【正文】 指標(biāo)相結(jié)合的原則；l 流程實施部門自查與綜合部門抽查評估相結(jié)合的原則；l 檢查結(jié)果與部門績效、崗位績效掛鉤的原則。環(huán)節(jié)二 流程廢止審批由綜合部負責(zé)召集流程各相關(guān)部門對流程更新或廢止方案進行可行性分析，并將討論結(jié)果提交流程管理委員會。綜合部負責(zé)更新流程的歸檔資料。各流程相關(guān)部門對優(yōu)化流程進行可行性分析，如果不可行，返回流程責(zé)任部門重新制定，如果可行，制定詳細的優(yōu)化流程。流程管理委員會審閱流程管理人員提交的流程實施推廣工作總結(jié)報告，評估流程實施推廣效果。環(huán)節(jié)二 流程培訓(xùn)流程責(zé)任部門負責(zé)對相關(guān)部門的流程執(zhí)行人員進行設(shè)計或者優(yōu)化后流程的實施培訓(xùn)工作。環(huán)節(jié)三 流程發(fā)布流程試運行完成后，流程責(zé)任部門向流程管理委員會提出流程正式運行申請，流程管理委員會進行審批，如果不同意正式運行，則重新轉(zhuǎn)入流程優(yōu)化程序，如果審批通過，則進行流程發(fā)布。流程圖如下：環(huán)節(jié)一 流程建立流程責(zé)任部門對需要建立的流程經(jīng)過全面分析并向綜合部提出流程需求草案，如綜合部判斷為公司級流程，則聯(lián)系相關(guān)部門聯(lián)席對流程責(zé)任部門提出的流程需求草案進行可行性分析，如果可行，各部門配合制定詳細流程，如果不可行，則由流程責(zé)任部門重新制定方案。 流程建立、優(yōu)化與廢止的申請252。 流程調(diào)研、評估流程相關(guān)部門252。 流程建立、優(yōu)化與廢止的實施252。 決策審批252。 備案流程責(zé)任部門252。 流程調(diào)研評估考核252。 流程分級判斷252。流程管理員負責(zé)部門內(nèi)流程管理工作，以及流程建立、發(fā)布、優(yōu)化、廢止工作的發(fā)起工作，并負責(zé)響應(yīng)流程管理職能部門對流程管理工作的具體要求。流程責(zé)任部門負責(zé)相關(guān)流程的建立、發(fā)布、優(yōu)化、廢止工作，并負責(zé)宣貫、培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、組織工作。流程管理職能部門和流程管理崗位是流程管理的執(zhí)行機構(gòu)。 流程分級根據(jù)流程的屬性將公司現(xiàn)有的、未來規(guī)劃的流程分成公司級、部門級和崗位級三個級別，流程分級判斷標(biāo)準(zhǔn)的具體內(nèi)容如下：流程級別定義說明形式部門提交物公司級l 決定公司未來發(fā)展，關(guān)乎企業(yè)存亡的流程群組l 必須由公司最高層掌控l 公司流程管理的重點l 關(guān)鍵流程選擇的范圍l 滿足其中一個條件就可以判斷為公司級流程l TL9000確定的二階文件l SOX法案要求的流程材料l 流程內(nèi)容涉及公司所有部門l 流程內(nèi)容跨越綜合線、業(yè)務(wù)線和網(wǎng)絡(luò)線l 涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)數(shù)據(jù)等公司重要信息l 對公司安全、形象、控制影響較大l 其他密級較高的文件部門級l 公司各部門之間相互接口、互相聯(lián)動的，直接影響公司業(yè)務(wù)相互配合發(fā)展的流程群組l 可以由流程責(zé)任部門或者綜合部統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理l 部門級的流程的管理主體是責(zé)任部門l 沒有達到公司級流程的標(biāo)準(zhǔn)，但是對企業(yè)運營有較大影響l 部分TL9000確定的三階文件l 涉及SOX的關(guān)鍵控制點l 流程內(nèi)容跨部門，但是沒有跨越綜合線、業(yè)務(wù)線和網(wǎng)絡(luò)線l 流程產(chǎn)生的文件、信息將作為其它部門或者下一個流程的重要參考根據(jù)崗位級l 公司各部門內(nèi)部相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理流程l 由部門內(nèi)部負責(zé)流程組織管理l 部門級的流程的管理主體是部門內(nèi)的責(zé)任處室l 屬于流程范疇，不屬于公司級和部門級的流程l 部門內(nèi)各處室之間的操作流程各處室對具體崗位的操作指導(dǎo)l 只是在部門內(nèi)部使用，不涉及另外一個部門l 部門內(nèi)部使用的一般性文件珠海移動公司流程管理采用統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)對流程進行描述，結(jié)合TL9000和SOX的要求，公司層面各級別流程均依照珠海移動公司流程描述標(biāo)準(zhǔn)模板進行描述、規(guī)范和備檔。 流程分類珠海移動的流程框架模型是基于eTOM業(yè)務(wù)框架模型，并根據(jù)自身運營情況做了針對性的修改。流程建立與發(fā)布▲▲流程推廣和實施▲▲流程優(yōu)化▲▲流程廢止▲▲第四部分流程管理的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)界定介紹流程三級管理組織結(jié)構(gòu)及各級管理部門承擔(dān)的流程管理職責(zé)。各部門可按照或借鑒流程管理制度的總體方法與框架，自行對崗位級流程及各種非流程形式的現(xiàn)行制度進行統(tǒng)一管理。以定期評估為流程管理的切入點，建立有效的機制確保流程管理可以長期推進與實行，使流程管理作為一項持續(xù)性的工作，切實的對公司的運營與管理起到長期的指導(dǎo)與促進作用。流程管理工作要做到責(zé)權(quán)利對等，促使流程管理人員與流程執(zhí)行人員真正將改進流程管理作為自身的責(zé)任；同時在流程執(zhí)行與演變的過程中，改變目前部門KPI設(shè)置與績效考核以完全職能為出發(fā)點的現(xiàn)狀，將部門的績效考核與相關(guān)流程的目標(biāo)和執(zhí)行狀況相對應(yīng)。珠海移動流程管理手冊中國移動集團廣東公司珠海分公司流程管理手冊二○○九年二月綜合部制目 錄第一部分 總則 3 流程管理的目的 3 3 3 4 5第二部分 流程的定義及分類分級標(biāo)準(zhǔn) 6 流程的基本定義 6 流程的分類分級 6 流程分類 6 流程分級 6 7第三部分 流程管理的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)界定 8 8 8 8 9 9 流程管理主要機構(gòu)權(quán)責(zé)列表 10第四部分 流程生命周期管理 11 11 12 13 14第五部分 流程管控 16 16 16 部門內(nèi)部自查 16 定期檢查評估 16 不定期抽查評估 16 年度考評 16 17 18第六部分 流程管理的獎懲機制 19附錄一：綜合部流程管理評估工具 20表1：公司級流程規(guī)范化管理評估表 20表2：公司級流程執(zhí)行效率評估表 22表3：流程運行狀況定期評估報告 24附錄二：珠海移動公司的公司級流程清單 25附錄三：珠海移動流程框架圖 2933第一部分 總則 流程管理的目的
案性面提出具有改進