【正文】 入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求，企業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無(wú)法將其清理出企業(yè)。企業(yè)實(shí)力是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的基礎(chǔ)，要保持企業(yè)實(shí)力并長(zhǎng)盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有“核心競(jìng)爭(zhēng)力”,這要求我們?cè)趩T工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過(guò)程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒(méi)有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。目前企業(yè)中普遍存在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，并且多年不變，激勵(lì)手段主要依靠獎(jiǎng)金和晉升兩種單一的形式，在獎(jiǎng)金分配中,企業(yè)為了避免矛盾實(shí)行平均主義,出現(xiàn)了獎(jiǎng)金分配的“大鍋飯”，使激勵(lì)因素變成了保健因素。使之帶有根本性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長(zhǎng)遠(yuǎn)、見(jiàn)長(zhǎng)效，有助于實(shí)現(xiàn)由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，有助于實(shí)施以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理。正如中國(guó)社科院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)齊建國(guó)所言,“國(guó)有企業(yè)改革的核心是建立有效的激勵(lì)機(jī)制”。那么，究竟為什么要建立國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制？究竟何種力度何種形式的激勵(lì)約束機(jī)制是必需的、科學(xué)的、有效的？究竟現(xiàn)代企業(yè)制度條件下應(yīng)該建立起怎樣的國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制？一、建立完善國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的必要性和緊迫性國(guó)有企業(yè)改革從1978年開(kāi)始，在30年的改革歷程中經(jīng)歷了擴(kuò)權(quán)讓利，利改稅，承包制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等四個(gè)階段。第四個(gè)階段是從1991年開(kāi)始的，為使國(guó)有企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，國(guó)有企業(yè)必須開(kāi)展很多制度創(chuàng)新工作。從全國(guó)范圍內(nèi)來(lái)講，目前很多學(xué)者和企業(yè)家圍繞著國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)管理效率普遍不高是不爭(zhēng)的事實(shí)，說(shuō)明國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的研究還存在許多不足。二、國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題管理意識(shí)落后，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象目前國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識(shí)落后，對(duì)人才重視不夠；由于歷史、區(qū)域等原因，部分國(guó)有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。員工晉升中,僅有晉升管理人員一條途徑，沒(méi)有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實(shí)相關(guān)的待遇。目前國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)這一重要問(wèn)題上，往往是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒(méi)有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。其次企業(yè)管理者忽視了有針對(duì)性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過(guò)場(chǎng)，譬如：各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵(lì)效果受到影響；認(rèn)為現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，應(yīng)該一味的講“實(shí)惠”，“愛(ài)廠如家、愛(ài)崗敬業(yè)”成了徹底的口號(hào)等等。并且企業(yè)不僅要對(duì)員工本身負(fù)責(zé)，甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問(wèn)題也由企業(yè)承擔(dān)。另一方面是程序不公平，國(guó)有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過(guò)程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒(méi)有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。建立和實(shí)施了“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”市場(chǎng)鏈機(jī)制，其核心思想是企業(yè)內(nèi)部外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足顧客的要求。相應(yīng)的，薪酬制度由原來(lái)的4種模式完善規(guī)劃到13種模式，實(shí)行分層，分類的多種薪酬制度和靈活的分配方式，科技人員實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制，輔助生產(chǎn)人員實(shí)行薪點(diǎn)工資制。在工資分配制度的制定和執(zhí)行上，海爾一貫堅(jiān)持“公開(kāi)、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大的調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。海爾公司“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”的提法使得每位員工都有緊迫感，對(duì)各自崗位自我經(jīng)營(yíng)。適合本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制就是科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。高爾文更是將種用人文化發(fā)揮到極至?？梢愿鶕?jù)員工業(yè)績(jī)及市場(chǎng)的工資水平來(lái)對(duì)己制定的薪酬進(jìn)行調(diào)整。豐富個(gè)人的工作內(nèi)容，提供個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。董事長(zhǎng)稻盛和夫與松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎被日本工商界譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之圣”。主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，無(wú)需勞動(dòng)交涉的定期增薪:每年都按照一定的幅度(高于社會(huì)平均水平)給員工增薪。松下公司的激勵(lì)機(jī)制上世紀(jì)末，由于日本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)不景氣，致使許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)惡化。第三，靈活的薪酬制度：在實(shí)行完全年薪制的同時(shí)，向每個(gè)員工提供在公司工作可選擇的方式，根據(jù)每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小來(lái)靈活確定待遇的高低，從多角度來(lái)考慮員工待遇，而不是對(duì)所有員工都采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)待。采取的主要方式有：?jiǎn)T工持股、定期增薪、全員經(jīng)營(yíng)模式、員工參與制定自己的工作目標(biāo)等等。五、完善國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施根據(jù)前面論述，國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的完善應(yīng)該從激勵(lì)機(jī)制環(huán)境；績(jī)效考核與報(bào)酬制度；員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；精神激勵(lì)等方面來(lái)設(shè)計(jì)實(shí)施。其次維護(hù)股東大會(huì)作為企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)益，確保董事會(huì)作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)的地位,強(qiáng)化基本職責(zé),發(fā)揮董事會(huì)的核心作用，保證董事會(huì)工作的獨(dú)立性；強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能；（3）完善社會(huì)保障體系實(shí)施國(guó)有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，必然會(huì)出現(xiàn)人員的分流，要妥善安置職工，維護(hù)職工合法權(quán)益，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，就必須建立和完善社會(huì)保障體系，為國(guó)有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會(huì)保障。（2）建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動(dòng)力?？梢哉f(shuō)能否正確地認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的價(jià)值不僅僅是衡量一個(gè)企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念、管理方式的重要標(biāo)志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。二是企業(yè)文化的診斷階段。四是企業(yè)文化的強(qiáng)化階段，其主要方式是對(duì)全體員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)。（二）建立科學(xué)、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的員工績(jī)效考核與報(bào)酬制度選聘制度在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的用工制度造成國(guó)有企業(yè)不僅“員工太多”而且“員工素質(zhì)低”。推行聘任制既可在相當(dāng)程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。所謂工作分析就是了解工作信息的過(guò)程，明確一項(xiàng)工作如何做及做這項(xiàng)工作的人需要具備什么樣的條件。通過(guò)績(jī)效考核，判別不同員工勞動(dòng)支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對(duì)性的支付薪酬和給與獎(jiǎng)勵(lì)。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測(cè)量和提高員工的工作績(jī)效，從而促進(jìn)員工職業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)管理的改善。工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。管理者的行為舉止的最終目標(biāo)在于激勵(lì)，而非激怒，所以績(jī)效評(píng)價(jià)也應(yīng)該是往積極的方向努力。對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)最終都應(yīng)在獎(jiǎng)勵(lì)上找到對(duì)應(yīng)的坐標(biāo)，哪怕獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也要“始終不渝”的進(jìn)行。行為表現(xiàn)類：即員工在執(zhí)行崗位職責(zé)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為和工作態(tài)度等。第三，績(jī)效考核方法國(guó)有企業(yè)可根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)來(lái)選擇不同的績(jī)效考核方法。首先根據(jù)工作的特點(diǎn)進(jìn)行工作分析，按照每項(xiàng)工作所需要的專業(yè)技能和知識(shí)以及重要程度設(shè)定不同的工作崗位，對(duì)不同崗位的工作內(nèi)容、應(yīng)付責(zé)任、權(quán)力、能力要求及任職資格加以描述，并制定崗位規(guī)范。參照勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位，合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是崗位工資要占到員工總工資的70%以上，員工的總工資包括崗位工資、效益工資、工齡工資、保障工資四個(gè)單元，其他三項(xiàng)占工資總額30%左右，這樣才能真正發(fā)揮崗位薪酬的激勵(lì)作用。第四，建立和實(shí)施附加薪酬制度作為基本薪酬的補(bǔ)充項(xiàng)目，應(yīng)建立完善的福利制度，應(yīng)包括失業(yè)金、養(yǎng)老金、誤餐費(fèi)、退休金、保險(xiǎn)金和住房補(bǔ)貼，療養(yǎng)等。基于此，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。第二，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)對(duì)于不同崗位層次的人員設(shè)置不同的培訓(xùn)目標(biāo)，包括總體目