【正文】 管理過程組的所有活動(dòng)，以正式結(jié)束項(xiàng)目或者階段的過程注解：給項(xiàng)目或者階段畫“句號(hào)”。采購管理:從項(xiàng)目組織外部采購獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或者成果的各個(gè)過程注解：當(dāng)好甲方。注解：算準(zhǔn)錢和花好錢。5項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域 整體范圍時(shí)間成本質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險(xiǎn)采購整體管理：為識(shí)別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過程組的各活動(dòng)及項(xiàng)目管理活動(dòng)而進(jìn)行的各種過程和活動(dòng)注解：其作用猶如項(xiàng)鏈中的那一根線。4項(xiàng)目管理五大過程組 啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組獲得授權(quán)，定義一個(gè)新項(xiàng)目或者一個(gè)項(xiàng)目的新階段，正式開始該項(xiàng)目或者階段注解：作用是設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有事可做。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)。是一個(gè)演化軟件過程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。將軟件開發(fā)分為：可行性分析（計(jì)劃）、需求分析、軟件設(shè)計(jì)（概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）編碼（含單元測試）、測試、運(yùn)行維護(hù)等。從項(xiàng)目生命期的一個(gè)階段轉(zhuǎn)到另一階段通常是某種形式技術(shù)的交接。在某些情況下，PMO會(huì)授權(quán)給個(gè)別的項(xiàng)目經(jīng)理，在這種情況下，專職的項(xiàng)目經(jīng)理就具有了指定項(xiàng)目的全部權(quán)限，并且只有PMO才能對(duì)其撤換。（4） 項(xiàng)目經(jīng)理控制賦予項(xiàng)目的資源以最好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而PMO對(duì)所有項(xiàng)目之間的共享組織資源進(jìn)行優(yōu)化使用。 PMO關(guān)鍵特征（1） 在所有的PMO管理的項(xiàng)目之間共享和協(xié)調(diào)資源（2） 明確和制定項(xiàng)目方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn) （3） 項(xiàng)目方針、規(guī)程、模板和其他共享資料的交換場所和管理（4） 為所有的項(xiàng)目進(jìn)行集中的配置管理（5） 所有項(xiàng)目的集中的共同風(fēng)險(xiǎn)和獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)存儲(chǔ)庫，并加以管理（6） 項(xiàng)目工具（企業(yè)級(jí)項(xiàng)目軟件）的實(shí)施和管理中心辦公室（7） 項(xiàng)目之間的溝通管理協(xié)調(diào)中心（8） 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)的平臺(tái)（9） 通常在企業(yè)級(jí)對(duì)所有PMO管理的項(xiàng)目的時(shí)間線和預(yù)算進(jìn)行中央監(jiān)控（10） 在項(xiàng)目經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或標(biāo)準(zhǔn)化組織之間協(xié)調(diào)整體項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（1） 項(xiàng)目經(jīng)理和PMO追求的目標(biāo)不同，同樣受不同的需求的驅(qū)動(dòng)。另一目標(biāo)是平衡項(xiàng)目組合中的遞增的和基本的投資，是資源得到有效的利用。項(xiàng)目組合是項(xiàng)目或者大項(xiàng)目和其他工作的一個(gè)集合，將其組合在一起目的是為了進(jìn)行有效的管理以滿足戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)目標(biāo)。一般的管理包括計(jì)劃、組織、人事、執(zhí)行和控制一個(gè)正在運(yùn)行的企業(yè)的運(yùn)作。（特殊性） 目標(biāo)不明確性 需求變化頻繁 智力密集型 設(shè)計(jì)隊(duì)伍龐大 設(shè)計(jì)人員高度專業(yè)化 涉及的承包商多 各級(jí)承包商分布在各地，互相聯(lián)系復(fù)雜 系統(tǒng)集成項(xiàng)目中需研制大量的軟硬件系統(tǒng) 項(xiàng)目生命周期較短 通常要采用大量的新技術(shù) 使用與維護(hù)的要求非常復(fù)雜（1） 市場需求（2） 營運(yùn)需要（3） 客戶要求（4） 技術(shù)進(jìn)步（5） 法律要求1. 項(xiàng)目管理知識(shí)體系2. 應(yīng)用領(lǐng)域的知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定3. 項(xiàng)目環(huán)境知識(shí)4. 通用的管理知識(shí)和技能5. 軟技能（處理人際關(guān)系技能）標(biāo)準(zhǔn)是“一致同意建立并由公認(rèn)的機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的文件，該團(tuán)體提供通用的的和可重復(fù)使用的規(guī)則、指南、活動(dòng)或其結(jié)果的特征，目的是在特定的背景下達(dá)到最佳的秩序。（2） 獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果 獨(dú)特是項(xiàng)目可交付成果的一種重要特征。臨時(shí)性不一定意味著時(shí)間短，有的項(xiàng)目要延續(xù)好幾年。文庫貢獻(xiàn)者2016信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師講義光有知識(shí)是不夠的，還應(yīng)當(dāng)運(yùn)用； 光有愿望是不夠的，還應(yīng)當(dāng)行動(dòng)。臨時(shí)性一般不適用于項(xiàng)目的所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。（3） 漸進(jìn)明細(xì)漸進(jìn)明細(xì)是項(xiàng)目逐步完善的過程。”如計(jì)算機(jī)磁盤的大小、液壓機(jī)液體的耐熱性規(guī)格。它包括如下一些學(xué)科：財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)購買和采購銷售和營銷合同和商業(yè)法律制造和分配后勤和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和運(yùn)作計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、薪資、福利和職業(yè)規(guī)劃健康和安全實(shí)踐 有效的溝通 對(duì)組織施加影響 領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并激勵(lì)人們實(shí)現(xiàn)之。項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或大項(xiàng)目并不必須是相互依賴或直接相關(guān)的。2項(xiàng)目管理辦公室（PMO）PMO是指在管轄范圍內(nèi)集中。所有工作必須在組織戰(zhàn)略要求下進(jìn)行調(diào)整。（5） 項(xiàng)目經(jīng)理管理工作包中產(chǎn)品的范圍、進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量，而PMO管理整體的風(fēng)險(xiǎn)、整體的機(jī)會(huì)和所有的項(xiàng)目依賴關(guān)系。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員不論是專屬這個(gè)項(xiàng)目，還是同時(shí)兼任其他項(xiàng)目的工作，都受PMO的管理。前一階段產(chǎn)生的可交付成果通常要接受是否已經(jīng)完成和是否準(zhǔn)確的審查，在驗(yàn)收之后才能開始下一階段的工作。特點(diǎn)：（1） 從上一項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)接受該活動(dòng)的工作對(duì)象作為輸入（2） 利用這一輸入，實(shí)施該項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)完成的工作內(nèi)容（3） 給出該項(xiàng)活動(dòng)的工作成果，作為輸出傳給下一項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)（4） 對(duì)該項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施工作進(jìn)行評(píng)審。使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能。階段核心工作流初始細(xì)化構(gòu)造移交業(yè)務(wù)建模需求獲取分析和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)測試部署 各階段主要任務(wù)： 初始階段:系統(tǒng)地闡述項(xiàng)目的范圍，選擇可行的系統(tǒng)架構(gòu)，計(jì)劃和準(zhǔn)備業(yè)務(wù)案例。明確項(xiàng)目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定行動(dòng)方案注解：作用是制定工作路線，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“有法可依”完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、注解：作用是“按圖索驥”，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“有法必依”。范圍管理：確保項(xiàng)目做且只做成功完成項(xiàng)目所需的全部工作的各過程注解：做且只做該做的事。質(zhì)量管理：執(zhí)行組織確定的質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各過程和活動(dòng)，從而使項(xiàng)目滿足其預(yù)定的需求注解:目的是滿足需求。制定項(xiàng)目章程：制定一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或者階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程注解：誕生項(xiàng)目，并為項(xiàng)目經(jīng)理“正名”。收集需求:為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而定義并記錄干系人的需求的過程注解：收集要做什么?？刂品秶罕O(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過程注解：讓范圍在可控之內(nèi)。估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間：根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項(xiàng)活動(dòng)所需工作時(shí)段的過程注解：確定完成工作所需要經(jīng)歷的時(shí)間。制定預(yù)算：匯總所有單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，建立一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程注解：批準(zhǔn)完成工作所需要付出的代價(jià)制訂人力資源計(jì)劃：識(shí)別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能以及報(bào)告關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃的過程注解：需要什么人、需要多少人注解：大家好才是真的好識(shí)別干系人管理干系人期望規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：定義如何實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的過程注解：定義如何對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。注解：揭開風(fēng)險(xiǎn)的真相規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，制定提高機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和措施的過程：記錄項(xiàng)目采購決策、明確采購方法、識(shí)別潛在賣方的過程 讓本次購買可控結(jié)束采購:完成單次項(xiàng)目采購的過程注解：給本次購買畫“句號(hào)”。如果項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利大于職能經(jīng)理，則是強(qiáng)矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)；如果二者權(quán)利差不多大，則是平衡型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)；如果項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利小于職能經(jīng)理，則是弱矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。需求小組編制的“用戶需求說明書”通過評(píng)審后，也得到了用戶的認(rèn)可和簽字，可以作為后續(xù)設(shè)計(jì)和開發(fā)工作的基線?！表?xiàng)目范圍和需求開發(fā)不是同一回事。有了目標(biāo)還不夠，要清楚哪些是只要目標(biāo)，不要眉毛胡子一把抓。② 項(xiàng)目必須實(shí)現(xiàn)的商業(yè)需求、項(xiàng)目概述和產(chǎn)品需求。⑦ 項(xiàng)目干系人的影響。大型項(xiàng)目的章程相對(duì)復(fù)雜，有的稱為項(xiàng)目任務(wù)書、項(xiàng)目許可證書、項(xiàng)目啟動(dòng)文件等。它包括：① 項(xiàng)目和范圍的目標(biāo)② 產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特點(diǎn)③ 產(chǎn)品的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)④ 項(xiàng)目的邊界⑤ 項(xiàng)目需求和交付物⑥ 項(xiàng)目約束⑦ 項(xiàng)目假設(shè)⑧ 最初的項(xiàng)目組織⑨ 最初定義的風(fēng)險(xiǎn)⑩ 進(jìn)度里程碑? 初始WBS? 成本概算? 項(xiàng)目配置管理的需求? 已批準(zhǔn)的需求項(xiàng)目一經(jīng)確定實(shí)施，必定要產(chǎn)生一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)。在制定項(xiàng)目管理計(jì)劃之前，一定要制定一個(gè)計(jì)劃來指導(dǎo)制定“項(xiàng)目管理計(jì)劃”這項(xiàng)工作。根據(jù)“項(xiàng)目管理計(jì)劃”進(jìn)一步細(xì)化出“項(xiàng)目質(zhì)量保證計(jì)劃”和“項(xiàng)目測試計(jì)劃”。表76整體變更控制輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目管理計(jì)劃變更申請(qǐng)工作績效信息推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷修復(fù)交付物項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)拒絕的變更申請(qǐng)項(xiàng)目管理計(jì)劃更新范圍說明書更新批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)經(jīng)驗(yàn)證的缺陷修復(fù)可交付物表87項(xiàng)目收尾輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目管理計(jì)劃合同企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作績效信息可交付物項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目信息系統(tǒng)專家判斷管理收尾規(guī)程合同收尾規(guī)程最終的產(chǎn)品、服務(wù)和項(xiàng)目結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）9項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍是否完成以項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書、WBS和WBS字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品需求說明書作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些日期當(dāng)做進(jìn)度里程碑，并作為進(jìn)度約束條件處理。④ 工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。已批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明書（詳細(xì)）、WBS及其WBS字典構(gòu)成了項(xiàng)目的范圍基線。資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）根據(jù)資源類型進(jìn)行組織的一個(gè)分層架構(gòu)。這樣某個(gè)部門只要看自己部門OBS就可以了解所有該做的事情。（2） 項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)，有一定的錯(cuò)誤或遺漏，如在設(shè)計(jì)語音數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)時(shí)沒有考慮到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的承載流量問題。（1） 對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可。10項(xiàng)目時(shí)間管理通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），項(xiàng)目管理者將項(xiàng)目工作分解為以一系列更小、更易管理的活動(dòng)。 里程碑是項(xiàng)目中的重大事件，通常指一個(gè)主要可支付成果的完成。（2） 結(jié)束—結(jié)束的關(guān)系（FF型）：現(xiàn)行活動(dòng)必須結(jié)束，后續(xù)活動(dòng)才能結(jié)束。箭線圖中引入了一種額外的節(jié)點(diǎn)，它表示一種特殊的活動(dòng)，叫做虛活動(dòng)（dummy activity）。依賴關(guān)系的屬性包括以下三種：（1） 強(qiáng)制依賴關(guān)系強(qiáng)制依賴關(guān)系即工作中固有的依賴關(guān)系?？勺杂商幚淼囊蕾囮P(guān)系，有時(shí)也稱為軟邏輯關(guān)系。在進(jìn)行活動(dòng)資源估算時(shí)，一定要讓將來做這件事的人來共同估算，才能得到將來做這件事情的認(rèn)可。表105制定進(jìn)度計(jì)劃過程中的輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具與技術(shù)輸出活動(dòng)清單活動(dòng)屬性項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖活動(dòng)資源需求資源日歷活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理軟件所采用的日歷資源平衡假設(shè)情景分析超前和滯后進(jìn)度壓縮進(jìn)度模型項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度模型數(shù)據(jù)資源需求（更新）活動(dòng)屬性（更新）項(xiàng)目日歷（更新）請(qǐng)求的變更項(xiàng)目管理計(jì)劃更新假設(shè)情景分析就是對(duì)“某一情景出現(xiàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)如何處理”這樣的問題進(jìn)行分析。項(xiàng)目日歷影響到所有的活動(dòng)。（2）甘特圖甘特圖（gantt chart），也叫橫道圖或條形圖（bar chart），是一種能有效顯示活動(dòng)時(shí)間計(jì)劃編制的方法，主要用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排。甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關(guān)系，而且，對(duì)于錯(cuò)綜復(fù)雜、互相制約的各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間的關(guān)系沒有表示出來，同時(shí)也沒有指出影響項(xiàng)目生命期的關(guān)鍵所在，這就不利于合理的組織安排和指揮整個(gè)系統(tǒng)，更不利于整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理。進(jìn)度基準(zhǔn)是根據(jù)進(jìn)度模型進(jìn)行的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，而提出的一種特殊形式的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。表111成本估算輸入工具與技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項(xiàng)目管理計(jì)劃類比估算法確定資源費(fèi)率自下而上的成本估算（工料清單法）項(xiàng)目管理軟件賣方投標(biāo)分析準(zhǔn)備金分析質(zhì)量成本項(xiàng)目成本估算結(jié)果相關(guān)支持性細(xì)節(jié)文件和結(jié)果請(qǐng)求的變更成本管理計(jì)劃（更新）類比估算法又稱自上而下估算法。（4） 繼續(xù)向下一層管理人員傳遞他們的估計(jì)信息，直至項(xiàng)目基層人員。它們未作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而不是掙值預(yù)算的一部分。實(shí)際成本（actual cost，AC），是在活動(dòng)規(guī)定時(shí)間內(nèi)，完成活動(dòng)內(nèi)工作實(shí)際發(fā)生的成本總額。① 基于非典型的偏差計(jì)算（以后不再發(fā)生類似的偏差時(shí)）ETC=總的PV—已完成的EV② 基于典型的偏差計(jì)算（當(dāng)前偏差代表未來的偏差時(shí)）ETC=（BACEV）/CPI③ 基于CPI和SPI的計(jì)算ETC=(BACEV)/(CPISPI)成本偏差（cost variance，CV），CV=EV—AC。進(jìn)度績效指數(shù)（schedule performance index，SPI）,SPI=EV/PV。在目前的偏差被視為一種特例，并且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為將來不會(huì)發(fā)生類似的偏差情況。項(xiàng)目組需要來召開績效評(píng)估會(huì)議來估計(jì)項(xiàng)目活動(dòng)的情況和進(jìn)度。（1） 識(shí)別可能引起項(xiàng)目成本基準(zhǔn)的工作發(fā)生變動(dòng)的因素，并對(duì)這些因素施加影響，以保證該計(jì)劃朝著有利的方向發(fā)展。（5） 防止不正確的、不合適的或未授權(quán)的項(xiàng)目變動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用被列入項(xiàng)目的成本預(yù)算（6） 在進(jìn)行成本控制的同時(shí)，應(yīng)該與項(xiàng)目范圍變更、進(jìn)度和質(zhì)量控制等緊密結(jié)合，防止因單純成本控制而引起項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問