【正文】 取得成功必要而不充分的條件。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達(dá)的要求（期望）“項(xiàng)目管理”有時(shí)被描述為對連續(xù)性操作進(jìn)行管理的組織方法。 什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是為了滿足甚至超越項(xiàng)目涉及人員對項(xiàng)目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項(xiàng)目的活動中去。案例2，一個(gè)生物制藥的研究項(xiàng)目最初被稱之為“XYZ臨床試驗(yàn)”，因?yàn)榇藭r(shí)的試驗(yàn)次數(shù)和每次試驗(yàn)的規(guī)模都未確定。通過所有這些可以使我們完善工程設(shè)計(jì)草圖，這個(gè)工程設(shè)計(jì)草圖可以進(jìn)一步被繪制成與實(shí)物等大的建筑工程圖。關(guān)于產(chǎn)品界定與項(xiàng)目范圍界定兩者的關(guān)系，我們將在緒論到第5章中進(jìn)一步地加以討論。每個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品都是唯一的，產(chǎn)品或服務(wù)的顯著特征必定是逐步形成的。216。既使一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)屬于某一大類別，它仍然可以被認(rèn)為是唯一的。 機(jī)遇或市場行情通常是暫時(shí)的——大多數(shù)項(xiàng)目都需要在限定的時(shí)間框架內(nèi)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)。許多工作在某種意義上說都是有時(shí)限性的。時(shí)限性并不意味著持續(xù)的時(shí)間短，許多項(xiàng)目會持續(xù)好幾年。 修建一座大樓或一項(xiàng)設(shè)施216。以下的活動都是一個(gè)項(xiàng)目：216。各種層次的組織都可以承擔(dān)項(xiàng)目工作。 需要計(jì)劃、執(zhí)行、控制。 需要由人來完成。 項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證216。 項(xiàng)目管理及相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家216。 項(xiàng)目的客戶和其他項(xiàng)目涉外人員216。什么是對項(xiàng)目適用的，這應(yīng)該由項(xiàng)目管理工作組做出決定。整個(gè)項(xiàng)目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識和已經(jīng)被廣泛加以應(yīng)用的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應(yīng)用的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。本章將對幾個(gè)關(guān)鍵術(shù)語進(jìn)行定義和解釋，并且給出全文的梗概，主要包括以下幾個(gè)主要內(nèi)容： 本文的目的本文最根本的目的是要向大家介紹已經(jīng)被普遍認(rèn)可、接受的項(xiàng)目管理知識體系的基本內(nèi)容。作者也希望為大家探討項(xiàng)目管理提供一本專業(yè)（術(shù)語）的通字典，項(xiàng)目管理是一個(gè)相對年輕的專業(yè)，因此在各種項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作中有大量相同類似的工作，但所使用的術(shù)語卻很少相同。 項(xiàng)目經(jīng)理的主管216。 對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)的培訓(xùn)師由于本文在內(nèi)容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個(gè)基本的參考。 項(xiàng)目管理教育等級認(rèn)證 什么是項(xiàng)目需要組織來實(shí)施完成的工作。216。具體操作與項(xiàng)目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復(fù)性的，而項(xiàng)目則是有時(shí)限性和唯一性的。這些組織也許只有一個(gè)人，也許包含成千上萬的人；也許只需要不到100個(gè)小時(shí)就能完成項(xiàng)目，也許會需要上千萬小時(shí)。 開發(fā)一項(xiàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)216。 開展一次政治性的活動216。但是，無論如何，一個(gè)項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間是確定的，項(xiàng)目是不具備連續(xù)性的。因?yàn)樗鼈兌紩谀骋稽c(diǎn)上結(jié)束。216。比方說，我們修建了成千上萬的寫字樓，但是每一座獨(dú)立的建筑都是唯一的它們分屬于不同的業(yè)主，作了不同的設(shè)計(jì)，處于不同的位置，由不同的承包商承建等等。 一個(gè)推廣新藥的項(xiàng)目可能需要大量藥劑用于臨床試驗(yàn)。在項(xiàng)目的早期階段，這些顯著特征會被大致地做出界定，當(dāng)項(xiàng)目工作組對產(chǎn)品有了更充分、更全面的認(rèn)識以后，就會更為明確和細(xì)致地確定這些特征。以下兩個(gè)不同應(yīng)用領(lǐng)域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過程。在建造過程中，根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進(jìn)行解釋和改造。隨著項(xiàng)目的開始進(jìn)行，對于這些就有了更為明確的描述：“一階段試驗(yàn)三次，二階段試驗(yàn)四次，三階段試驗(yàn)四次，四階段試驗(yàn)兩次。要想滿足或超過項(xiàng)目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡：216。這種方法，更準(zhǔn)確地應(yīng)該被稱為“由項(xiàng)目實(shí)施的管理”，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項(xiàng)目來對待，以便對其可以采用項(xiàng)目管理的方法。 項(xiàng)目管理的框架第1部分，項(xiàng)目管理框架，為理解項(xiàng)目管理提供一個(gè)基本的結(jié)構(gòu)。第3章　項(xiàng)目管理過程，概括地?cái)⑹隽烁黜?xiàng)目管理程序通常會產(chǎn)生相互作用、認(rèn)識和理解這些相互作用，對于理解本文412章的內(nèi)容是非常必要的。它包括了項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，全程變化控制。它包括活動定義、活動排序、活動的時(shí)間估計(jì)、進(jìn)度編制和進(jìn)度控制。第9章　項(xiàng)目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調(diào)動項(xiàng)目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。第12章　項(xiàng)目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務(wù)。全局管理包括了企業(yè)運(yùn)作的計(jì)劃、組織、人事安排、實(shí)施和過程控制?！皯?yīng)用領(lǐng)域”是一系列擁有共同要素的項(xiàng)目的統(tǒng)稱。216。附E對項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域作了更為詳細(xì)的探討。 XYZ飛機(jī)方案即包括設(shè)計(jì)和開發(fā)飛機(jī)的項(xiàng)目，還包括正在進(jìn)行的生產(chǎn)制造以及對飛機(jī)的支持維護(hù)。 公用事業(yè)往往會提到每年一度的市政建設(shè)方案，而這個(gè)規(guī)律性強(qiáng)，持續(xù)性強(qiáng)的方案包含了許多項(xiàng)目。 出版發(fā)行一種報(bào)紙或雜志也是一種方案它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨(dú)立的項(xiàng)目。 一個(gè)單個(gè)的項(xiàng)目階段（）216。216。第二章 項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目和項(xiàng)目管理是在一個(gè)遠(yuǎn)大于項(xiàng)目本身的環(huán)境中實(shí)施的，項(xiàng)目管理人員必須明白這個(gè)大的環(huán)境項(xiàng)目的日常工作管理對于項(xiàng)目的最終成功是必要而不充分的。如一份可行性研究報(bào)告、一份詳盡的設(shè)計(jì)圖或一個(gè)工作模型。每個(gè)項(xiàng)目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務(wù)，設(shè)定這些工作任務(wù)使得管理控制能達(dá)到既定的水平。例如，當(dāng)一個(gè)組織看到了一次機(jī)遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目。大多數(shù)項(xiàng)目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的，比如設(shè)計(jì)要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計(jì)。這種階段的重疊在實(shí)踐中常常被叫“快速跟進(jìn)。 每個(gè)階段所涉及的人（如：實(shí)時(shí)工程在識別需求和設(shè)計(jì)中需要涉及實(shí)際操作人員）。大多數(shù)項(xiàng)目生命周期的說明具有以下共同的特點(diǎn)：216。 在項(xiàng)目開始時(shí)，成功的概率是最低的，而風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是最高的。這主要是由于隨著項(xiàng)目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯(cuò)誤也不斷得以糾正。項(xiàng)目的子項(xiàng)目可能也會有清晰的生命周期。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法。216。216。216。216。在該階段末要將主要的合同分包出去。216。墨菲在圖24中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項(xiàng)目生命周期。 臨床前研制包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實(shí)驗(yàn)和動物試驗(yàn)及其準(zhǔn)備工作，并填寫新藥調(diào)查申請表。 后續(xù)工作包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進(jìn)行復(fù)查所要求做的額外工作。 構(gòu)思求證周期包括商業(yè)需求、確定構(gòu)思求證的目標(biāo)，進(jìn)行概念性的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)和構(gòu)造構(gòu)思、求證，制定可行性測試計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析以及制作與下一周期連接的接口216。216。項(xiàng)目管理工作組必須識別哪些個(gè)體和組織是項(xiàng)目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項(xiàng)目能夠成功。216。216。除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項(xiàng)目涉及人員項(xiàng)目內(nèi)部的和項(xiàng)目外部的，項(xiàng)目所有人和投資者，供應(yīng)商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機(jī)構(gòu)、媒介、個(gè)體公民、臨時(shí)的或固定的疏通組織，乃至于整個(gè)社會，通過對項(xiàng)目涉及人員命名和分組，我們可以確認(rèn)哪些個(gè)人和組織將自己視為項(xiàng)目涉及人員。216。總的來說，要解決項(xiàng)目涉及人員目標(biāo)的分歧還是要以顧客的期望為準(zhǔn)。項(xiàng)目通常只是組織的一部分，有時(shí)甚至當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目本身就是一個(gè)組織（合資合作）時(shí)，項(xiàng)目仍然會受到設(shè)立該項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的影響，下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些比項(xiàng)目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。 通過項(xiàng)目實(shí)施管理的組織（見第1章第3節(jié)）。某些情況下，不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織會設(shè)立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以象那些以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進(jìn)行動作。這種文化在許多方面有所反映。216。圖27所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級。比如，當(dāng)一個(gè)純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)階段會被稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報(bào)到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目工作會運(yùn)用到大部分的組織資源，而項(xiàng)目經(jīng)理也有高度獨(dú)立性，享有高度的權(quán)力。同樣也是矩陣型，強(qiáng)矩陣型則具備較多的項(xiàng)目型組織的特征有專職的收力很大的項(xiàng)目經(jīng)理，有專職的項(xiàng)目行政管理人員。 財(cái)務(wù)和會計(jì)，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)助方式、利益分配、晉升方式。 通過個(gè)人時(shí)間管理，壓力管理和其它方法實(shí)現(xiàn)個(gè)人管理。也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項(xiàng)目或某一些應(yīng)用領(lǐng)域有關(guān)系。216。在一個(gè)項(xiàng)目中，尤其是在一個(gè)大的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理通常也被期望成為項(xiàng)目的指導(dǎo)者。交流是多元化的：216。216。 發(fā)出者接收者模式反饋回路、溝通障礙等。 書寫風(fēng)格主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結(jié)構(gòu)、用詞選擇等。 達(dá)標(biāo)管理技巧日程安排、沖突處理等。 范圍、成本和進(jìn)度目標(biāo)216。 資源 解決問題解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。我們可以制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實(shí)行，解決方案是具有時(shí)間性的，如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。當(dāng)然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調(diào)各種利益沖突的努力有可能導(dǎo)致權(quán)力之爭以及組織游戲，這時(shí)會使得他們自己毫無工作效率。 一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是“一份經(jīng)認(rèn)證組織認(rèn)證過的文本，它為產(chǎn)品、（生產(chǎn)）過程或服務(wù)預(yù)定了規(guī)則、指導(dǎo)或特征，這些標(biāo)準(zhǔn)具有通用性，可以反復(fù)使用。建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定不同層次都具有強(qiáng)制性（如：通過政府機(jī)構(gòu)要求強(qiáng)制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強(qiáng)制執(zhí)行，或者通過項(xiàng)目管理工作組強(qiáng)制執(zhí)行）。文化是大眾行為模式、藝術(shù)、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣及其它人類工作和思想成果的總稱，每個(gè)項(xiàng)目都是在一種或多種文化形式的背景下運(yùn)行的，文化影響的領(lǐng)域包括政治、經(jīng)濟(jì)、人口統(tǒng)計(jì)、教育、道德、種族、家教以及習(xí)題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個(gè)人及組織相互作用的方式。由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡在一個(gè)工作區(qū)域加強(qiáng)工作力度就可能需要減少在另一個(gè)工作區(qū)域的工作力度，成功的項(xiàng)目管理要求能有效的控制這些內(nèi)在的相互作用。216。比如，如果缺乏對如何制造產(chǎn)品的基本了解，我們就無法確定項(xiàng)目的范圍。 計(jì)劃程序塊進(jìn)行計(jì)劃并且保持一份可操作的進(jìn)度安排，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的既定商業(yè)目標(biāo)。 控制程序塊通過監(jiān)督和檢測過程確保項(xiàng)目達(dá)到目標(biāo)，必要時(shí)采取一些修正措施。在核心程序塊間，程序塊反復(fù)進(jìn)行連接計(jì)劃在開始時(shí)為執(zhí)行提供了一份書面的項(xiàng)目計(jì)劃，隨后又給項(xiàng)目計(jì)劃提供一份更新的書面文件，以示項(xiàng)目的進(jìn)程。類似的，設(shè)計(jì)文稿為實(shí)施階段提供了產(chǎn)品說明。盡管圖33表示的是分立的階段和分立的程序塊，但在實(shí)際項(xiàng)目中它們可能會有相互交迭。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描述程序：216。216。在這里闡述的程序內(nèi)部的相互作用同樣也是對大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的大多數(shù)項(xiàng)目適用的。 計(jì)劃程序塊計(jì)劃對于一個(gè)項(xiàng)目是非常重要的，因?yàn)轫?xiàng)目涉及許多以前從末做過的工作，因此在這一部分有相對較多的程序。比如，如果開始設(shè)定的完成日期是不能被接受的，那么項(xiàng)目資源、成本，或者甚至是范圍都可能需要重新制定。核心計(jì)劃程序包括：216。216。216。216。216。輔助程序　在其它的項(xiàng)目計(jì)劃程序中的內(nèi)部相互關(guān)系比核心過程更有賴于項(xiàng)目的性質(zhì)。216。216。 風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)別()識別可能會影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并且說明每種風(fēng)險(xiǎn)的特征。 風(fēng)險(xiǎn)對策研究()確定進(jìn)行機(jī)會選擇和危險(xiǎn)應(yīng)對的步驟。 征集申請書計(jì)劃()以書面形式表述產(chǎn)品需求和識別潛在的來源。216。216。216。216。比如，一項(xiàng)活動延誤了，就需要根據(jù)所延誤的時(shí)間，或根據(jù)對成本預(yù)算及進(jìn)度安排權(quán)衡并調(diào)整目前的人員規(guī)劃。216。216。216。圖38表示了以下程序的相互作用：216。在第3章中確定的程序及圖示的內(nèi)部相互關(guān)系滿足了總體可行性檢測的需要它們在大多數(shù)時(shí)候?qū)Υ蠖鄶?shù)項(xiàng)目適用，但是并不是所有項(xiàng)目都需要有這些所有的程序，也并不是所有的內(nèi)部相互關(guān)系都適用所有的項(xiàng)目。 缺少某一個(gè)程序并不意味著這個(gè)程序不應(yīng)該被實(shí)施。216。 較大型項(xiàng)目相對需要更多細(xì)節(jié)。當(dāng)需要變化時(shí)，則變化應(yīng)清晰界定，仔細(xì)權(quán)衡和積極應(yīng)對。圖表41對下列主要程序進(jìn)行了總述：這些程序彼此相互影響，同其他知識領(lǐng)域中的程序也互相影響。程序的互相影響在第3章進(jìn)行了詳細(xì)的討論。例如：216。216。例如：最初的草案可能包括一般性的方法并沒有時(shí)間期限，而最終計(jì)劃則要反映具體的方法和有明確的時(shí)間期限。 編制項(xiàng)目規(guī)劃的設(shè)想。 促進(jìn)項(xiàng)目參與者之間的溝通。 為進(jìn)一步提高測量和控制項(xiàng)目的水平提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。許多項(xiàng)目也要求應(yīng)用專門領(lǐng)域的輸入（例如：許多建筑項(xiàng)目要求有資金流程預(yù)測）。3．組織管理政策。216。4．制約因素。5．假設(shè)。1．項(xiàng)目規(guī)劃方法。2．參與者的技能和知識。例如：216。3． 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。它的作用在溝通管理計(jì)劃中作了界定（比如：執(zhí)行組織的管理，可能不要求提供詳情，而承包商則要求每個(gè)問題要提供全部細(xì)節(jié)）。項(xiàng)目績效測量基準(zhǔn)代表了一種管理控制，這個(gè)管理控制通常只會周期性地變化，而且通常只要對通過的范圍變化作出相應(yīng)的反應(yīng)。 項(xiàng)目管理方法或戰(zhàn)略的闡述（在其他章節(jié)對個(gè)人管理計(jì)劃進(jìn)行了總述）。 工作分析結(jié)構(gòu)（WBS），是把項(xiàng)目工作分解到控制系統(tǒng)可以操作的程度。 為進(jìn)程和成本制定的績效測量標(biāo)準(zhǔn)。 關(guān)鍵的或必需的人員。 輔助的管理計(jì)劃，包括范圍管理計(jì)劃和進(jìn)度管理計(jì)劃等。例如：為一個(gè)大的工程作的項(xiàng)目計(jì)劃通常包括一個(gè)組織管理圖表。216。216。在這個(gè)過程 ，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項(xiàng)目中存在各種技術(shù)和組織問題。項(xiàng)目計(jì)劃在（）。所有包括組織管理政策都在項(xiàng)目中有正式的和非正式的兩種，它們會影響項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施。 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)1. 普通管理技能。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須適當(dāng)?shù)卦黾右幌盗杏嘘P(guān)項(xiàng)目生產(chǎn)的技能與知識的學(xué)習(xí)?；镜姆绞酵ǔＪ且詴嫖械男问介_始進(jìn)行工作活動或啟動工作包。形勢評論會是把握有關(guān)項(xiàng)目信息交流的常規(guī)會議。項(xiàng)目的所有組織管理程序包括了運(yùn)用在項(xiàng)目實(shí)施過程中