【正文】 產(chǎn)業(yè)也處境艱難，不僅福特汽車連續(xù)出現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的虧損，諸如通用汽車等巨頭也紛紛陷入破產(chǎn)重組的困境。2011年上半年，我國境內(nèi)投資者共對全球117個(gè)國家和地區(qū)的2169家境外企業(yè)進(jìn)行直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類對外直接投資239億美元，同比增長34%。此外，在進(jìn)行大額并購時(shí)中國企業(yè)還表現(xiàn)出比較喜歡收購多數(shù)股權(quán)的特點(diǎn)。但是自2004年起，海外收購呈現(xiàn)出迅猛增長的勢頭。2004年我國企業(yè)海外并購額達(dá)70億美元，僅聯(lián)想收購IBM 。2000年至2010年，境外并購交易額在五億美金以上的，收購多數(shù)股權(quán)的交易占到63%；而在境內(nèi)的大額并購交易中，收購多數(shù)股權(quán)的交易僅占到36%。但是，近年來中國企業(yè)海外收購失敗的案例也頻繁出現(xiàn)，包括一些已經(jīng)完成多起海外并購交易的公司也常出現(xiàn)于失敗者的名單中（參見表2），這也反映出中國企業(yè)海外并購的經(jīng)驗(yàn)和能力仍然有較大的欠缺之處。但與之相對應(yīng)，在不斷增長的內(nèi)生性市場需求以及政府出臺(tái)汽車以舊換新補(bǔ)貼政策的刺激下，2009年中國汽車市場逆勢而上，汽車銷售量增長了46%，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1360萬輛，并一舉超越美國成為全世界最大的汽車市場。與美國的汽車之父福特一樣，李書福在造車初期不僅也被稱之為“汽車瘋子”，在經(jīng)營理念上也是專注于大眾消費(fèi)市場。為了克服發(fā)展瓶頸，吉利除加大與國內(nèi)科研院所的研發(fā)技術(shù)合作外，加快開發(fā)中檔車型外，也在不斷尋求國際上的合作與并購機(jī)會(huì)。自2007年以來，福特開始實(shí)施“同一個(gè)福特”戰(zhàn)略，即把公司所有的資源向福特品牌傾斜，并由此開始了非核心資產(chǎn)的剝離，先后出售了阿斯頓馬丁、捷豹、路虎等品牌。（二）吉利收購沃爾沃大事記1. 2002年：李書福第一次公司在內(nèi)部會(huì)議上表示收購沃爾沃的意愿。5. 2009年3月：吉利獲得國家發(fā)改委的支持函。9. 2010年3月：吉利和福特汽車達(dá)成協(xié)議，正式宣布以18億美元收購沃爾沃轎車。從吉利集團(tuán)看，收購?fù)瓿珊?，吉利獲得了沃爾沃9個(gè)系列產(chǎn)品、3個(gè)最新平臺(tái)、全球2000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，難以估值的人才和高端品牌價(jià)值，以及重要的供應(yīng)商體系，極大地彌補(bǔ)了自身的缺板。作為在國際上名不見經(jīng)傳的中國汽車企業(yè)，吉利能夠成功收購沃爾沃絕非僥幸。3. 聘請了國際并購經(jīng)驗(yàn)豐富的專家團(tuán)隊(duì)。在整個(gè)收購過程當(dāng)中，李書福親自帶領(lǐng)吉利團(tuán)隊(duì)與顧問公司的團(tuán)隊(duì)總計(jì)200余人，全身心地投入到這項(xiàng)工作中，整個(gè)并購項(xiàng)目的操作嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、有序，最后達(dá)成的簽署協(xié)議文本的頁數(shù)超過了1萬頁，成交價(jià)也低于了福特的報(bào)價(jià)。5. 構(gòu)建多方融資平臺(tái)保障。吉利收購沃爾沃的項(xiàng)目公司為上海吉利兆圓國際投資有限公司，在總注冊資金81億元人民幣中，吉利、大慶國資、上海嘉爾沃，出資額分別為41億、30億、10億元人民幣，股比分別為股權(quán)比例分別為51%、37%和12%。同時(shí)，還為新沃爾沃描繪了宏偉的發(fā)展藍(lán)圖，增加其對并購后發(fā)展的信心。但是其下屬的吉利汽車的負(fù)債只有180億元，較上年增長約20億元，資產(chǎn)負(fù)責(zé)率約為62%，與2009基本持平。三、失敗案例分析：光明收購優(yōu)諾2011年2月3日，在法國酸奶制造商優(yōu)諾公司的競購中，光明食品集團(tuán)正式向賣方提出了首輪非約束性報(bào)價(jià)，對優(yōu)諾公司100%。在出價(jià)高出競爭對手1億歐元的情況下光明集團(tuán)卻仍然競購失敗，這一案例引人深思。自2010年起，光明集團(tuán)曾多次參與國際食品行業(yè)的并購，但以失敗居多（參見表3）。2. 被收購方法國優(yōu)諾公司（Yoplait）優(yōu)諾是全球第二大酸奶制造商，僅居于達(dá)能之后。2010年9月，優(yōu)諾股東之一的法國私募股權(quán)公司PAI Partners計(jì)劃售出所持股份，而另一個(gè)股東法國農(nóng)業(yè)合作社Sodiaal仍將長期持股該公司，而Sodiaal本身也是優(yōu)諾的供應(yīng)商。2. 2010年12月：光明集團(tuán)確定收購意向。6. 2011年2月28日：光明集團(tuán)得到賣方顧問的正式書面通知，確認(rèn)光明進(jìn)入第二輪競標(biāo)程序。據(jù)相關(guān)資料介紹，通用磨坊是一家世界500強(qiáng)的美國企業(yè)，主要從事食品制作業(yè)務(wù)，為世界第六大食品公司。法國農(nóng)業(yè)合作社Sodiaal的律師事后說明，盡管光明在各方報(bào)價(jià)中最具競爭力，但考慮到優(yōu)諾與通用磨坊多年特許合作中已建立起相互之間的信任關(guān)系，而且通過合作可以避免雙方目前的訴訟風(fēng)險(xiǎn)，因此最后選擇了通用磨坊。光明集團(tuán)的“走出去”戰(zhàn)略的準(zhǔn)備工作開始于2009年下半年，在國際并購市場上仍屬于“新兵”。如同此前多起中國國企海外并購一樣，此次并購對象披露后，光明的國企背景備受外國媒體關(guān)注。 4. 介入時(shí)間偏晚。5. 對于利益相關(guān)方考慮不周。在近期上海國資系統(tǒng)綜合研究部門的一次業(yè)務(wù)交流會(huì)上，光明相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)也對光明集團(tuán)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的近況以及在并購方面的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行了總結(jié)。對于海外并購，光明集團(tuán)未來將加強(qiáng)以下幾個(gè)方面工作：一是建立對前期并購工作進(jìn)行總結(jié)的工作機(jī)制，力爭形成一套適合企業(yè)的成熟運(yùn)作模式，為未來的海外并購少走彎路和提高效率奠定基礎(chǔ)。對于所有項(xiàng)目均登記歸類，并按優(yōu)先投入不同的精力進(jìn)行分析研究。對于并購經(jīng)驗(yàn)尚淺的中國企業(yè)來說，面對的挑戰(zhàn)將是持續(xù)的。中國企業(yè)在同外國政府官員以及民眾的溝通方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對并購交易背后經(jīng)濟(jì)邏輯的論證和解釋，并以有力的證據(jù)說明驅(qū)動(dòng)這些交易的是市場因素而非地緣政治因素。（3）國企背景經(jīng)常使得并購公司所在國的政府和公眾擔(dān)心這些企業(yè)會(huì)代表中國政府進(jìn)行并購從而損害國家利益，尤其是一些資源類的并購項(xiàng)目往往會(huì)更加敏感。這一現(xiàn)象不僅在本國并購中經(jīng)常出現(xiàn)，即使對于經(jīng)驗(yàn)比較豐富的跨國公司來說在跨國并購中也常常出現(xiàn)。針對上述挑戰(zhàn)，其關(guān)鍵要點(diǎn)包括：1. 具有清晰的戰(zhàn)略意圖，并建立有能力的收購團(tuán)隊(duì)。針對這一意圖，企業(yè)應(yīng)自問并明確的是，獲取的技術(shù)是否有利于更好服務(wù)中國市場？公司能否順利將技術(shù)轉(zhuǎn)化成實(shí)際的競爭優(yōu)勢或彌補(bǔ)現(xiàn)有的短板?是否有較高可能性通過所在國技術(shù)審查？在明確戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上，應(yīng)有對的人來做對的事。對于小型公司，由于自身實(shí)力和業(yè)界影響力等原因，國際化收購?fù)嗟厝Q于時(shí)機(jī)，但即便如此，機(jī)會(huì)也只是給予有準(zhǔn)備的人。③ 使企業(yè)內(nèi)部并購利益相關(guān)人明確地了解收購的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，從而在收購過程中能夠統(tǒng)籌和調(diào)動(dòng)必需的內(nèi)外部資源，包括財(cái)務(wù)、法律、交易團(tuán)隊(duì)成員和顧問人員等。一旦明確其有出售意愿，應(yīng)盡早接觸并表達(dá)相關(guān)意向，而非等到變成眾多企業(yè)爭奪的對象時(shí)再高調(diào)介入。 3. 聯(lián)合富有經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴來提高競價(jià)能力和降低風(fēng)險(xiǎn)。對于國有企業(yè)來說，豐富其作為收購主體的公司的股東來源，也可以淡化國企背景在國際化收購中的不利影響。但是，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。通過這一系列策略安排，加之采取了適當(dāng)?shù)墓P(guān)戰(zhàn)略，聯(lián)想有效降低了美國公眾對聯(lián)想收購IBM的敵意，在關(guān)鍵利益相關(guān)者中塑造了良好的企業(yè)形象，順利完成了該交易。此外，在企業(yè)的品牌、文化、管理風(fēng)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保理念、社會(huì)責(zé)任、公共關(guān)系管理等軟實(shí)力方面，注重與國際接軌，特別是關(guān)注西方和中國對工作和個(gè)人生活界限的不同理解，將有利于樹立國際化公司的企業(yè)形象，獲得國際同行的認(rèn)