【正文】 ..........................................................................35（15 ）服務(wù)管理—稍微重點掌握下 .............................................................................................................................36 3 / 38一、案例分析介紹案例分析及需要注意的幾點根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般系統(tǒng)集成項目管理工程師的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形式出現(xiàn)，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現(xiàn)在：（1 ）需要具有一定的項目管理實踐經(jīng)驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。（5 ）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi)容。（2 ）對照問題要點仔細(xì)閱讀正文。注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)，語言要盡量精簡，不要使用修飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語句，以免浪費時間。要注意比較特別的細(xì)節(jié)，如給你的一些數(shù)字，一些額外的提示，其實大多數(shù)時候都是很有用的，不要疏漏了。當(dāng)可能的答案有好幾個實在是拿不準(zhǔn)的時候，可以盡量地用比較短的文字都給寫上。五、案例解題時間分配問題大致上可以把每一道題目控制在 25 分鐘內(nèi)完成。5 / 38六、歷年考點分析考試時間 考點 考察內(nèi)容說明進(jìn)度管理 項目進(jìn)度拖后的原因，進(jìn)度計劃的種類和內(nèi)容，滾動計劃法進(jìn)度管理 網(wǎng)絡(luò)圖計算，關(guān)鍵路徑。通過上表的分析，我們可以得知進(jìn)度管理考了 4 次，整體管理考了 4 次，質(zhì)量管理考了 4 次，合同管理考了 2 次，成本管理考了 4 次，范圍管理考了 3 次，配置管理考了 2 次，風(fēng)險管理考了 1 次，服務(wù)管理考了 1 次，收尾管理考了 1 次。全局性管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的整體包括項目管理工作、技術(shù)工作和商務(wù)工作等。主要包含：1．項目啟動1)制定項目章程輸入：合同 工作說明書(SOW) 組織過程資產(chǎn)輸出：項目章程2)選擇項目經(jīng)理2．制定初步范圍說明書 輸出初步的項目范圍說明書3．項目計劃管理1)項目計劃制定 輸出：項目管理計劃2)項目計劃執(zhí)行8 / 383)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4．整體變更控制5．項目收尾包括合同收尾和管理收尾。(l)編制范圍管理計劃；制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown StnIture，WBS)。(5)范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果。(2)活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。(6)進(jìn)度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護(hù)項目進(jìn)度咀及必要時管理進(jìn)度變更進(jìn)度管理需要掌握的知識點：工作量及工期的計算：制定網(wǎng)絡(luò)圖：甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別： PERT：如何優(yōu)化工期：跟蹤項目進(jìn)度的方法要求 WBS 盡量細(xì)化，明確各項活動間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號或單代 號網(wǎng)絡(luò)圖），制訂出合理的項目計劃；2. 要對項目計劃的執(zhí)行進(jìn)行及時監(jiān)控，并要有一個執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時糾偏；3. 設(shè)定項目的里程碑，對每個里程碑進(jìn)行評審，以確定是否進(jìn)入下一階段； 系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理；，提高項目管理的工作效率。2．活動排序：確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔工具：PDM(前導(dǎo)圖,單代號網(wǎng)絡(luò)圖) 、ADM(箭線圖,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖) 輸入:項目活動清單、活動屬性、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)輸出:項目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動清單、更新的活動屬性3．活動資源估算工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件輸入:組織過程資產(chǎn)、活動清單、資源可用性輸出:活動資源需求、活動清單(更新) 4．活動歷時估算工具:專家判斷、類比估算:以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ),通過類比來推測估算當(dāng)前項目所需的時間、參數(shù)估算、三點估算: (樂觀＋4 個正常＋悲觀) 247。資源對進(jìn)度的影響（1 ）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。依據(jù)項目進(jìn)度基線和日常項目進(jìn)展報告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI ），進(jìn)行偏差分析；（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制；（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理；（5）使用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作效率。(2)成本估算 ——編制完成項目活動所需資源的大致成本。 2)根據(jù)已識別項目成本科目,估算每一成本科目的成本大小。(1)對工程項目認(rèn)識不足。④對項目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費。缺乏成本控制的責(zé)任感，在項目各個階段和工作包沒有落實具體的成本控制人員。②缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進(jìn)展不同階段對成本控制任務(wù)的要求不明確，在項目進(jìn)展的整個過程中缺乏漣貫性的控制。(4)技術(shù)的制約。④設(shè)計者未對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo)。信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括：1）需求信息的復(fù)雜性。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。它包括了擔(dān)負(fù)全面管理職責(zé)的各項括動：確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和責(zé)任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實施質(zhì)量管理。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定方法來消除績效低下的原因。衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預(yù)算、項目財務(wù)預(yù)測與資金計劃、項目工作詳細(xì)內(nèi)容安排、質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。在項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中的相關(guān)信息，觀察、分析項目實施進(jìn)程中的實際情況以便監(jiān)控。(3)將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照。(4)糾偏糾錯。一般而言，為了保證項目不偏離正常軌道，按照既定計劃走向成功，保證糾正措旋的合理性與有效性，需要項目的實施主體事先了解一些項目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾偏措施的有效性。項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制是一個診斷和治療的過程，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目質(zhì)量管理可能問題？沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施；2 、沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告；溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心。組織結(jié)構(gòu)。質(zhì)量控制的方法、工具、重點（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）5 。質(zhì)量保證體系包含？1．是否制定明確的質(zhì)量計劃 2．是否建立健全專職的質(zhì)量管理機構(gòu) 3．是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化 4．是否配備必要的資源條件 5．是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。文檔的的種類和作用：用戶文檔；2 、開發(fā)文檔；管理文檔作用：橋梁和交流作用；2 、明晰責(zé)任；更好的理解系統(tǒng)；4 、進(jìn)行項目質(zhì)量管理。質(zhì)量管理強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。(3)項目團(tuán)隊建設(shè)：培養(yǎng)提高團(tuán)隊個人的技能，改進(jìn)團(tuán)隊坍作，提高團(tuán)隊的整體水平以提升項目績效。(2)授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能。項目的角色有可能是個人，也可能是團(tuán)隊。提高項目團(tuán)隊之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊合作提高工作效率。針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下：管理類崗位：如項目經(jīng)理工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機人員，實施人員：行業(yè)專家輔助類：文檔管理員、秘書等組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任建設(shè)項目團(tuán)隊：提高個人績效；提高責(zé)任感和凝聚力管理項目團(tuán)隊：（1）跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進(jìn)度（3）注意團(tuán)隊的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團(tuán)隊成員的績效人力資源可能問題：缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗；兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼沒有進(jìn)入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控應(yīng)對措施事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選對工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控采用激勵理論與實際制度相一致。成功團(tuán)隊的標(biāo)志/特點：，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)；，崗位明確；，而且流程簡明有效；。如何對待項目中出現(xiàn)的沖突？；，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任；；，獲得團(tuán)隊成員的信任；，及時反饋和協(xié)調(diào)變更；。（8）溝通管理，比較重點 ，建議要弄懂項目溝通管理包括如下過程：①溝通計劃編制。③績效報告。溝通管理計劃編制過程一般分為如下幾個步驟：(l)確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通，誰需要什么信息，什么時候需要以及如何把信息發(fā)送出去。溝通管理計劃的主要內(nèi)容：(l)項目干系人溝通要求。(5)溝通頻率，如每周溝通等。常用的溝通方式的優(yōu)缺點或特點介紹如下1．書面與口頭、聽與說書面的溝通方式優(yōu)點是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。2．對內(nèi)與對外項目經(jīng)理通常采用不同的方式進(jìn)行對內(nèi)（項目團(tuán)隊內(nèi)）和對外（對顧客、媒體和公眾等）的溝通。4．垂直與水平垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點是：溝通倍息傳播速度快，準(zhǔn)確程度高。2．項目記錄項目記錄可包括函件、備忘錄以及項目描述文件。24 / 384．項目演示介紹項目團(tuán)隊正式或非正式地向任何或所有項目干系人提供信息。溝通管理可能問題：內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力總包與分包責(zé)任不清客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等可能監(jiān)理工作沒到位溝通管理應(yīng)對措施做好干系人分析發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用對共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷解決沖突建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行采用項目管理信息系統(tǒng)可能問題和應(yīng)對措施的補充缺乏溝通，合作氛圍不夠及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛沒有對團(tuán)隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析沒有開一個高效的會溝通方式單一 25 / 38沒有沖突管理開高效會議的做法分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式多種溝通方式1采用一些溝通模板1加強沖突管理1采用一些溝通模板1加強沖突管理1多供應(yīng)商的溝通1解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。有效溝通的方式有？使用項目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項目管理過程輸出的工具和技術(shù)；建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是一套工具、技術(shù)和原則，為項目信息傳送提供基礎(chǔ)；使用項目溝通模板；把握項目溝通基本原則：溝通內(nèi)外有別、非正式溝通有利于關(guān)系融洽、采用對方能夠接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙；發(fā)展更好的溝通技能；認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格；良好的沖突管理；召開高效的會議溝通和需求獲?。篴) 制定完善的溝通管理計劃b) 在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項目相關(guān)的背景知識c) 用經(jīng)驗和技巧引導(dǎo)客戶對需求進(jìn)行明細(xì)化d) 對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶e) 使用多種方式和客戶進(jìn)行溝通26 / 38應(yīng)該怎樣提高項目例會的效率？事先制定一個例會制度。明確會議的目的和期望結(jié)果。在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。明確會議規(guī)則。會員后要總結(jié)，提煉結(jié)論。做好工作會議的后勤保障。2．質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)是一個關(guān)鍵指標(biāo)。4．技術(shù)支持服務(wù)5．損害賠償原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項權(quán)利，但比較多的情況是因為承建方對于企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足，結(jié)果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。8．法律公證為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當(dāng)事人可以將簽訂的合同拿到公證機關(guān)進(jìn)行公證。28 / 38(2)履行地點不明確時，按標(biāo)的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標(biāo)的在履行義務(wù)方所在地。(4)履行費用負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，最好還是把合同條款定得明確而嚴(yán)密些。ＳＯＷ與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應(yīng)完成的工作而確定了項目的范圍。招標(biāo)按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。通常由招標(biāo)機構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止時間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。配置庫可以分為動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫 4 種類型。動態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制。軟件工程師和其他人員可以自由地復(fù)制受控庫中的單元或組件。靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索