【正文】 理 技術(shù)進(jìn)步 客戶拓展 客戶服務(wù) 營銷類人才 研發(fā)類人才 制造類相關(guān)人才 特種箱開發(fā)人才 核心人才 核心能力 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 專用車 集裝箱 集裝箱服務(wù) 營銷類人才 高級維修人才 10 發(fā)展？ 上述若干問題的提出和解決是人力資源規(guī)劃的重要輸入之一。 其次， 公司 基地化組織運(yùn)作模式具有鮮明的特點(diǎn)，它 對人力資源管理體系 也 提出了以下要求： ? 如何實(shí)現(xiàn)組織有效性和組織運(yùn)作成本的統(tǒng)一，以及與其相關(guān)的多重責(zé)任、工作文化 、人員 能力之間的匹配問題？ ? 如何既能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源共享，特別是基礎(chǔ)性、公共性資源的共享，又能 9 根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)， 孵化和 建立各公司的關(guān)鍵職能？ ? 如何既能滿足當(dāng)前資 源緊缺的現(xiàn)狀，又能兼顧到基地未來的發(fā)展，確保向未來組織模式順利過渡？ ? 如何確保人力資源政策面的統(tǒng)一，以平衡三公司的人才管理，形成一個(gè)內(nèi)部相對開放的管理體系？ 從組織的能力體系來看。 ? 關(guān)鍵措施： ? 通過優(yōu)質(zhì) 服務(wù)和精湛的技術(shù)，形成服務(wù)產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量 優(yōu)勢，穩(wěn)步推進(jìn)市場整合。 ? 培育以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)能力。 ? 專用車： 抓住機(jī)遇，穩(wěn)步提高，苦練內(nèi)功，不失時(shí)機(jī)地快速發(fā)展。 ? 保持在集團(tuán)北方市場中的戰(zhàn)略地位。 ? 組成三個(gè) 獨(dú)立的“業(yè)務(wù)運(yùn)作中心”， 對業(yè)務(wù)運(yùn)作負(fù)責(zé)， 以強(qiáng)化提升 三個(gè)公司的 核心 業(yè)務(wù) 能力 。 經(jīng)營 策略 （ 1） 基地化 組 織 運(yùn)作模式 ? 本著 “ 統(tǒng)一指揮、科學(xué)決策、資源共享、精簡高效、協(xié)同管理 ” 的原則。 ? 專用車公司 ： 能夠成為山東半島及其周邊地區(qū)的主要 供應(yīng)商，同時(shí)成為集團(tuán)面向日本、韓國、北美市場的出口車生產(chǎn)基地。未來三年內(nèi)仍然是集團(tuán)成熟業(yè)務(wù)的主力軍。 ? 方法論層面： 人力資源規(guī)劃應(yīng)該如何思考和開展，明確其思考過程和研究思路。 第三， 基于 公司 人力資源管理現(xiàn)狀， 應(yīng)用變革管理的 理論和 方法為 公司 人力資源管理 變革 提供一個(gè) 合理的 路徑 ，并對未來 3 年 人力資源管理 主要 工作 達(dá)成 共識。 人力資源規(guī)劃 是 為迎接這一挑戰(zhàn)而制定的 藍(lán)圖 。 目前， 公司 已 形成了 集 集裝箱制造、專用車 制造、集裝箱服務(wù)為一體 、資源共享、有機(jī)結(jié)合的運(yùn)作形態(tài)，成為中集集團(tuán)重要的產(chǎn)業(yè)基地 。從 1999 年 收購韓國現(xiàn)代集裝箱青島工廠 ， 到如今建立 公司 工業(yè)園 ， 公司 已走過 了 6 個(gè)年頭 ，這一歷程 大體可以分為 兩 個(gè) 階段 ： 第一階段 從 1999 年至 2020 年，公司專注于 打好基礎(chǔ)、培育競爭能力，此間 ，公司 抓創(chuàng)新改造， 提高生產(chǎn)效率， 成就了一個(gè) 團(tuán)結(jié) 向上 、素質(zhì) 過硬 的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)了大批業(yè)務(wù) 骨干， 并且 形成了具有自身特色的管理 體系， 以“執(zhí)行力”及“效率”遠(yuǎn)近聞名 。 第二階段 是從 2020 年 搬遷到黃島之后， 公司 進(jìn)入 了 快速增長期 。 新業(yè)務(wù)的拓展 給 公司 的發(fā)展帶來了巨大 機(jī)遇， 同時(shí)也帶來了 諸多 挑戰(zhàn)。 它 明確 了包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配在內(nèi)的人力資源管理 的過程 和原則 ， 并 圍繞人力資源核心問題的解決， 提出了 未來 公司 人力資源管理工作的基本構(gòu)想。 5 1. 基本思路 . 規(guī)劃 的 邏輯 從過程來看，本規(guī)劃按照 “ 方向、方法、規(guī)則、實(shí)施 ” 的順序，重點(diǎn)包括兩個(gè)方面： —— 向上看，即方向的把握，如何以戰(zhàn)略為準(zhǔn)心，匹配業(yè)務(wù)，以提升組織競爭力為目標(biāo)。 ? 體系層面： 針對人力資源管理中的關(guān)鍵問題，對解決問題的方式和方法進(jìn)行取舍、整合，形成未來 公司 人力資源管理體系所構(gòu)建的內(nèi)容。 ? 外部定位： 執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略，定位集裝箱制造、專用車 和集裝箱 服務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。 ? 集裝箱服務(wù)公司 ： 在涉及的集裝箱服務(wù)業(yè)務(wù)中， 成為青島港港口物流行業(yè)的中堅(jiān)力量 。 以三公司董事會 決策為依據(jù)，對三公司生產(chǎn)經(jīng)營及 基礎(chǔ)管 理進(jìn)行 集成化管理 。 ? 各公司 自主經(jīng)營， 獨(dú)立核算 ，自負(fù)盈虧 。 ? 維持并適度擴(kuò)大規(guī)模和市場份額。 8 ? 策略性目標(biāo)： ? 成為 山東及其周邊地區(qū)專用車 主要供應(yīng)商。 ? 移植集裝箱公司在產(chǎn)品制造 方面所積累的優(yōu)勢，提高制造質(zhì)量及效率，并逐步發(fā)育自己的柔性生產(chǎn)制造能力。 首先， 公司 從單一的制造型企業(yè)向多業(yè)務(wù)全面經(jīng)營型 企業(yè) 轉(zhuǎn)變， 需要 有創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的方法去整合資源和培養(yǎng)新的組織能力。戰(zhàn)略對組織的要求是組織具有實(shí)施戰(zhàn)略的能力，這些能力必然會落實(shí)或者分解到組織的各個(gè)層級，直到職位。 3. 體系建設(shè)與實(shí)施 的整體 思路 綱要的 指導(dǎo)意義 在設(shè)計(jì)和實(shí)施 公司 人力資源體系過程中，我們將秉持集團(tuán) 的“三個(gè)統(tǒng)一”，即理念 的統(tǒng)一、規(guī)劃的統(tǒng)一、管理框架的統(tǒng)一。 ? 提高人力資源的競爭力。 （ 3） 保持 統(tǒng)一的 框架： ? 要圍繞中集人力資源開發(fā)與管理四個(gè)關(guān)鍵命題來建立機(jī)制、政策和制度。 11 ? 政策和制度體系的彈性 ：指人力資源體系的包容性和前瞻性。 . 公司 是一個(gè)很關(guān)注績效結(jié)果的公司，但在績效過程中還存在一些問題需要我們?nèi)ジ倪M(jìn)和優(yōu)化。公司對關(guān)鍵人才吸引和培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的步驟，技術(shù)人才和 專業(yè)人員發(fā)展通道不清晰，后備人才缺乏 ? 關(guān)鍵人才隊(duì)伍的建設(shè)缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)的方法 ? 對特殊人才的吸引力與 保留不夠 ? 缺乏關(guān)鍵人才的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔機(jī)制，關(guān)鍵人才素質(zhì)急待提升 ? 沒有專業(yè)發(fā)展通道 . 組織的經(jīng)驗(yàn)，知識復(fù)制、傳遞、共享機(jī)制缺失，培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足。具體表現(xiàn) 在： ? 人力資源管 理 仍處于人事管理階段 ? 人力資源基礎(chǔ)薄弱（流程、制度、基礎(chǔ)信息等） ? 人力資源各模塊未形成動態(tài)關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的有機(jī)體系 ? 人力 資源隊(duì)伍專業(yè)能力急需提升 . 聚焦核心問題 變革之際的 公司 ，組織結(jié)構(gòu)尚未穩(wěn)定，人力資源管理處于人事管理階段，人力資源管理觀念還在轉(zhuǎn)變過程中。即 公司 輝煌的歷史管理經(jīng)驗(yàn)與轉(zhuǎn)型期的創(chuàng)新思維的矛盾。 14 圖 1 以解決三大核心問題為主線：圍繞核心人才培養(yǎng)構(gòu) 建人力資源管理體系，圍繞體系構(gòu)建、人才培養(yǎng) 進(jìn)行人力資源隊(duì)伍建設(shè)。 即如何 建立人才識別、選拔、培養(yǎng)、激勵(lì) 以及如何建立后備人才機(jī)制等方面的系統(tǒng)方案。從而構(gòu)建一個(gè)完整、先進(jìn)、科學(xué) 、具有前瞻性的人力資源管理體系 （如圖 2 所示） 。 . 支持戰(zhàn)略、匹配業(yè)務(wù)、提升組織核心競爭力?！窀弧?，則是員工分享企業(yè)成長業(yè)績，通過勞動和付出獲取報(bào)酬、財(cái)富的利益分配原則，它是中集成長的內(nèi)部動力來源。 ‘共同發(fā)展’體現(xiàn)了中集有容乃大的寬闊胸懷。” 管理 政策 與原則 . 公司 的人才觀 . 人才是 公司 競爭力的源泉，是公司財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者， 歡迎來自五湖四海 ，認(rèn)同中集文化和管理理念 的 管理和專業(yè)技術(shù)人才 。 . 干部隊(duì)伍建設(shè) 和專業(yè)人才 管理 . 公司 要致力于打造一支適應(yīng) 公司 未來發(fā)展 需 要 ， 符合“中集化”、“專業(yè)化”、“國際化”要求的 管理和專業(yè) 人才隊(duì)伍。 . 高層干部以自身培養(yǎng)為主，外部選聘為輔助；中層 干部以內(nèi)部培養(yǎng)與外部選聘相結(jié)合；基層干部選用以內(nèi)部提拔為主。 . 績效管理 . 建立以 目標(biāo) 和效益 為導(dǎo)向，以競爭力提升為目的的關(guān)鍵績效評價(jià)體系。 . 工作目標(biāo)計(jì)劃制定和目標(biāo)確定時(shí)，考核人和被考核者應(yīng) 就工作目標(biāo) 改進(jìn) 在充分溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識 。對考核結(jié)果 長期連續(xù)不符合要求 的員工應(yīng) 及時(shí) 進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo)， 對無法改善業(yè)績的員工考慮轉(zhuǎn)崗或 淘汰。 . 在統(tǒng)一的薪酬管理框架下， 根據(jù)各 公司 所處的 不同戰(zhàn)略 發(fā)展 階段、行業(yè)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢，確立相應(yīng)的價(jià)值分配體系和 分配形式。 對于公司急需的 少數(shù)特殊職位，可以制定特殊的薪酬政策。 圖 4 . 建立系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的管理和專業(yè)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和發(fā)展 ，并 通過任職資格體系建設(shè) 公司 人才“資源池” 。 . 注重培訓(xùn)的跟蹤和效果評估，不追求教了多少，而注重員工 學(xué)會了多少。 系統(tǒng)考慮一線工人勞動安全的需求，完善勞動防護(hù)措施，有效保護(hù)一線工人的身心健康，防止職業(yè)病的發(fā)生。 . 本著“依據(jù)事實(shí)，以人為本”的原則處理 員工投訴和 勞動糾紛，依據(jù)事實(shí)， 迅速處理，不留隱患，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程也是策劃過程，需要深謀遠(yuǎn)慮和系統(tǒng)思維，不但要制定具體的實(shí)施行動計(jì)劃的，而且要思考并關(guān)注實(shí)施監(jiān)控機(jī)制，二者缺一不可。 問題 切入 ，以點(diǎn)帶面： 在推行過程中，不但要關(guān)注體系的建立，而且要關(guān)注問題的解決，尋找適合的切入點(diǎn)，并通過問題的解決來推動體系的建立和完善 。 如果說“六縱”是人力資源管理體系的 “ 骨架 ” ，那么“四橫”就是 促成人力資源管理體系發(fā)揮實(shí)效的 “ 靈魂 ”。同時(shí)配合體系建設(shè) 的過程，逐步、有序地展開關(guān)鍵模塊 —— 任職資格、考核等方面的試點(diǎn)工作。同時(shí)考慮任職資格在擴(kuò)大的范圍內(nèi)實(shí)施。同 23 時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大任職資格的推行范圍。 策略目標(biāo)： ： 由企管部和人力資源部每半年做一次組織審視，有效配置資源，一年內(nèi)進(jìn)行一次組織調(diào)整，明確責(zé)任和目標(biāo)以保障組織的運(yùn)作效率和柔性。 （ 2） 成立 項(xiàng)目的推行 組織 ，并逐步完善 。 首先，應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目組及 各級主管 的 責(zé)任，每一項(xiàng)工作都應(yīng)有 計(jì)劃，明確責(zé)任人 。 （ 4） 做好變革 溝通 和 培訓(xùn) 工作，克服變革阻力 變革的 實(shí)施 過程就是持續(xù)的溝通和培訓(xùn) 學(xué)習(xí)的過程。 變革必然涉及 利益的再分配和行為習(xí)慣的改變。三年內(nèi)，關(guān)鍵人才倍增。 ? 加強(qiáng)管理人員 管理理念、思想、方法和技巧方面的培訓(xùn)。 （ 3）推行干部輪崗制度。 ? 選派人員到 集團(tuán)內(nèi) 兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，或請 兄弟單位技術(shù) 專家來公司交流。 （ 6） 逐步 建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。 策略目標(biāo)： 三年內(nèi)：發(fā)育兩家以上具有戰(zhàn)略聯(lián)盟意義職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校；將工人骨干隊(duì)伍提高到 30％