【正文】 或欣賞戈恩，其原因似乎十分顯而易見?！?　　　　 借著強(qiáng)調(diào)文化差異，賈克卡維（Ｊａｃｑｕｅｓ Ｃａｌｖｅｔ）便解釋說道：“我絕不會做出這樣的決策，因為存在著太多不便及財務(wù)風(fēng)險。 　　　　 而雷諾在世界汽車工業(yè)里的同行，則普遍抱著看好戲的心態(tài)。我回答他說：“各占一半。當(dāng)然，雷諾此舉有一定的風(fēng)險，而且就過往的經(jīng)驗來看，大家總是會先評估風(fēng)險。所有日本記者及其美國同業(yè)均苦思到底雷諾在打什么如意算盤，有一家紐約的報紙打出了以下標(biāo)題：“法國車廠大失血”。１９９８年１２月２２日，雷諾與日產(chǎn)先簽定了一份“貿(mào)易備忘錄”，從此展開一段為期三個月的“妥善保管義務(wù)條約期”，雙方共同記賬，一同討論財務(wù)與組織架構(gòu)。施維茨能與政府首長辦公室直接溝通也對此事有極大助益。樂米埃（Ｊｅａｎ Ｌｅｍｉｅｒｅ）后來便向飛利浦他聽取了其他人的意見，也聽我的意見，后來采納了我的意見。老實說，即使雷諾的董事會里頭有反對的聲音，也改變不了什么。 　　　　 對路易而結(jié)果十分令人滿意，她非常明白這是一次難得的挑戰(zhàn)?！蔽腋f我明白，不過這項決定不僅僅牽涉到我個人，也關(guān)系到我的家庭。施維茨后來坦言，若是卡洛斯不過我原本認(rèn)為這件事的成功機(jī)會并不算大，然而，就在戴姆勒－克萊斯勒退出的消息傳出的那一天，我心里就在想：我得去東京了。我之前就一直在想，若是真要合并，就得有人去日本。結(jié)盟需顧及兩家企業(yè)原有的身分及品牌。這就是我在推動這項結(jié)盟計劃中僅有的兩次插手行為。只剩下一個問題，就是這場汽車界的聯(lián)姻該以何種方式進(jìn)行。施維茨派遣卡洛斯施維茨自告奮勇說，若有任何需要愿效犬馬之勞。 　　　　 日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)階層很有智能，或者應(yīng)該說很有遠(yuǎn)見，所以才會保留兩個候選人。在突然放棄之前，戴姆勒－克萊斯勒完全沒有要退出的跡象?！宾畷r，我胃中一陣翻騰。“他們害怕日產(chǎn)先前的債務(wù)將由戴姆勒－克萊斯勒來承受，并且影響到他們的股票選擇權(quán)。和日產(chǎn)方面的接觸，已經(jīng)好到足以讓我們覺得值得繼續(xù)留在這場競賽當(dāng)中。這一切都讓我們更清楚自己是處于劣勢的挑戰(zhàn)者。邁向亞洲（2）在１９９９年１月及２月時，同時有戴姆勒－克萊斯勒和我們在競爭。日產(chǎn)需要資金，而且越快越好。 　　 事實證明，韓國車廠確實碰不得，１９９７至１９９８年間所發(fā)生的亞洲金融風(fēng)暴就是一個可怕的明證，國際貨幣基金及世界金融組織傾全力挽救瀕臨破產(chǎn)邊緣的韓國，兩家韓國的主要車廠卻完全無意放棄其獨立經(jīng)營的地位。 　　 我在那次會議上曾建議也許可以開始聘請日文老師來為大家上日文課，大家都笑了。不管結(jié)盟的對象大或小，其困難度是一樣的。最后，我們得出的結(jié)論是，可能從兩家日本車廠，即日產(chǎn)及三菱二選一，或者選擇另一家韓國車廠。 　　 第一步刪去的對象，當(dāng)然是另外兩家美國大車廠，因為那絕不符合我們所想的對等合并的期望。合并后的克萊斯勒，其規(guī)模是歐洲第一大車廠大眾的兩倍有余，過去經(jīng)常出錯的分析家們這次又對汽車產(chǎn)業(yè)界做出了一個自以為是的分級標(biāo)準(zhǔn)：只有全球年產(chǎn)量超過四百萬輛汽車的車廠才能在市場上繼續(xù)生存。鮑勃戈恩 飛利浦耶斯第一部分：邁向亞洲邁向亞洲（1）一切都要從戴姆勒－克萊斯勒的運作開始說起。伊頓（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在倫敦共同向國際媒體發(fā)表兩家公司的“合并宣言”，一個新的汽車工業(yè)巨人由此誕生：該公司擁有四十四萬名受薪員工，每年營業(yè)額超過一千五百五十億美元，并在全球三十四個國家設(shè)置工廠，其下品牌從奔馳到Ｊｅｅｐ遍及五大洲，資本額總計約在一千億美元左右，從此躋身于世界三大車廠之列，與通用及福特平起平坐。 　　 于是在一次執(zhí)行會議上，路易法國車廠如何？也就是和我們國內(nèi)的競爭對手標(biāo)致－雪鐵龍（ＰＳＡ Ｐｅｕｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合并？沒有人覺得這個方案有太大意義。 　　 負(fù)責(zé)雷諾汽車國際事務(wù)的喬治若是真要結(jié)盟，對象最好稍具規(guī)模，而且其地位要比較具分量；對我來說，顯然最好的結(jié)盟對象是日產(chǎn)汽車。我補(bǔ)充說，惟一可行的方案就是和日產(chǎn)汽車結(jié)盟。第一大廠現(xiàn)代汽車（Ｈｙｕｎｄａｉ Ｍｏｔｏｒ）在國家高額關(guān)稅保護(hù)之下，縮回國內(nèi)市場去和外國汽車進(jìn)行一場不平等的競爭，同時并吞了第三大車廠起亞（Ｋｉａ）；至于大宇汽車（Ｄａｅｗｏｏ Ｍｏｔｏｒ），則是因為該財團(tuán)千瘡百孔的纏身債務(wù)，致使這個財團(tuán)內(nèi)最耀眼的新星受到難堪的挫??；而于金融風(fēng)暴爆發(fā)前誕生的三星汽車（Ｓａｍｓｕｎｇ Ｍｏｔｏｒ），則在２０００年被雷諾汽車收購。１９８９年的年度會計賬就要在１９９９年３月３１日結(jié)算，其結(jié)果將可能導(dǎo)致日產(chǎn)中斷對廠商付款，或被迫對外公開尋求援助。要是戴姆勒－克萊斯勒真的對這項交易感興趣，我們就不必抱太大的希望，因為日產(chǎn)顯然比較中意他們。在戴姆勒－克萊斯勒和我們之間，很明顯可以感受到，只要前者有意愿，他們得到日產(chǎn)的機(jī)會絕對要比我們大得多。 　　　　 然而在１９９９年３月１０日，約翰”稍后一位德意志銀行的證券經(jīng)紀(jì)人如此分析道（德意志銀行是該德美合資企業(yè)集團(tuán)的重要股東之一）。隨后，我們驚覺只剩下我們在這場競賽中，這原本即是可能發(fā)生的事，只是沒想到竟會來得這么突然。我們之前一直處于被動的位置，因此其實并未做好心理準(zhǔn)備，況且我們原本認(rèn)為最后能夠勝出的機(jī)會實在非常小。即使整件交易似乎比較傾向斯圖加特時，他們也從未間斷和碧藍(lán)谷之間的對話。就這點而言，雷諾汽車于１９９８年１１月對日產(chǎn)汽車董事會所做的“二百億法郎計劃”演示文稿，絕對是關(guān)鍵時刻。戈恩前往日本。 　　　　 雷諾汽車的談判人員順勢提出了子公司或副廠牌的提議，但是日方完全無法接受。 　　　　 顯然，戴姆勒－克萊斯勒突然縮手，戲劇性地簡化了日產(chǎn)汽車董事會的選擇機(jī)會：選擇雷諾汽車或一無所有。 　　　　 就在戴姆勒－克萊斯勒的消息宣布后，路易以客觀的角度來看，我心里想，若我是路易也許可以說從一開始決定選擇日產(chǎn)，我心里早有這樣的打算，所以才會再三為選擇日產(chǎn)說話，并且開始意識到自己很可能是惟一能接下這個擔(dān)子的人選。戈恩拒絕前往日本，他便要終止該計劃。我有妻子還有四個小孩，他們才剛從美國回來不到兩年，現(xiàn)在又要他們離開法國，到另一個完全陌生的地方去。和大部分的女性一樣，她憑直覺對我說：“這是個千載難逢的機(jī)會，而且我確信你絕對能成功，你的視野只會更加開闊，這真的是作夢也想不到的好機(jī)會。施維茨而言，作出他生涯中最沉重決定的一刻，終于到來了。有沒有一致通過決議，那都是次要的，因為并沒有舉行投票或股東財務(wù)會議，只是讓大家就幾個選項各自表達(dá)看法，最后則由施維茨綜合大家的看法，然后做決定：“就選日產(chǎn)。但是，他才是做出決策的人。耶斯（本書作者之一）坦言道：‘我們認(rèn)為這是一項重大的勝利。這位全民股東投下了贊成票，并且繼續(xù)留在幕后。但盡管已經(jīng)進(jìn)行到這個階段，雙方仍尚未有明確的結(jié)論，因此義一持續(xù)和福特及克萊斯勒洽談，尤以后者為甚，一直到克萊斯勒確定退出后，雷諾總算在三月中時確認(rèn)這件案子。而事實上，在過去的十年里，雷諾幾乎沒有任何虧損，只有１９９６年例外，而諷刺的是，日產(chǎn)正好只有該年出現(xiàn)盈余。不過，就此機(jī)會而言，不管是對雷諾也好，或是對于個人前途也好，都值得冒這個險?！蹦菚r雙方正在簽約。他們一般認(rèn)為：這群法國佬瘋了。此外這兩家公司的競爭性大于互補(bǔ)性。卡維確實一針見血地指出主要挑戰(zhàn)：讓兩種不同文化、身分、人格特質(zhì)的工作團(tuán)隊共同生活及工作。一向有話直說的鮑勃世事就是如此，總有人會在適當(dāng)?shù)臅r刻出現(xiàn)，接下適合的工作，并完成某些被不同背景或特質(zhì)的人視為不可能成功的事。戈恩曾是米其林研發(fā)部門的主管，負(fù)責(zé)研發(fā)農(nóng)具及工程用輪胎；在東京待上四十八小時，根本無法勾勒出對日本的具體印象。 　　　　 我太太說：“我不能就這樣離開。 　　　　 春天實在不失為認(rèn)識日本大都會的好時機(jī)。在初春短暫的櫻花季之后，到處開滿了杜鵑花，花季更長、顏色也更為繽紛。勒孔德（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｌｅｃｏｍｔｅ）聯(lián)絡(luò)日方一名法國專員沙智在我接洽公務(wù)的同時，孩子們則到處參觀，他們所到之處都大受歡迎?！埃牵幔椋辏椋睿?ｇａｉｊｉｎ！”（這是日文ｇａｉｋｏｋｕｊｉｎ 的簡稱，外國人的意思）這些在地鐵中由偶然發(fā)現(xiàn)外國人的孩童們口中所發(fā)出的聲音，早已成了駐外人員們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?。他們學(xué)了幾句日語，而飯店里的人也都非常親切。 　　　　 對于麗塔來說，事情可就沒那么簡單了。對于駐外的生活，她早有豐富的經(jīng)驗，而且觀念十分開放。當(dāng)家里有四個早已習(xí)慣西方食物的小孩，真的會為此傷透腦筋。地鐵站、火車站、路牌（若有的話）、交通標(biāo)志等等，在東京及日本其他大城市里均已盡可能加上英文翻譯，不過各大小商店的里里外外仍然以日文標(biāo)示，其書寫系統(tǒng)實在復(fù)雜到令人卻步，混雜著漢字及片假名、平假名。剛到日本，覺得處處受到限制，因為做什么事都要靠別人。 　　　　 時間一久，人們終會整理出屬于自己的一套應(yīng)對之道，借著學(xué)習(xí)一些簡易生活日語以應(yīng)生活所需。他們交了許多朋友，也喜歡這里良好的治安，即使晚上也可以放心地外出。 　　　　 只要把對我們而言依舊很難的語言擺到一旁，就會發(fā)現(xiàn)日本文化雖然很不一樣，但已經(jīng)是我們生活中的一部分了。 　　　　 在過去的職場上，戈恩當(dāng)然和日本人打過交道，特別是在美國時，因為所有日本主要車廠從２０世紀(jì)８０年代起便開始在美國生產(chǎn)部分車輛。 　　　　 在美國替米其林工作的時候，手上就有豐田、本田及日產(chǎn)這三個客戶。 　　　　 本田是一家非常講究技術(shù)的企業(yè)，他們迅速地采用米其林輪胎，作為進(jìn)軍美國市場的配備輪胎?！庇谑且粓鰻庌q落幕了。其豐沛的資金至２００２年時已經(jīng)累計超過了二百億美元，使外界也獻(xiàn)上了“豐田銀行”的別稱。他們總是散發(fā)一股高高在上的氣息，將世界分為兩半，一半是他們內(nèi)部的體制，另一半是外界他人。我在美國時曾開過Ｃｉｍａ，那真是一輛令人印象深刻的車子；也試過３００ＺＸ，也是一輛頂尖的車子；除此之外，也看過一些既沒車頭又沒有車尾的“玩意兒”在路上滾動。 　　　　 日本人真是非常小心謹(jǐn)慎，只要他們一得知我們在生產(chǎn)過程中出了意外，就會立刻要求看機(jī)器，并了解當(dāng)時的情況。傳奇性工程師——大野耐一（Ｔａｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ）——率先實際應(yīng)用的“豐田產(chǎn)能系統(tǒng)”（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）是一項劃時代的生產(chǎn)制度：由觀察一座美國超市的運作而來的靈感，用意在完全杜絕原料、時間及空間等各方面的浪費，對廣大的制造產(chǎn)業(yè)起了重大影響。我在日本沒有看過太多理論性的試驗。公司的總部設(shè)置在兩棟不起眼的老舊建筑物里，比較新的一棟即是董事會辦公處，同時還設(shè)有一間在日本頗富盛名的歌舞伎劇場。進(jìn)駐日本（4）辦公室的色調(diào)很暗：一張深色木制辦公桌孤零零地擺在偌大空間的中央，桌上有一臺計算機(jī)，沿著隔板墻壁有一排大大的、上頭放著花邊布墊的沙發(fā)椅，若干昂貴而十分有品味的陶瓷器皿，墻上是一片有點褪了色的鵝黃色日本畫布。之前，她從未作過類似主管助理的工作，但她確實幫了我很多忙。有一次，戈恩正準(zhǔn)備帶著高橋小姐一起搭乘該部電梯，卻見她在電梯門正要關(guān)閉的一剎那又從門縫鉆出去，原來該部電梯是禁止基層員工搭乘的！在日本企業(yè)里諸如此類與階級制度相關(guān)的規(guī)矩多得不勝枚舉。但是，若要我簡述一下當(dāng)時圍繞在我四周的氣氛，就是單純的好奇心。過去在許多不同的國家生活過，像是黎巴嫩、法國、巴西、美國；我走過每一大洲，見識過許多不同的文化，而在每一個國家里，除了自幼從家里所承襲的價值觀外，我總是希望能夠融入當(dāng)?shù)氐纳钊?，從來沒把自己當(dāng)成是觀光客、殖民者或外來移民。我沒作過任何妥協(xié)，但也沒有引起任何爭端，而且這個職位，不但讓我知道自己和他人是不同的，也讓我同時能夠伸出手來，幫助日本人更開放。 　　　　 日本的社會風(fēng)氣也有不少幫助。罷工事件少之又少，示威抗議事件也大幅減少。讓大眾在日常生活中壓抑自我行為而不與他人發(fā)生沖突的社會習(xí)俗，在講究個人主義的西方社會被視為是難以忍受的。當(dāng)他們認(rèn)為說出來的話會對人家造成傷害，就會保持緘默；不過他們?nèi)粽J(rèn)為說出來的話會讓人家開心，就會非常放心地說出來。這種沉默在我看來，往好的方面想表示他們保持中立，往壞的方面想表示他們還不認(rèn)同我。但是我很清楚這種不信任到處都存在，這很正常。” 　　 在與政府溝通方面，特別是和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)?。ň褪鞘チ送展獠实模停桑裕桑┑臏贤ㄉ?，日產(chǎn)總算可以稍稍喘口氣。雷諾要是不來，大概也沒有其他人出面接手。我認(rèn)為一開始完全沒有人把這件事放在心上；所有關(guān)于我的評論報導(dǎo)，只會更讓人覺得沒有人關(guān)心此事。”可想而知，三年前的情況只會更糟。戈恩的廬山真面目，并期盼他的團(tuán)隊能成功。該訊息根本對日產(chǎn)的危急狀況沒有任何幫助。我得到了許多外界的建議，建議我們在日本什么可以做，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。在日產(chǎn)，最重要的是重新激起大家的熱情，建立起大家的視野，讓大家重新找回自己的節(jié)奏，讓一切事情步上軌道、公司快速成長茁壯。因為事關(guān)重大，所以必須是你信得過的人跟你一起去日本。第一份名單上頭，有十七個名字，隨著時間流逝，增加到了三十多個。這并不是著眼于權(quán)謀，而是基于功能分析的結(jié)果，目的在于盡快挽救日產(chǎn)管理階層的明顯缺失，同時以最低限度測試這家日本盟友能帶給其法國伙伴何種影響。 　　　　 在一篇刊載于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月號），被視為是為其著作《日本有競爭力嗎？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做結(jié)論的文章里，美方麥可另一種方法則是戰(zhàn)略思維——即透過強(qiáng)打某一產(chǎn)品或某一專門服務(wù)來競爭。” 　　　　 一下子，該結(jié)盟的目標(biāo)便是執(zhí)行和雷諾汽車進(jìn)行雙邊交流的強(qiáng)身計劃，該計劃出名之處在于，從上到下貫穿了生產(chǎn)過程中所有的職位。普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部門認(rèn)識他。他年輕、觀念開放又充滿活力，完全符合團(tuán)隊的條件。穆隆凱（Ｔｈｉｅｒｒｙ Ｍｏｕｌｏｎｇｕｅｔ）?；跉v史性及結(jié)構(gòu)性因素，財務(wù)主管的重要性在日本企業(yè)里反而不是那么顯著。普拉塔和穆隆凱很快便加入這個團(tuán)隊，另外還有飛利浦鐸曼（Ｄｏｍｉｎｉｑｕｅ Ｔｈｏｒｍａｎｎ）也都是很重要的人。 　　 戈恩原本可能面臨許多束縛。這家公司最讓人感到不可思議的地方、其力量的來源、還有公司為了讓大家明白其優(yōu)勢所得到的評價，正在于處于像這樣的一個情形之