【正文】 、化妝品和化學(xué)工業(yè)的廠商，紛紛效法。從全國(guó)推銷(xiāo)經(jīng)理依次到地區(qū)推銷(xiāo)經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即“管理幅度”（Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐級(jí)增加。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)大，這種組織形式便會(huì)失去有效性。 □ 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營(yíng)銷(xiāo)指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種基本類(lèi)型： 1．職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見(jiàn)的營(yíng)銷(xiāo)組織是在營(yíng)銷(xiāo)副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營(yíng)銷(xiāo)職能專(zhuān)家營(yíng)銷(xiāo)行政經(jīng)理、廣告和促銷(xiāo)經(jīng)理、推銷(xiāo)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。推銷(xiāo)副總裁趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷(xiāo)售量；而營(yíng)銷(xiāo)副總裁則多著眼于長(zhǎng)期效果，側(cè)重于安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計(jì)劃和制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，以滿(mǎn)足市場(chǎng)的長(zhǎng)期需要。  隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，原來(lái)作為輔助性工作的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告、促銷(xiāo)和為顧客服務(wù)等營(yíng)銷(xiāo)職能的重要性日益增強(qiáng)。在這個(gè)階段，推銷(xiāo)部門(mén)的職能僅僅是推銷(xiāo)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么，銷(xiāo)售什么；生產(chǎn)多少，銷(xiāo)售多少。  ３０年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采用這種形式。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織形式受三方面的制約： （１）宏觀環(huán)境和國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制； （２）企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理哲學(xué)即經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想； （３）企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等內(nèi)在因素。 。不同的戰(zhàn)略要求不同的管理風(fēng)格，具體需要什么樣的管理風(fēng)格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員和環(huán)境。 與企業(yè)文化相關(guān)的是企業(yè)的管理風(fēng)格。 文化網(wǎng)則是傳播價(jià)值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道。行政人員少了，業(yè)務(wù)人員多了，工作效率就會(huì)提高。大部分成功的美國(guó)公司不采用復(fù)雜的“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)，而采用簡(jiǎn)單的按產(chǎn)品、地理分布或職能等一維變量設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)。出色企業(yè)本身就是一個(gè)巨大的、不拘形式的、開(kāi)放型的信息溝通和交流系統(tǒng)，它允許并鼓勵(lì)員工進(jìn)行各種非正式的溝通與交流。沃特曼（Ｒｏｂｅｒｔ 美國(guó)學(xué)者托馬斯 具有不同戰(zhàn)略的企業(yè)，需要建立不同的組織機(jī)構(gòu)。 □ 制定行動(dòng)方案 為了有效地實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，必須制定詳細(xì)的行動(dòng)方案。企業(yè)的成敗在很大程度上取決于是否擁有適當(dāng)?shù)娜藛T，包括具有適當(dāng)技能的普通員工和具有適當(dāng)管理才能和作用的經(jīng)理人員。在麥金斯的“７Ｓ框架”中，前三個(gè)要素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制）是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的“硬件”；后四個(gè)要素（技巧、人員、作風(fēng)和共同價(jià)值觀）是企業(yè)成功的“軟件”。 企業(yè)的高層決策和管理人員不能有絲毫想當(dāng)然的心理，恰恰相反，他們必須制定詳盡的戰(zhàn)略實(shí)施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門(mén)的活動(dòng)，編制詳細(xì)周密的項(xiàng)目時(shí)間表，明確各部門(mén)經(jīng)理所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。要想實(shí)施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和供銷(xiāo)關(guān)系。例如，某公司的長(zhǎng)期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，原因就是營(yíng)銷(xiāo)人員追求眼前效益和個(gè)人獎(jiǎng)金而置產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源主要投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品中去了。 □ 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)相矛盾 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，涉及今后三至五年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，不能光靠專(zhuān)業(yè)計(jì)劃人員為營(yíng)銷(xiāo)人員制定計(jì)劃，正確的做法應(yīng)該是讓計(jì)劃人員協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)人員自己制定計(jì)劃。 一、營(yíng)銷(xiāo)工作實(shí)施中的問(wèn)題及其原因 企業(yè)在實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和策略過(guò)程中為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？好的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略策略為什么不能帶來(lái)出色的業(yè)績(jī)？ □ 計(jì)劃脫離實(shí)際 企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略計(jì)劃通常是由上層的專(zhuān)業(yè)計(jì)劃人員制定的，而營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施則要依靠銷(xiāo)售管理人員，由于這兩類(lèi)人員之間往往缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致下列問(wèn)題的出現(xiàn)： （１）企業(yè)的專(zhuān)業(yè)計(jì)劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實(shí)施中的細(xì)節(jié)，結(jié)果使計(jì)劃過(guò)于籠統(tǒng)和流于形式。 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的實(shí)施是一個(gè)艱巨而復(fù)雜的過(guò)程。哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第九單元 哈佛經(jīng)理業(yè)務(wù)管理 第四章 哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)管理 第四章哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)管理 營(yíng)銷(xiāo)工作的實(shí)施（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而致力于將營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃變?yōu)榫唧w營(yíng)銷(xiāo)方案的過(guò)程。 一項(xiàng)研究表明，９０％被調(diào)查的計(jì)劃人員認(rèn)為，他們制定的戰(zhàn)略和策略之所以沒(méi)有成功，是因?yàn)闆](méi)有得到有效的實(shí)施。 （２）專(zhuān)業(yè)計(jì)劃人員往往不了解計(jì)劃實(shí)施中的具體問(wèn)題，所以計(jì)劃脫離實(shí)際。因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)人員比計(jì)劃人員更了解實(shí)際，將他們納入企業(yè)的計(jì)劃管理過(guò)程，會(huì)更有利于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施。但具體實(shí)施這些戰(zhàn)略的營(yíng)銷(xiāo)人員通常是根據(jù)他們短期的工作績(jī)效，如銷(xiāo)售量、市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的。 因此，許多公司正在采取適當(dāng)措施，克服這種長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的矛盾，設(shè)法求得兩者之間的協(xié)調(diào)。譬如，為了實(shí)施給老產(chǎn)品開(kāi)辟新市場(chǎng)的市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個(gè)新的推銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施才有保障。 成功的企業(yè)首先必須制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，然后還需建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和信息、計(jì)劃、控制與獎(jiǎng)懲體制，以貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略。這些人員還必須樹(shù)立共同的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，即“企業(yè)文化”。這個(gè)方案應(yīng)該明確營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性決策和任務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和任務(wù)的責(zé)任分配到個(gè)人或小組。也就是說(shuō)，組織機(jī)構(gòu)必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點(diǎn)和環(huán)境相適應(yīng)。彼得斯（ＴｈｏｍａｓＨ （２）組織的分權(quán)化管理。這種簡(jiǎn)單的、分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)具有高度的靈活性，能更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。 □ 設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度 為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度。 總之，企業(yè)文化主要是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐漸形成的共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和基本信念，這些標(biāo)準(zhǔn)和信念是通過(guò)模范人物塑造和體現(xiàn)的，是通過(guò)正式和非正式途徑加以樹(shù)立、強(qiáng)化和傳播的。有些管理者的管理風(fēng)格屬于“專(zhuān)權(quán)型”，他們發(fā)號(hào)施令，獨(dú)攬大權(quán)，嚴(yán)格控制，堅(jiān)持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動(dòng)。 企業(yè)文化和管理風(fēng)格一旦形成，就具有相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性，是不易改變的。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略能否圓滿(mǎn)實(shí)施，取決于企業(yè)能在多大程度上協(xié)調(diào)和組織上述五個(gè)方面的活動(dòng)。 在上述諸因素的影響下，西方企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一系列的發(fā)展過(guò)程。一般說(shuō)來(lái)，所有企業(yè)都是從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、推銷(xiāo)和會(huì)計(jì)這四個(gè)基本職能部門(mén)開(kāi)始發(fā)展的。產(chǎn)品生產(chǎn)，庫(kù)存管理等完全由生產(chǎn)部門(mén)決定，推銷(xiāo)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品的種類(lèi)、規(guī)格、數(shù)量等問(wèn)題，幾乎沒(méi)有任何發(fā)言權(quán)。于是，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門(mén)，作為營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人的營(yíng)銷(xiāo)副總裁同推銷(xiāo)副總裁一樣直接受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，推銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)成為平行的職能部門(mén)。推銷(xiāo)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間矛盾沖突的解決過(guò)程，形成了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的基礎(chǔ)，即由營(yíng)銷(xiāo)副總裁全面負(fù)責(zé)，下轄所有營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)和推銷(xiāo)職能部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)副總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各營(yíng)銷(xiāo)職能專(zhuān)家之間的關(guān)系。首先，由于沒(méi)有一個(gè)人對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或一個(gè)市場(chǎng)負(fù)全部責(zé)任，因而沒(méi)有按每項(xiàng)產(chǎn)品或每個(gè)市場(chǎng)制定的一個(gè)完整計(jì)劃，有些產(chǎn)品或市場(chǎng)就很容易被忽略；其次，各個(gè)職能部門(mén)為了獲取更多的預(yù)算和較其它部門(mén)更高的地位而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，使?fàn)I銷(xiāo)副總裁經(jīng)常面臨調(diào)解糾紛的難題。在推銷(xiāo)任務(wù)復(fù)雜，推銷(xiāo)人員的工資很高，并且推銷(xiāo)人員對(duì)于利潤(rùn)的影響至關(guān)重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。例如，通用食品公司在其“郵寄部”就采取產(chǎn)品管理型組織，設(shè)了若干獨(dú)立的產(chǎn)品線經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)糧油、動(dòng)物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線中，又分設(shè)若干品種經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)養(yǎng)糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營(yíng)養(yǎng)糧食產(chǎn)品經(jīng)理之下又轄若干品牌經(jīng)理。 但是，產(chǎn)品管理型組織的缺點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品管理造成了一些矛盾沖突。它同產(chǎn)品管理型組織相類(lèi)似，由一個(gè)總市場(chǎng)經(jīng)理管轄若干細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理。有些營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家認(rèn)為，以各主要目標(biāo)市場(chǎng)為中心來(lái)建立相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)，是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念的唯一辦法。但也有些經(jīng)理認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來(lái)的效益遠(yuǎn)在為它付出的代價(jià)之上。 分離組織法的優(yōu)點(diǎn)。比方說(shuō)，某公司下設(shè)許多生產(chǎn)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都必須負(fù)責(zé)各自的國(guó)際業(yè)務(wù)、摸索國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果造成大量重復(fù)勞動(dòng)。如果不將國(guó)際經(jīng)營(yíng)分離出來(lái)組織進(jìn)行，那么許多國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)就被忽略掉。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，使用分離組織法能夠促使國(guó)際部門(mén)從公司整體利益的眼光審視國(guó)際市場(chǎng)，這比個(gè)別生產(chǎn)部門(mén)以局部利益的眼光看待國(guó)際市場(chǎng)更可取。例如，公司的國(guó)際部門(mén)可以與其它部門(mén)分離，但是這并不意味著它們彼此平等。個(gè)別地安排國(guó)際經(jīng)營(yíng)勢(shì)必分散公司的人力、財(cái)力，從而不能從全球利益出發(fā)充分地調(diào)動(dòng)現(xiàn)有力量獲得最佳效益。而當(dāng)國(guó)際部門(mén)規(guī)模增大、變得重要時(shí)，其它部門(mén)常常希望控制本部門(mén)的國(guó)際業(yè)務(wù)，拒不向國(guó)際部門(mén)提供服務(wù)。這種全球戰(zhàn)略眼光不僅應(yīng)該適用 于經(jīng)營(yíng)方式的決策，而且適用于資金籌措、人員配備、營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研和公司的其它活動(dòng)。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國(guó)外經(jīng)營(yíng)享有很高的自由度，但是只有母公司才有最終決策權(quán)。這就是說(shuō)，集中組織法也并非完美無(wú)缺。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機(jī)構(gòu)組織和制定決策中引入二度參照因素。試以菲利浦公司為例，說(shuō)明矩陣組織形式。不過(guò)，產(chǎn)品部門(mén)有時(shí)也對(duì)它們發(fā)號(hào)施令。不過(guò)，雖然矩陣組織形式有助于解決簡(jiǎn)單的產(chǎn)品或地區(qū)組織形式所不能解決的問(wèn)題，但是由于內(nèi)在的掣肘和復(fù)雜，這一組織形式自身又產(chǎn)生許多問(wèn)題。由于營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中總會(huì)發(fā)生許多意外的事件，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必須對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行控制。 □ 年度計(jì)劃控制 年度計(jì)劃控制的目的是確保年度計(jì)劃中所制定的銷(xiāo)售、利潤(rùn)和其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體內(nèi)容如下： 銷(xiāo)售分析 銷(xiāo)售分析就是衡量并評(píng)估實(shí)際銷(xiāo)售額與計(jì)劃銷(xiāo)售額之間的差距。季度末實(shí)際售出３０００件，且售價(jià)降為０．８美元，總銷(xiāo)售額為２４００美元，比計(jì)劃銷(xiāo)售額少４０％，差距１６００美元，原因是售價(jià)下降和銷(xiāo)售量減少，但二者對(duì)總銷(xiāo)售額的影響程度是不同的，計(jì)算如下： 售價(jià)下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ ＝（＄１．００－＄０．８）３０００＝＄６００ ３７．５％ 銷(xiāo)量減少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp =（40003000）＄1000 %/＄1600 100% 式中：Ｓp——計(jì)劃售價(jià) Ａp——實(shí)際售價(jià) ＳQ——計(jì)劃銷(xiāo)售量 ＡQ——實(shí)際銷(xiāo)售量 由此可見(jiàn)，將近三分之二的差距是由于沒(méi)有完成銷(xiāo)售計(jì)劃造成的。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三個(gè)地區(qū)的計(jì)劃銷(xiāo)售量分別為１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。 ２．市場(chǎng)占有率分析 銷(xiāo)售分析不能反映出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，只有市場(chǎng)占有率分析才能揭示出企業(yè)同其競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的相互關(guān)系。 ３．營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率分析 年度計(jì)劃控制要確保企業(yè)在達(dá)到銷(xiāo)售計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用并無(wú)超支。如果變化幅度過(guò)大，或是上升速度過(guò)快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。 □ 盈利控制 除年度計(jì)劃控制外，企業(yè)還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷(xiāo)渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。例如，表942為美國(guó)某小農(nóng)具公司的渠道損益表?？晒┎捎玫恼{(diào)整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。為了有助于評(píng)估和控制營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，有些企業(yè)還專(zhuān)門(mén)設(shè)置一個(gè)稱(chēng)為“營(yíng)銷(xiāo)控制員”的崗位。 營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)是對(duì)企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)諸方面進(jìn)行的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，找出問(wèn)題所在，提出改善營(yíng)工作的行動(dòng)計(jì)劃和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參與。營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來(lái)效益，而且同樣能力那些經(jīng)營(yíng)卓有成效的企業(yè)增加效益。 控制策略與前面討論過(guò)的規(guī)劃和組織問(wèn)題密不可分。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，決策分散化的程度影響著控制的任務(wù)。例如，有關(guān)專(zhuān)家曾對(duì)美國(guó)２７家消費(fèi)品跨國(guó)公司做過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。之所以會(huì)產(chǎn)生這些差別，是因?yàn)槎叩臓I(yíng)銷(xiāo)環(huán)境不同。研究表明，許多國(guó)外管理人員對(duì)公司國(guó)內(nèi)管理部門(mén)抱有強(qiáng)烈的怨恨情緒。 從控制的角度來(lái)看，我們認(rèn)為公司總部管理部門(mén)的作用比當(dāng)?shù)刈庸局匾?。有人甚至指出，如果跨?guó)公司不進(jìn)行集中化決策（至少包括控制和協(xié)調(diào)），那么就會(huì)葬送掉全球經(jīng)營(yíng)一體化的優(yōu)勢(shì)。因此，公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外還可建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。推銷(xiāo)人員的增減和實(shí)績(jī)也可包括促銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。 ２．建立標(biāo)準(zhǔn)的方法 建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行控制。也就是說(shuō)，國(guó)際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各子公司的幫助，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍闆r。 制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見(jiàn)面的方法進(jìn)行聯(lián)系，但是在建立年度營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直接接觸的策略。國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)者可通過(guò)子公司獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國(guó)外市場(chǎng)情況又擁有豐富的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，因此可以有效地對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)外經(jīng)營(yíng)以及各子公司之間的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，管理部門(mén)首先必須能監(jiān)測(cè)當(dāng)前執(zhí)行效果。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開(kāi)越洋電話會(huì)議，可以使身處不同國(guó)家的管理人員進(jìn)行“面對(duì)面”接觸。比方說(shuō)，荷蘭菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都堅(jiān)持使用英語(yǔ)，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語(yǔ)言。有些事項(xiàng)或者經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)也差錯(cuò)須立即向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)則可按周、月或季度匯報(bào)。 從公司總部方面來(lái)看，國(guó)際匯報(bào)中常見(jiàn)的問(wèn)題是：無(wú)助于決策的信息過(guò)多，而決策所必需的信息又不足。如果匯報(bào)系統(tǒng)十分完善，那么所有問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。改變這種局面的辦法是：簡(jiǎn)化匯報(bào)事項(xiàng)，只向母公司匯報(bào)對(duì)決策有用的信息。不過(guò)，召開(kāi)會(huì)議也有局限性，其主要缺點(diǎn)是信息交流所需時(shí)間長(zhǎng)和會(huì)務(wù)成本高。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會(huì)議，以便于管理部門(mén)對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)揮控制作用。該公司往往就某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)舉行一個(gè)小時(shí)的電信會(huì)議。而控制過(guò)程的最高形式就是對(duì)子公司營(yíng)銷(xiāo)行為進(jìn)行必要的實(shí)際調(diào)整。 １．規(guī)劃