【正文】 倍壓縮。 三、企業(yè)過程再工程的作用再工程的實施將使企業(yè)發(fā)生根本性的變革，增強企業(yè)的活力，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。同時，再工程對員工的素質要求更高了，要求員工能勝任多層次的工作。所謂企業(yè)過程是指為了完成某一目標或任務而進行的一系列跨越時空的邏輯相關活動的有序集合。由于再工程理論突破了傳統(tǒng)的企業(yè)分工思想，強調以過程為核心，改變了原有的以職能為基礎的管理模式，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路，因此在短短的數(shù)年間，在西方企業(yè)界掀起了研究和實施再工程理論的熱潮，并被譽為是18世紀英國經(jīng)濟學家Adam Smith的專業(yè)分工理論之后具有劃時代意義的企業(yè)管理理論。 工作流的瓶頸確定以后，最重要的問題是找出解決瓶頸問題的方法。前者側重于技術上的討論，后者側重于思想上的研究。作者是復旦大學博士后羅邦鈿和福建省委辦公廳技術中心羅邦瑩高工。近年來，隨著企業(yè)過程再工程（BPR，即人們通常所說的企業(yè)業(yè)務重組）理論和實踐的興起，關于工作流的問題成為研究和實踐的熱點，而信息技術的發(fā)展正成為其最主要的工具。 工作流管理的目標就是發(fā)現(xiàn)工作流的瓶頸，解決瓶頸問題，提高工作質量和效率。 企業(yè)過程再工程是當今西方管理理論研究的熱點。本文首先提出了自己的工作流定義，拓展了原有定義的內涵；然后討論了再工程對工作流的影響。工作流瓶頸的解決方法多種多樣，本文例舉了生產(chǎn)過程工作流瓶頸的四種類型，分析其瓶頸的解決方案，以說明工作流瓶頸的一般解決方法。 一、企業(yè)過程再工程的本質特征MichaelHammer博士首先提出再工程概念，他認為企業(yè)過程再工程是對企業(yè)過程進行根本反思，對其重新進行設計，使衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關鍵指標，如成本、質量、服務和速度等得到奇跡般的改善。通過考察企業(yè)過程的發(fā)生、發(fā)展和終結，確定、描述、分析、分解整個企業(yè)過程，重構與企業(yè)過程相匹配的企業(yè)運行機制和組織機構，實現(xiàn)對企業(yè)全過程的有效管理和控制，能夠使企業(yè)真正著眼于過程的結果，消除傳統(tǒng)管理中只注重某一環(huán)節(jié)而無人負責全過程的弊端。在工作開始階段，再工程更強調觀念教育而非技能培訓。 (1)再工程的實施使企業(yè)更貼近市場。再工程吸收了先進的管理理論和技術，利用并行工程等思想，可大幅度壓縮產(chǎn)品的開發(fā)周期，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代頻率；同時，再工程以企業(yè)過程為核心，徹底消除了傳統(tǒng)管理模式中人為因素的影響，減少了中間環(huán)節(jié)傳遞、協(xié)調、控制而產(chǎn)生的成本；再工程否定了傳統(tǒng)管理模式中的多余監(jiān)控，管理層級的減少使得管理成本大大降低。而且，再工程考慮了市場反饋信息的作用，采用柔性制造系統(tǒng)等先進理論開發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品，可以最大限度地保證產(chǎn)品質量的全面提升。 由于企業(yè)過程再工程是對企業(yè)的一場生死攸關的革命，因此，通過根本性的變革建立以企業(yè)過程為核心的運營機制和組織機構，可能會給企業(yè)帶來巨大的震蕩。目前，我國大多數(shù)企業(yè)尤其是國營大中型老企業(yè)，一線工人接受教育程度低，缺乏知識技能，自身學習基礎薄弱，學習欲望不強，僅能完成某一環(huán)節(jié)的簡單勞動，無法勝任再工程對員工智能素質的要求。目前，我國大多數(shù)企業(yè)還處于人工或機械化流水線生產(chǎn)階段，信息技術應用層次低，遵循傳統(tǒng)的工業(yè)工程原理組織生產(chǎn)，生產(chǎn)技術、生產(chǎn)方式十分落后。 第三，再工程強調組織機構重建，管理層級精簡。這是黨和國家的正確決策，它和企業(yè)過程再工程的目標可以說是異曲同工。我國企業(yè)在改組、改造和重組時，可以從分析、識別和改進企業(yè)過程開始，圍繞企業(yè)過程重構企業(yè)的運營機制，注重探索先進理論和技術在生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理中的運用途徑，逐步讓企業(yè)懂得實施再工程的必要性和迫切性。 企業(yè)過程工作流與再工程一些國外學者認為,許多有關工作流的概念起源于70多年前的管理理論和實踐，包括時間動作研究(Timeandmotionstudies)，全面質量管理(TQM：Total Quality Management)等。工作流是外來詞，其對應的英語有兩個詞：Workflow及Work Flow。許多人從不同的角度提出自己的觀點和理解： 第一種觀點：工作流(Workflow)與計算機支持協(xié)同工作（CSCW）是同義詞。如Howard Fenton在《A Workflow Strategy ThatWorks》一文中說對不同的選擇方案得出不同的成本/效益比，通過圖形描述，量化和分析生產(chǎn)率。 還有其他的理解和定義，雖然表述各不相同，但是它們都說明了工作流和其他管理思想、技術一樣，是一種優(yōu)化方法，對工作進行優(yōu)化的思想和技術。 目前,有人把以上兩個概念與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談。工作流系統(tǒng)的一個基本任務是通過把那些常規(guī)任務進行自動化來提高企業(yè)的工作效率。這也是說明工作流管理不僅是一種技術，同時也是一種思想。在再工程之前，企業(yè)是按職能分工來組織整個企業(yè)經(jīng)營的，過程的活動分散在不同的職能部門意味著過程工作的動態(tài)流動要跨越不同職能部門，工作流被部門強行割裂，這不僅影響了工作流動態(tài)流動的效率，而且給全局工作流的過程描述帶來困難，從而無法從全局的范圍內進一步優(yōu)化工作流。在一個過程中,工作由開始輸入,經(jīng)過一系列的中間活動,最后輸出,形成工作流。 工作流瓶頸的管理是一個持續(xù)不斷的過程，原有工作流一個瓶頸的發(fā)現(xiàn)和解決，使得工作流得到優(yōu)化，其過程業(yè)績上升，同時又會產(chǎn)生一個新的瓶頸，這是對隱藏的深層次問題的暴露。后來，瓶頸這個概念的使用范圍逐步擴大到許多行業(yè)，泛指那些限制了整體最大能力（水平）的、少數(shù)能力（水平）最小的幾個因素。本文提出一種優(yōu)化工作流的分解方法來找出工作流的瓶頸。 二、畫出工作流圖企業(yè)經(jīng)過BPR形成了一個個過程，過程與過程之間的聯(lián)系比較小，而過程內部的聯(lián)系則比較大。在傳遞過程中，工作是不變的，而活動是工作處理的主要場所。 一個過程一般存在很多活動，而活動之間的聯(lián)系又比較復雜，如果把所有的活動和所有的聯(lián)系都畫出來，那將是一個很復雜的網(wǎng)絡圖，理解和分析難度增大。通常，如果發(fā)現(xiàn)某個部門的工作堆積,或者該部門的工作無法滿足其他部門的需求，那么便想當然地增加勞動力；反之，則考慮減少勞動力。 例1：某部門中活動A的輸入集為I{i1,i2,i3,...im}，輸出集為O{o1,o2,o3,...om}，存在{i1,i2,i3,...im}，使O{o1,o2,o3,...om}{i1,i2,i3,...im}。假設瓶頸的原因是部門里處理o1,o3的人手不夠，那么增加勞動力能夠解決問題，但是增加什么類型的勞動力呢？只有分解后，才知道要增加能夠處理oo3的人，即能夠加工{i1,i2,ik}{i3,i4,i5,…ij}的勞動力，而不是其他類型的勞動力。例如在產(chǎn)生o3時，要求i3,i4，i5,...,ij必須同時處理。但是如果不對輸入集進行分解，那么只能看到活動A效率低下的現(xiàn)象,卻無法挖掘其中深層次的原因：瓶頸的癥結并不在該部門內部，而是部門外部i3的姍姍來遲造就了效率的低下。因此上一個活動輸出的分解對下一個活動輸入的分解有一定的參考價值；甚至在很多情況下，可以把上一個活動的輸出集本身或經(jīng)修正后的結果，作為下一個活動的輸入。 對輸出集分解的另外一個原因是為了建立輸入/輸出子集的映射關系。為活動B的一個輸出子集）的情況，依此類推，一直追溯到發(fā)生問題的最終根源。 2．輸入/輸出分解的原則 如何分解活動的輸入和輸出呢？下面先定義3個概念： 定義1：我們把每一個輸入/輸出子集稱為一個因子，其中輸入子集i1,i2,i3,...im稱為輸入因子；輸出子集o1,o2,o3,...om稱為輸出因子。 根據(jù)以上定義可提