【正文】 人與設計人員；產(chǎn)能擁有較大富余空間；勇于創(chuàng)新的企業(yè)決策層。由于缺少相關(guān)供應商，許多企業(yè)被迫自己設計和制造一些備件。他們站在產(chǎn)業(yè)高度來審視自己的供應鏈結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)了跨產(chǎn)業(yè)服務于多個供應鏈系統(tǒng)。而在個人計算機領域，IBM則同樣采取了開放政策，與更多的軟件公司與外設制造商合作，為個人用戶提供多樣選擇和內(nèi)容更為豐富的應用。正如過去幾十年，在無數(shù)產(chǎn)業(yè)中所見的變化一樣：合作、開放、共贏的呼聲持續(xù)高漲。（6） 客觀分析問題，避免主觀臆斷。（2） 取得高層的支持，并確保企業(yè)組織成員能夠很好理解行動意圖。因此，目前的研究表明，項目制正在成為企業(yè)推進變革有效地工具之一，項目制除了擁有可衡量結(jié)果、過程控制等優(yōu)勢外，對于供應鏈管理而言，其最重要的作用就是能夠由高層推動，跨越職能整合內(nèi)部資源。而在沒有確立項目制的企業(yè)中，這樣的變革工作總是面臨尷尬處境。同時，由于能夠?qū)瘫３忠粋€月的應付賬期，又可以實現(xiàn)銷售預收，“卓越電子”由此創(chuàng)造了一個現(xiàn)金的“蓄水池”，極大地緩解了資金緊張狀況，使企業(yè)能夠繼續(xù)擴產(chǎn)，滾動實現(xiàn)規(guī)模效應。而目前供應商對“卓越電子”采取款到發(fā)貨政策。過去的銷售條件都是在拓展市場時期的承諾，只是沿襲到現(xiàn)在，并已經(jīng)不適于現(xiàn)時需要。僅依靠一個部門的力量顯然不可能實現(xiàn)?！白吭诫娮印睂儆诘湫偷腣型工廠，即采購SKU有限的原材料，但生產(chǎn)出SKU豐富的成品。讓我們來看看“卓越電子”公司是如何做到的：案例制造基地位于中國深圳的“卓越電子”公司強調(diào)為客戶提供高質(zhì)、低價、多樣選擇的電子元器件產(chǎn)品。該職位淪落為一個只負責考核運營績效的崗位。（2） B公司的供應鏈經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一個事實，即客戶能夠接受預付全款采購的服務，由此B公司的財務狀況將大大改善，并降低應收風險。以下事實將證明這一點，而這些事實還在不斷地出現(xiàn)在中國本土企業(yè)的經(jīng)營過程中：（1） A公司獨立設置了一個供應鏈管理部，但該部門的職能覆蓋倉儲、采購、配送工作。（2） 供應鏈上的供應內(nèi)容不僅包括實物，供應鏈運作的目標之一是交付整體產(chǎn)品給客戶，即保證客戶收到的是你提供的可用產(chǎn)品。同時，我們也研究發(fā)現(xiàn)市場上的供應鏈管理概念并不明晰，或者說舊有的供應鏈管理概念已經(jīng)不能適應趨勢發(fā)展需要。其余所有內(nèi)容中涉及的案例企業(yè)均僅以化名出現(xiàn)?？紤]到研究成果的保密因素與內(nèi)容體系的復雜性，筆者與合作伙伴僅從相關(guān)研究成果中抽調(diào)部分內(nèi)容組成便于讀者理解的7項內(nèi)容，它們分別是：供應鏈管理最佳實踐之一：跨越職能，整合內(nèi)部資源供應鏈管理最佳實踐之二：站在產(chǎn)業(yè)高度整體布局供應鏈管理最佳實踐之三：開展以電子商務為基礎的業(yè)務創(chuàng)新供應鏈管理最佳實踐之四：深度挖掘用戶需求與采購行為\供應鏈管理最佳實踐之五：發(fā)展定制能力，成為被選供應商供應鏈管理最佳實踐之六：設置合理的績效循環(huán)供應鏈管理最佳實踐之七：不斷追求精益我們選擇這些公開內(nèi)容的首要思路是選擇對中國本土企業(yè)實踐供應鏈管理最具指導意義的內(nèi)容。本專題系列是作者基于大量企業(yè)案例研究與實地調(diào)研完成，其不僅覆蓋電子、汽車、航空航天、快速消費品、農(nóng)業(yè)產(chǎn)品加工、機械加工等多個行業(yè)，并充分考察了目標企業(yè)的細部流程。而基于競爭的并購、整合行為也在年復一年地上演。在此背景下，供應鏈管理開始成為致力于取得卓越績效表現(xiàn)企業(yè)所參照的重要技術(shù)、方法與模式。所謂“最佳實踐”就是執(zhí)行這些流程的最佳方式，它們包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、策略設計、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這三個層面的內(nèi)容，覆蓋：營銷、銷售、客戶管理、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲、配送、會計核算等多個子流程。由于撰寫人水平有限，難免在內(nèi)容中出現(xiàn)紕漏，請讀者諒解。如有雷同，純屬巧合。如果可能，我們寧愿稱其為供需鏈或價值鏈管理。例如，從產(chǎn)業(yè)競爭角度來考慮，許多制造個人數(shù)字終端的硬件企業(yè)也同時提供操作平臺系統(tǒng)和內(nèi)容軟件，或通過外包軟件與內(nèi)容制作工作來培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)合作伙伴，并改變市場結(jié)構(gòu)與競爭格局。但供應鏈管理部與生產(chǎn)工程部、銷售部、市場部之間缺乏必要的流程聯(lián)系，且獨立制訂計劃。該供應鏈經(jīng)理于是提出了一個重新設計的銷售—財務—生產(chǎn)—采購的MTO模式，并采取先收款后生產(chǎn)的策略。而由于經(jīng)常與績效經(jīng)理發(fā)生沖突，該經(jīng)理在工作半年后被迫辭職。但電子制造服務業(yè)（EMS）的激烈競爭卻將該公司的現(xiàn)金流壓縮到底線，自成立以來，該企業(yè)第一次面對嚴重的資金危機。由于原料的持續(xù)消耗，導致“卓越電子”必須一次性采購大量原材料用于緩沖，采購工作占用龐大的流動資金，而應收賬期則長達數(shù)月?！白吭诫娮印睕Q心組織一個跨越職能、覆蓋關(guān)鍵流程的項目小組來整合內(nèi)部資源，全面推進供應鏈優(yōu)化。（2） 供應商在地域上相對集中（即深圳周邊），應能夠?qū)崿F(xiàn)多批次、小批量的采購。顯而易見的事實浮出水面，即“卓越電子”可以在財務、銷售、采購流程上做出有效調(diào)整，來實現(xiàn)對現(xiàn)金資源的保護?！白吭诫娮印钡墓滍椖啃〗M在推進工作中扮演了重要角色，由于是從不同的職能領域抽調(diào)人員組成項目小組，其能夠保證對不同組織資源的有效整合、并能夠獲得企業(yè)在財務流程優(yōu)化方面的重要承諾。跨越職能整合資源的辦法證明，很多情況下（雖然不是所有情況下），企業(yè)的供應鏈管理工作容易遭受到來自組織內(nèi)部的抵制，這些抵制行為可能來自決策者的惰性思維，也可能來自其他方面。事實就是，站在整體運營的高度，跨越職能整合組織資源，能夠幫助決策者發(fā)現(xiàn)一些過去被忽略的事實、機會和“驚喜”。（3） 采取項目制運作模式，制訂明確的目標。（7） 聘請或培養(yǎng)復合型經(jīng)理人才。以美國發(fā)達的計算機制造業(yè)為例，現(xiàn)在沒有人再認為計算機制造業(yè)可以和軟件產(chǎn)業(yè)完全割裂。開放的政策從產(chǎn)業(yè)角度改變了市場結(jié)構(gòu)，通過與更多的合作伙伴合作，IBM的供應鏈結(jié)構(gòu)符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，并將競爭對手甩在身后。下面讓我們看看中國本土的“聯(lián)合機械”公司是如何做的：案例2003年之前，“聯(lián)合機械”公司以生產(chǎn)定制化機械部件為主，主要接收一些大型軸承制造、汽配制造等企業(yè)不接受的多品種小批量訂單，或非標產(chǎn)品設計。2) 定制、備件、非標等產(chǎn)品往往是大型制造商不愿接受的訂單。 Weakness（W）缺乏有效渠道來接觸潛在客戶；未來客戶的地理集中度不高?！奥?lián)合機械”確信他們能夠利用優(yōu)勢進入這些市場，跨產(chǎn)業(yè)服務多個供應鏈系統(tǒng)，雖然產(chǎn)業(yè)不同，但其供應鏈都存在備件與定制化能力的缺陷，且需要的產(chǎn)品能夠與“聯(lián)合機械”的資源相互匹配，可建立起產(chǎn)業(yè)—產(chǎn)品—供應鏈的關(guān)聯(lián)。同時，企業(yè)派專人獲取阿里巴巴等網(wǎng)站的需求信息，并實現(xiàn)銷售漏斗，迅速過濾和確認銷售機會。在重新布局后，屬于中小企業(yè)的“聯(lián)合機械”公司實現(xiàn)了從2003年不到800萬產(chǎn)值到2006年超過3700萬產(chǎn)值的跨越（以人民幣為單位衡量）。供應鏈規(guī)劃應充分考慮產(chǎn)業(yè)特性，選擇讓產(chǎn)業(yè)伙伴共同受益的方式利于保持長期且穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系。3) 發(fā)展同產(chǎn)業(yè)利益人的正面合作關(guān)系。電子商務永遠是個值得品味的話題，即使經(jīng)歷無數(shù)失敗，也會有人指給你看——瞧！成功就在那里。下面讓我們看看“愛家涂料”公司如何利用電子訂貨系統(tǒng)來管理分銷渠道庫存：案例“愛家涂料”公司主要負責生產(chǎn)、分銷旗下各類品牌的涂料。同時，“愛家涂料”的決策層還有更深遠的計劃，即一方面利用電子訂貨系統(tǒng)將流程深入到下游經(jīng)銷商內(nèi)部，實現(xiàn)協(xié)同計劃，另一方面著手準備更為開放的電子商務平臺，對現(xiàn)有渠