)的時候有收獲，可具體工作時收效甚微；感覺“學(xué)有所得、非常有益”%，%的人覺得“學(xué)著一套、用著一套”。開發(fā)新的模式 一個最佳培訓(xùn)模式除應(yīng)包括傳統(tǒng)培訓(xùn)模式中的核心因素，還應(yīng)具有：（1） 為培訓(xùn)人員提供了一個機構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架；（2） 確保有一個有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運行；（3） 強調(diào)量化目標的重要性，盡管可行性會有差異，要考慮到使培訓(xùn)工作扎根于組織內(nèi)的需要，進而確保它與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，并使培訓(xùn)能在一個和諧的環(huán)境中實施；（4） 培訓(xùn)功能之一就是將不同需求組織起來，并未滿足這些需求做出安排；（5） 不同組織的培訓(xùn)水平不同，因此需要采用的方法也不同。這一模式的弱點表現(xiàn)在兩個方面。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓(xùn)模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。咨詢型模式對于培訓(xùn)人員提高技能極為有益，但對于組織的有效培訓(xùn)實施來說，去不能算做一個非常合適的范例。問題的解決是由經(jīng)營運作和培訓(xùn)服務(wù)相結(jié)合來完成的。它既可以用于組織外部顧問，但也適用于內(nèi)部顧問。組織培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)構(gòu)是培訓(xùn)的內(nèi)在具體形態(tài)，因而制定公司培訓(xùn)內(nèi)容，必須與組織的事業(yè)進步、發(fā)展戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系，然而有時為了適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化，也采用一些應(yīng)急培訓(xùn)的措施。2009/3/13返回目錄人力資源培訓(xùn)如何走 美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋生產(chǎn)力提高的全部原因，作為資本和財富的轉(zhuǎn)換形態(tài)的人的知識和能力是社會進步的決定性原因。因此，只有針對公司崗位建立分層分類的任職資格標準，培訓(xùn)才有可能緊密結(jié)合公司業(yè)務(wù)，有人把基于任職資格管理的培訓(xùn)稱為“手術(shù)刀式的培訓(xùn)”，表達其精準、有效，是很貼切的. 職位類縱向分層才能使培訓(xùn)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合——手術(shù)刀式的培訓(xùn)很多公司的業(yè)務(wù)部門主管常常反映，人力資源部所指定的培訓(xùn)課程往往流于形式，雙方就是否去參加培訓(xùn)進行博弈，竟然成了不少公司在人才培養(yǎng)過程中的主要問題。任職資格標準是建立在職位族的基礎(chǔ)上的，職位族將錯綜復(fù)雜的職位按性質(zhì)相同的原則歸為有限的幾個大類，并進行分級，使得培訓(xùn)體系的建設(shè)能夠聚焦到特定的方面，能大大提升培訓(xùn)的系統(tǒng)性、針對性、有效性。決定出門之前又盼望最好下場雨，來到顧客家按門鈴時又矛盾地希望顧客不在家。 這一天是“情人節(jié)”，小黃在妹妹的百般鼓勵下，終于羞答答地把電話拉到房中，關(guān)上房門，然后戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地撥電話給這位女同事，希望能約她共度佳節(jié)。上個月公司來了一位新的女職員，她也是小姑獨處，名花無主。 說明：江山易改，本性難移，染色的烏鴉，禁不起雨水的沖洗。 有一天，亞福羅迪特想試探貓在變成人形后性格有沒有改變，就在房間里放進一只老鼠。 勞動與法人力資源本期要目快速進入 點擊頁碼 226。 人資管理168。濟南興邦信息咨詢中心Tel:053186988301人 力 資 源Human Resources2009年第110期3月9日3月16日168。 員工關(guān)系168?！济科谛蕾p與您共讀〗 3【培訓(xùn)發(fā)展】 5手術(shù)刀式的人才培養(yǎng)解決方案—任職資格與人才培養(yǎng)體系 5人力資源培訓(xùn)如何走 7關(guān)于培訓(xùn)這件囧事...... 8越是非常時期，HR越要站對位置 9梅奧的霍桑效應(yīng) 11值得爭取的福利——企業(yè)培訓(xùn)機會 12【績效考核】 13KPI、健康與生命周期 13績效管理成功實施有三大前提 14人力資源部門的績效評估 15如何執(zhí)行好績效考核管理方案 19績效考核的導(dǎo)入實施操作及注意事項 21【人資管理】 24如何進行高效的工作設(shè)計 24雇傭方式要“量體裁衣” 25能夠符合他們的預(yù)算和現(xiàn)有的IT人力資源 27變革時代的人才戰(zhàn)略 27家族企業(yè)的人力資本管理 28形勢、壓力 HR經(jīng)理充電為哪般 30中小企業(yè)如何打入成熟市場 30人才使用觀：“疑”還是“不疑”？ 31標本兼治的人力資源管理 32你必須要有一樣拿得出手 34【員工關(guān)系】 35金融危機下，如何讓員工更忠誠 35【招聘選拔】 37企業(yè)招聘新法寶:標志性體驗 37【薪酬福利】 38員工激勵:獎金與加薪 向左還是向右? 3808年地產(chǎn)高管薪酬榜 38大公司高管“減薪”陽謀 39別讓高薪脫離業(yè)績考核 41“我要漲工資”——調(diào)薪的技術(shù) 42熱議：中國實現(xiàn)四天半工作制 43〖勞動與法〗 44該不該恢復(fù)“五一”黃金周？ 44人大代表建議設(shè)立勞動者經(jīng)濟補償基金 45原單位被兼并，勞動合同是重簽還是變更？ 45單位能辭退不簽勞動合同的員工嗎？ 46工人無端被“炒魷魚”法院判企業(yè)賠償 47單位拒不簽無固定期限勞動合同，賠償金怎么計算？ 48辭退員工強占證書公司被判敗訴 49變相裁員有損勞動者權(quán)益 49勞動關(guān)系托管期間應(yīng)當如何認定與新單位的關(guān)系 51〖每期欣賞與您共讀〗本性難移 一只雌貓愛上一位英俊的青年，就向女神亞福羅迪特祈禱，請求把它變成人的樣子。這時，貓忘記自己已經(jīng)是人，就從床上跳下來，敏捷地捉住那只老鼠，放進嘴里吃掉。要了解一個人的本性，須從他日常待人處事的細節(jié)上觀察，不可只看外表，而遂下結(jié)論。大概是緣分已到，小黃對這位小姐的到來視為天意。 妹妹在房外靜候了好一陣。一方面要成功，另一方面又不敢提起勇氣去爭取。如下表，公司的近百個崗位可以歸入到有限的7大類中：其根本原因在于培訓(xùn)規(guī)劃與業(yè)務(wù)脫節(jié)，只是簡單的從崗位分析、員工素質(zhì)診斷來建立培訓(xùn)需求體系，培訓(xùn)沒能有效幫助到業(yè)務(wù)部門。但是它的取得不是無代價的，它需要通過投資才能形成，組織培訓(xùn)就是這種投資中重要的一種形式。所以，作為培訓(xùn)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，應(yīng)當把組織長期發(fā)展與當前的生產(chǎn)結(jié)合起來，共同納入企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容。盡管受到現(xiàn)有工作的限制，咨詢?nèi)匀皇桥嘤?xùn)者未來工作方向。咨詢過程可以劃分為以下幾個階段：獲準進入，調(diào)查與分析，完成，推出。系統(tǒng)型模式 系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計劃的實施培訓(xùn)。遠景（期望設(shè)想）、使命（組織存在的意義）和價值（對前兩者的易理解的解釋），都必須在對目標的具體關(guān)注之前確定。首先，泰勒提出的雙環(huán)在嚴密程度上不足；內(nèi)環(huán)是充實、清晰的，而外環(huán)則尚待完善，遠不夠理想。但是，為了達到最佳效果，建議在從事培訓(xùn)周期的各項活動時，記住以下要項：（1） 在任何情況下，都需要培育組織的培訓(xùn)文化。 “聽聽激動，想想沖動，回去一動不動。而案例應(yīng)該來自實際工作的案例，這樣才能真正做把培訓(xùn)的知識與工作相融合。這個時候，我們需要主動去思考這項知識如何運用到實際工作中，主動去打開理論與實際工作之間的那個結(jié)。 培訓(xùn)囧事之三分鐘熱度顯然關(guān)于培訓(xùn)，很多人有“三分鐘熱度”的經(jīng)歷，如何克服它，卻是一件令人頭痛的事。比如最常見的英語學(xué)習(xí)，多下載些自己喜歡的英文歌和原版英文VCD，最好有故事情節(jié)的那種，然后不停地聽，不停地看，這樣能多堅持一些時間。這類情況的人，是沒有想清楚自己需要什么培訓(xùn)，這樣很容易使整個培訓(xùn)變成了“雞肋”。要讓執(zhí)行計劃成為一種習(xí)慣，就像每天早晨要晨練一樣，如果我們把計劃中的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)用有規(guī)律的時間做下來，成為習(xí)慣，就能真正讓三分鐘熱度成為“過去式”。有位大學(xué)生說：“我覺得大學(xué)生考證是明智的選擇，也是必需的選擇。她坦言，在招聘時，第一看的是學(xué)歷，第二看重就是申請者是否有相關(guān)工作經(jīng)驗，也就是實際的操作能力，然后才是與該職位相關(guān)的認證。 做過多年獵頭現(xiàn)任某咨詢公司HR的小美表示：“以前做獵頭時，證書從來不是必要的砝碼。證書有分類，各有分別，所以首先我們在選擇培訓(xùn)時，需挑那些與自己職業(yè)相關(guān)的，同時也是實際工作中會運用到的。當培訓(xùn)所學(xué)不能真正運用到實際工作中，為工作服務(wù)，那么這樣的培訓(xùn)或證書是無效的。所以，我們必須對人的成本有系統(tǒng)性總結(jié)，作為裁員建議的數(shù)據(jù)支撐。 很多老板在被問到裁員先裁誰的問題時，會調(diào)侃性地有兩個趨勢性發(fā)言：一個是裁貴的，一個是裁閑的。舉例來說，一個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監(jiān)，從絕對值來看，絕對是企業(yè)中“貴”的那一部分，但從其給企業(yè)帶來的實際收益來看，相對價值的對比他就有可能是“貴”族，有可能是非“貴”一族。 我本身在軟件、高新企業(yè)，對此很有感觸，會經(jīng)常跟高層舉這樣一個價差錯覺的例子：一個月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進，進來后也特別關(guān)注他的工作表現(xiàn)。些隱性成本累加起這，可能從2K直接增加到45K！而從研發(fā)項目的周期來看，這部分初級崗位并不是時時需要。我一直贊同人力外包，在新法對裁員作出種種限制的情況下，轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)外包”模式，不僅可以發(fā)現(xiàn)并剪裁性價比的邊緣職位，且能有效去除死角。但是這個道理我們一定要擺出來，講清楚利弊。我之前服務(wù)過的一家公司，一直沒有給員工上保險，跟老板提了多次都被駁回。人員規(guī)模越大的公司，越應(yīng)該遠離機會成本，因為它不幸的破壞力也會成倍增加。這里面有幾個步驟：第一，高管層高調(diào)減薪。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。公開進行裁員，確實會給員工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更會給員工帶來非官方的揣測與小動作，不但不能減少這種恐慌，更會讓公司里言四起、人人自危，加深這種恐慌情緒。這種做法值得借鑒，不過，維護這個資料庫需要耗費大量的人工，所以，分類就顯得尤為重要。 五、快速恢復(fù)并提出補償 這主要是指被減薪的人員。保守治療沒有開刀來得痛，但也沒有開刀來得快，治療的結(jié)果可能是痊愈、惡化，不得不開刀、不好不壞或轉(zhuǎn)變成慢性病，長期服藥。培訓(xùn)的學(xué)員也一樣，他們首先是社會性的。所以講師促動學(xué)員交流和分享，就比講師自己講授還重要。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范，而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。因為無論有無正式組織，在一個30來個人的培訓(xùn)班中，一定會出現(xiàn)非正式組織。他不可能讓所有的學(xué)員，很快了解他，他也不可能很快了解所有的學(xué)員，那他怎么開展工作？其實他應(yīng)該做的事情，助教都可以做，否則要助教是做什么的？培訓(xùn)公司的價值體現(xiàn)在哪里？ 在一個小組的組長，還是很有必要的。工人的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。你可以在培訓(xùn)現(xiàn)場做任何事，但不能干擾別人！2009/3/13返回目錄值得爭取的福利——企業(yè)培訓(xùn)機會 培訓(xùn)機會更加值得爭取 在大多數(shù)人的意識中，加薪、晉升是要自己去努力爭取的。本次調(diào)查數(shù)據(jù)就顯示：很多企業(yè)都愿意在2009年加大培訓(xùn)方面的投入。因此，拿到員工手冊以后先不要急于去關(guān)心社保、補充養(yǎng)老金之類的福利問題，而是先了解一下培訓(xùn)福利的具體情況以及它的操作流程。而從員工的反應(yīng)來看，這樣的計劃只是簡單的框架，看不出有任何針對自己的實際安排，所以基本會忽略掉。若連企業(yè)有哪些培訓(xùn)內(nèi)容都不知曉，那培訓(xùn)機會自然輪不到你。若是考證類的培訓(xùn)，你在向上司申請的時候還要盡可能的淡化這張證書的特質(zhì)，強化它的功能性作用以及使用性價值，不然很難得到上司的支持。 拿出工作成績：企業(yè)培訓(xùn)是否能夠人人平等？回答是肯定的。 當然，也有人采取劍走偏鋒的方式，比如拍馬屁、套近乎等等，如果你做足了功課，覺得公司的體制允許這種方式的存在，那也不避諱亮出你個人魅力的招數(shù)。2009/3/11返回目錄【績效考核】KPI、健康與生命周期 我發(fā)現(xiàn)，在中國特色環(huán)境下，一項事物如果被人們重視到作為KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標）的程度，其生命周期會明顯縮短。為了刺激學(xué)者多發(fā)表論文并與國際接軌，中國政府部門和研究機構(gòu)將國際上常用的SCI作為KPI之一，不僅用之評價科研機構(gòu)的研究水平和績效，而且甚至根據(jù)其進行資源配置，結(jié)果導(dǎo)致出現(xiàn)了很多制造SCI的活動和做法，甚至弄虛作假，將好端端的SCI變成了某些情景下人人喊打的東西。分析其中KPI的確定過程，我們發(fā)現(xiàn)，①KPI往往并不惟一，而且其相互作用關(guān)系非常復(fù)雜，需要經(jīng)過大量的科學(xué)研究、（臨床驗證）實踐檢驗才能確定下來。一是KPI確定的嚴肅性和科學(xué)性，特別是其在整體運行中的價值。三是我們社會對法規(guī)、制度、規(guī)范、科學(xué)的尊重和對違規(guī)、違法者的懲罰急需改進，否則社會秩序和持續(xù)健康發(fā)展會受到嚴重傷害。這種想法是非常錯誤的。試想一下，人力資源部門緊緊是公司里的一個子部門，沒有老總授予的權(quán)力，怎么處理與其平級的副總，經(jīng)理呢？公司里的上級管理者不執(zhí)行，怎么能讓下面的員工積極配合執(zhí)行呢。人們往往發(fā)現(xiàn)，在同一個公司不同的部門管理，其管理體系往往是不一樣的。公司里每個部門都有自己的特點，要在個部門把其工作的特性融入到績效考核的標準制定當中，而不是單立門戶，而造成體系混亂，績效考核難以推廣執(zhí)行。BSC和KPI體系的綜合結(jié)構(gòu)是一種適合人力資源部門績效評估的方法，是BSC和KPI兩者的結(jié)合體。這種方法的優(yōu)點在于能夠?qū)⒉块T的績效與企業(yè)、組織整體的績效很好的聯(lián)系起來，也能夠很好的使企業(yè)各部門的工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來。 關(guān)鍵績效指標（KPI）是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準，也就是說，關(guān)鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的[3].在本文中是用于具體考核BSC中四個維度的關(guān)鍵指標。BSC和KPI體系的綜合結(jié)構(gòu)為一個復(fù)合層次結(jié)構(gòu)。 A崗位B崗位C崗位關(guān)鍵績效指標的設(shè)定在人力資源部門績效評估的方法這一部分，采用平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標（KPI）體系來對人力資源部門績效做綜合評估。