【正文】 他們的產(chǎn)品借助大寫字母的功效，打上“MADE IN USA”這個趾高氣揚的標(biāo)記。在短缺經(jīng)濟下，不可能形成質(zhì)量追求。 1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。也許，離開政府，正說明戴明的某種無奈。據(jù)說，在這一階段美國政府和企業(yè)聽過戴明培訓(xùn)課程的人數(shù)達三萬人。1942年，隨著戰(zhàn)爭的進行，戴明又把統(tǒng)計質(zhì)量控制原理引入工業(yè)管理，他和另外兩位專家向檢驗人員和工程師傳授統(tǒng)計質(zhì)量控制理論，把統(tǒng)計理論應(yīng)用于戰(zhàn)時生產(chǎn)。統(tǒng)計學(xué)是戴明的本行，抽樣技術(shù)是他的拿手好戲。休哈特有“品質(zhì)統(tǒng)計控制之父”的稱譽，他對戴明的一生產(chǎn)生了重大影響。 1917年，戴明進入懷俄明大學(xué)，四年后獲得電器工程學(xué)士學(xué)位，1921年畢業(yè)后，他留校任工程學(xué)教師，同時，他又到科羅拉多大學(xué)研讀數(shù)學(xué)和物理學(xué)，于1924年獲得碩士學(xué)位。也許，正是在這種瑣細(xì)的打工中，質(zhì)量問題就已經(jīng)引起了他的關(guān)注。在美國本土的成長戴明于1900年10月4日生于美國依阿華州的蘇城（Sioux City），他的父親是個農(nóng)場主，但并不富有。戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美國成長起來的質(zhì)量管理學(xué)者，如果不是一個偶然的機遇，他充其量不過是一個勤奮而有效的抽樣調(diào)查專家，同那些成千上萬為政府效勞的專業(yè)雇員沒有什么兩樣。管理世界由量向質(zhì)的轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)型組織在質(zhì)量管理中的體現(xiàn)，在戴明的思想中有代表性的反映。他提出的質(zhì)量管理十四要點，在企業(yè)管理思想上具有突破性意義，尤其是他關(guān)于系統(tǒng)問題和變異問題的區(qū)分，在質(zhì)量管理的方法改進上具有重大作用。他從統(tǒng)計學(xué)方法在質(zhì)量管理中的運用入手，經(jīng)過多年摸索，為質(zhì)量管理提出了系統(tǒng)全面的思想、理論和方法。在戴明眼里，質(zhì)量不是檢驗出來的，過去所有的質(zhì)量管制辦法，都無助于質(zhì)量的真正提高。日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟崛起，戴明是首位功臣。不了解他的人，會被他所起的社會作用所折服；了解他的人，則會為他思想中的哲學(xué)光輝所感召。但是，第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟重建中發(fā)揮了巨大作用，尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時代的業(yè)績，大師的地位由此奠定。從小戴明就養(yǎng)成了自食其力的習(xí)慣，以打工賺取自己的生活費用。戴明的好學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，在小時候就已見端倪，小朋友給他起的外號是“教授”，便可以印證這一點。在他即將完成學(xué)位課程時，他的導(dǎo)師熱情地向耶魯大學(xué)推薦了戴明。戴明畢業(yè)后，來到華盛頓的美國農(nóng)業(yè)部固氮研究所，主要從事統(tǒng)計學(xué)研究工作。1939年，戴明出任美國人口統(tǒng)計局的調(diào)查顧問。但是，戰(zhàn)爭時期的生產(chǎn)，只求更多，不求更好，“蘿卜快了不洗泥”。當(dāng)時，戴明已經(jīng)是世界公認(rèn)的抽樣專家，不過，他的呼吁，在美國反應(yīng)寥寥，沒有多少人對他的建議和課程真正有興趣。 在日本的成就 “墻里開花墻外紅”，似乎是一種普遍現(xiàn)象。當(dāng)時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規(guī)模空襲中被摧毀殆盡，許多人在戰(zhàn)爭中喪生，工業(yè)基礎(chǔ)幾乎全被戰(zhàn)爭破壞，農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分之一。“有”和“無”的問題尚未解決時，“好”和“壞”的問題就提不上企業(yè)的議事日程。戴明到日本的本來意圖，是指導(dǎo)日本人進行人口普查。他立足于一個基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本?！蓖瑫r他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入。原因很簡單，當(dāng)時的日本人已經(jīng)失去了一切，沒什么好損失的了。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已。如“管理十四要點”、分析解決質(zhì)量問題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是在日本講座的結(jié)晶。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。”美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 :　　戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問?！彼谌毡镜穆曌u日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)界已經(jīng)對日本的威脅感到焦慮，在日本產(chǎn)品橫掃全球時，美國企業(yè)界的影響卻日益下降。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本行，為什么我們不行？》（If Japan Can, Why Can’t We），并由美國廣播公司（NBC）在全美播出。邀請戴明傳授管理思想的電話開始絡(luò)繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎(chǔ)。在一定程度上可以說，戴明以他獨具特色的質(zhì)量管理思想，在管理實踐領(lǐng)域開辟了一個新時代。國際上，有兩個質(zhì)量管理的獎項均以戴明的名字命名。有人認(rèn)為，戴明是品質(zhì)運動與學(xué)習(xí)型組織這兩大領(lǐng)域的先知。他力圖用一己之力，扭轉(zhuǎn)美國經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)管理中的種種不良傾向。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。戴明認(rèn)為，管理的十四要點是美國工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是日本高層管理者從20世紀(jì)50年代以來不懈努力的方向。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業(yè)確定出長期方向，質(zhì)量才能得以保證。許多管理人員強調(diào)“盡力而為”，但盡力而為往往會陷入“今日的問題”而不能自拔。面向“明日的問題”，必須立足于創(chuàng)新。要從根本上提高企業(yè)的競爭力，就要將資源投入到“研究”和“教育”上，而不僅僅是著眼于眼下的效率。”戴明指出：“可靠的服務(wù)降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。該啤酒商聲稱：他的啤酒罐絕對不會有問題，因為供應(yīng)商承諾，可以免費更換所有帶瑕疵的啤酒罐。所以，提高質(zhì)量才是降低成本的根本途徑。很少有哪家企業(yè)主動去了解客戶的不滿。然而，當(dāng)今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客可以扭頭就走。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務(wù)是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設(shè)備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失，而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上。實際上，任何檢驗，當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時，就已經(jīng)產(chǎn)生了損失。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來”改為“不生產(chǎn)次品”，即從事后檢驗變?yōu)槭虑邦A(yù)防。在這個基礎(chǔ)上提高員工的責(zé)任意識才有意義?！痹谫徺I原料上節(jié)約支付的成本，肯定會在管理、維修、產(chǎn)品質(zhì)量保證上增加成本，其結(jié)果，不僅會把在購買原料上節(jié)約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責(zé)任等增加支出。所以，戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業(yè)的良好信任關(guān)系，建立長期忠誠的合作伙伴。作為供應(yīng)商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關(guān)注他的顧客需要。一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質(zhì)量上未能優(yōu)于你過去的建筑，那就不叫改善?！卑l(fā)現(xiàn)并解決一個問題，僅僅是恢復(fù)了原來的正常狀態(tài)，并沒有改善。對質(zhì)量的期望是從高層經(jīng)理開始的，由高層的質(zhì)量意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務(wù)者。戴明認(rèn)為，如果老員工沒有受到系統(tǒng)的培訓(xùn)，只是長期工作富有經(jīng)驗，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)而迷茫甚至受挫。改變領(lǐng)導(dǎo)方式管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。還有許多管理者對員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統(tǒng)總會有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進，總會有人是倒數(shù)第一。戴明認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)”是管理階層的工作。聰明的領(lǐng)導(dǎo)把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問題有85％是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯誤，只有15％是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯誤。戴明說：“大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責(zé)所在，也不了解怎樣做才對?！贝髅髡J(rèn)為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發(fā)爭端或受到責(zé)備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。在大多數(shù)受雇者的心中，保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。但這個故事并不能說明已經(jīng)“成功”了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接—設(shè)計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產(chǎn)部門的意見。撤除那些驅(qū)使工作人員提高生產(chǎn)力的標(biāo)語口號戴明再三重申，貼標(biāo)語、喊口號、搞訓(xùn)示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關(guān)系。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會發(fā)生。放棄華而不實，是質(zhì)量工作的起點。如果要求一個銀行業(yè)務(wù)員每小時必須接待多少名顧客，那么就肯定會因為服務(wù)質(zhì)量的降低引發(fā)顧客的不滿甚至永久離開。那么，由于配額造成的壓力，標(biāo)準(zhǔn)以上的人會刻意壓低自己的水準(zhǔn)為平均值，標(biāo)準(zhǔn)以下的人卻怎么也達不到標(biāo)準(zhǔn)?！　±?，某航空公司的訂位員，根據(jù)規(guī)定，她必須每小時接聽25個電話，并且保持禮貌，不可催促來電者。同對工人規(guī)定配額類似，管理人員的“數(shù)字化管理”同樣不可取。真正起作用的數(shù)字，是那些與企業(yè)生存有關(guān)的平實描述。這種管理模式，哪有可能使員工以工作為榮？有些管理者為了提高士氣，也會舉辦一些“員工參與”的活動，但大多流于形式。除此之外，還有領(lǐng)導(dǎo)對員工的尊重、信任、重視等精神因素。 根據(jù)戴明的調(diào)查，阻礙工人以工作和技術(shù)為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導(dǎo)文件不知所云、上級考慮不周造成的趕工、過時的工程圖、工作完成后又變更設(shè)計導(dǎo)致返工、主管無知、工具和設(shè)備有問題、與管理層沒有溝通渠道、工作環(huán)境令人憋氣、績效評定是胡鬧、供應(yīng)商提供的不合格品、得不到技術(shù)協(xié)助。因此，戴明強調(diào)：“企業(yè)應(yīng)該向員工明確表示，沒有人會因為生產(chǎn)能力的提高，失去自己的工作。遵循PDCA循環(huán)不斷改善品質(zhì)。如下圖所示。 　　按照上述十四點進行戴明式變革后的公司，同傳統(tǒng)公司相比，在管理信念上具有重要差異，見下表。例如，其中的第八點“排除焦慮”、第十二點“消除以工作為榮的障礙”等，就是針對美國的?？v觀“十四要點”，概括起來就是形成明確的理念和方向，然后建立系統(tǒng)，以驅(qū)動相應(yīng)改善管理的行為，并用配套的文化來保證系統(tǒng)更好運作。但我們也要看到，戴明的理論建立在人的自覺驅(qū)動基礎(chǔ)上，如果沒有員工對質(zhì)量的內(nèi)在追求，一切都會落空。誰是誰非，或者亦是亦非，迄今尚難下結(jié)論。目標(biāo)管理的關(guān)鍵，是要形成上下一