【正文】 組織績效，即組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。相關性是指系統(tǒng)各要素相互依存相互制約。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。區(qū)別見下表。（7）績效考核注重結果考核和過程控制的平衡。（3）績效管理體系是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，而且績效管理還能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。（簡）1（P32）主管人員在績效管理工作中的職責：在對員工方面：指導或輔導員工按公司的要求完成各項工作；提供員工完成任務所必需的有關資源；幫助員工創(chuàng)造運用技能的機會，提高員工的職業(yè)技能；排除員工在完成任務中所遇到的障礙。（單）1（P28）績效管理的關鍵決策：評價什么、評價周期、誰來評價、評價方法、評價結果應用。（多）1（P19）“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論。（簡、多、填）（P13）績效管理的作用：（1）對企業(yè)的作用：奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎，增強企業(yè)計劃管理的有效性，提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力，建設企業(yè)文化的有效工具。（3）以人為本，績效管理是讓員工參與組織管理的過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）動態(tài)性，是指績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素的變化，績效也是會改變的。統(tǒng)一績效論觀點認為績效是結果和行為的統(tǒng)一體，把績效理解成既包括“工作結果”又包括“工作行為”，是二者的統(tǒng)一?？冃Ч芾?第一章 績效管理概述（P3）績效：可以理解為是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。（單、填）（P7）績效的特性：多因性、多維性、動態(tài)性（簡）。（單）（P7）績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理辦法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。（4）系統(tǒng)思維，績效管理需要具備全面的、相互聯(lián)系的觀點，重視目標制定，溝通管理等過程，需要掌握和使用相應的技巧和技能，在實施績效管理中需要克服很多困難和障礙。（2）對員工的作用：使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋，提高員工工作效率，促進員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。（單）1（P26）績效管理的基本流程：績效計劃、績效實施、績效評價、績效應用、績效改進。（多）1（P30）人力資源部在績效考核中三個作用：設計績效體系、為參與績效考核的評估者提供培訓、監(jiān)督和評估績效考核體系的實施。在對公司方面：對上級和公司目標負責；對公司業(yè)務負有不可推卸的責任；是公司完成目標的中堅力量；是公司和員工溝通渠道的中間體；保證公司政令的暢通。（4）績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效工作的重要環(huán)節(jié)。（8）績效管理注重管理者和員工的互動及責任分組。（論）績效考核績效管理雖然本身也是可以構成一個系統(tǒng)，但它是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構成要素是一個系統(tǒng)，由包括績效考核在內的各種系統(tǒng)要素構成只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，或一個階段是一個完整的績效管理過程，包括一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)主要是回顧過去，對未來的考慮比較少從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及企業(yè)績效中存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展主要關注結果不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程主要是對績效進行監(jiān)督管理過程中要借助計劃、指導、監(jiān)督和控制等一系列管理手段考核者常常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被考核者對立起來管理過程中，管理者更主要扮演的是指導者或教練的角色，與被管理者之間是合作伙伴關系主要是對過去所取得績效的總結關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高考評結果的好與差，則意味著被考核者的成功與失敗通過企業(yè)績效的改善和員工能力的提高，實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”（P37）企業(yè)要真正實現(xiàn)從績效考核到績效管理的轉化，需要具備相應的條件，有：實行戰(zhàn)略管理，形成合理的組織體系，擁有扎實的管理基礎工作，具備績效導向的企業(yè)文化。系統(tǒng)具有集合性、層次性、相關性?？冃Ч芾淼恼w性體現(xiàn)在它的各個組成部分是作為一個統(tǒng)一的整體存在的?？冃Ч芾淼沫h(huán)境適應性指其存在于特定的環(huán)境中。德魯克在《管理實踐》一書中提出了目標管理理論，即“目標管理及自我控制”的概念。需要激勵模式，認為需要是多層次的，低層次滿足后才會轉而追求高層次的需要，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論影響最為廣泛。成本收益理論的自利性指成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，不是他人的效用；經(jīng)濟性是指成本收益分析的前提效用最大化，試圖在經(jīng)濟活動中以最少的投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟活動經(jīng)濟、高效；計算性指行動者要使自己的經(jīng)濟活動達到自利的目的，達到經(jīng)濟、高效，必須對自己的投入與產(chǎn)出進行計算。（2）平等對話原則，上下級之間的對話是必要的，在整個績效管理過程中上下級之間要保持持續(xù)的溝通，以確保信息的互動公平。（單）（P65）組織文化通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式。（3）對人關懷高，對績效關懷低，富有愛心的人力資源文化。（單）1（P71）工作分析的原則：科學原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、目的原則、參與原則、經(jīng)濟原則、崗位原則、應用原則。工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準。職位的工作關系決定了績效評估關系。邁克爾設計學派將戰(zhàn)略形成看成是一個概念作用和設計內外匹配的過程。（名）（P87）戰(zhàn)略性人力資源管理的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。在管理手段上，在人力資源信息管理系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據(jù)。首先戰(zhàn)略總讓人感覺高不可攀，普通員工認為這是企業(yè)高層的事，自己只要做好自己的事就行了，造成高層清楚，中層模糊，基層不知道或根本不想知識戰(zhàn)略是什么的局面。有些企業(yè)不考慮自身的實際情況，所處行業(yè)及競爭對手情況，更不注意社會政治、經(jīng)濟環(huán)境等，制定的戰(zhàn)略本身非?？斩?，脫離實際，缺乏實施的可行性。如生產(chǎn)部門實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低的目標，與倉儲部門實現(xiàn)存儲成本最低的目標有沖突。要進行及時的宣傳與溝通，讓中層明白，讓基層知道，構建起上下一致的戰(zhàn)略目標體系。（3）戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價。自下而上法是在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)高層對下屬部門不做具體硬性規(guī)定，而要求各部門先積極提交戰(zhàn)略方案，在此基礎上，企業(yè)最高管理層加以協(xié)調和平衡最終形成公司整體戰(zhàn)略。（2）針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級：職位責任大小、職位責任范圍和職位責任程度。績效工資是用來承認員工在過去一段時間里工作行為和成就的工資，它是隨員工個人、團隊或者企業(yè)績效的某些衡量指標的變化而變化的工資。（單）（P124）人力資源管理專業(yè)人員的職責是宣傳組織的戰(zhàn)略、文化；制定績效管理制度，明確不同崗位的員工績效評價內容；組織績效計劃培訓；解決績效計劃問題。（簡）（P127）績效計劃的制定原則：與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致的原則、突出重點原則、可行性原則、全員參與原則、足夠激勵原則、客觀公正原則、綜合平衡原則、職位特色原則。（簡）（P133）績效目標由績效內容和績效標準兩部分內容組成。企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則，即目標是具體的，指在設定績效目標時，要突出關鍵、突出重點，選擇與企業(yè)價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。目標是以時間為基礎的，指目標在一定的時間限制內。（1）指標名稱：指的是對評價指標的內容作出總體性概括的一個名詞界定。指標內涵清晰明確指每一個績效評價指標都應該規(guī)定出明確的含義，以避免不同的評價者對評價指標類同產(chǎn)生不同的理解，減少評價誤差的產(chǎn)生。（單）1（P142）目標指標：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準。（簡）1（P144） 績效評價標準體系的特征：（1）完整性，是指各種標準應當相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體，完整性反映了標準體系的配套性特征。（論、單選、多選）（P145~147）基本標準就是合格的標準，是對員工最基本的期望，員工通過努力一般都是能夠達到的。對偶比較法，將各個評價指標進行比較，然后將比較結果匯總進行比較，從而得出權重的設計方法。等級式標度，用一些等級順序明確的詞、字母或數(shù)字來揭示評價標志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式。（單）第五章 績效實施（P156）績效實施是緊跟績效計劃之后的環(huán)節(jié)，是指員工根據(jù)已制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進展情況對績效計劃進行適當調整的過程。溝通的內容一般包括四個方面：結果反饋，管理者將員工上一階段的績效結果反饋給本人，使員工能夠了解自己的實際表現(xiàn)并有機會提出對考核結果的意見，最終對考核結果達成共識。（單）（P168）書面報告是績效管理中比較常見的一種正式溝通方式。（簡）（P185）信息收集與分析的意義：信息收集是績效管理工作的基礎環(huán)節(jié)；績效信息有助于提高管理效率；績效信息是決策的依據(jù)；績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)?？冃畔⑹占梢杂卸喾N主體：直接客戶、總經(jīng)理、員工、管理者或直線主管（經(jīng)理）、同管理者的部門和管理者的員工有聯(lián)系的其他部門的經(jīng)理和員工、供應商等。定期抽查法，也稱為取樣法，定期抽查生產(chǎn)、加工和服務的數(shù)量、質量，由專人記錄抽查情況。按職位或崗位要求規(guī)定應遵守的項目，定出違反規(guī)定的減分，定期進行登記。他人反饋法，指管理者通過其他員工的匯報，反映來了解某些員工的工作績效情況。（2）按考核性質分：定性考核（主觀考核）和定量考核（客觀考核）。（6）按考核形式分：口頭考核與書面考核；直接考核與間接考核；個別考核與集體考核。對組織而言，績效考核是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的有效工具；通過績效管理改善組織整體運營管理；為下期的績效指標完成做準備。人力資源部門根據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和組織考核的總體規(guī)劃，負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃。人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報考評委員會審核。人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。（名）（P203）信度指標多以相關系數(shù)表示，大致分三類：穩(wěn)定系數(shù)，指跨時間的一致性；等值系數(shù)，指跨形式的一致性；內在一致性系數(shù)，指跨項目的一致性。考核者內部信度測量，即通過兩個或兩個以上考核者獨立考核統(tǒng)一員工的績效，檢查不同的考核者的考核結果是否一致，是否不受考核者的個人因素影響。對內容效度通常采用邏輯分析與統(tǒng)計分析相結合的方法進行評價。評價方法是因子分析。首因誤差，也稱第一印象誤差，指員工在績效計劃實施初期的績效表現(xiàn)對考核者考核其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性的影響。（單）1（P210）避免考核者誤區(qū)的措施：科學選擇考核主體；對考核主體進行必要的培訓；選擇正確的績效考核方法；及時有效地調整績效考核體系。（簡）1（P214）間接主管考核的優(yōu)點：第一，可在一定程度上加強對員工直接主管考核工作的監(jiān)督；第二，可在一定程度上修正直接主管考核的結果，間接主管對直接主管考核結果的反對或提出的意見可以抵消某些直接主管的偏見；第三，員工會感覺到間接主管的作用而加強對考核結果的認同，從而削弱了員工對直接主管的反感情緒，能讓員工感覺到對自己的考核并非完全由直接主管控制。因為團隊成員大多在一起工作，相互之間更加了解彼此的工作過程。同事考核的缺點：第一，由于彼此之間比較熟悉和了解，受同事之間的關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。自我考核的缺點：第一，自我考核最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在，即由于信息不對稱，員工會在考核中高估自己的能力和成績，過分強調其工作環(huán)境或條件的不夠理想；第二，員工自評的分數(shù)與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當主管對這位員工的工作開展情況不是十分了解時（事實上主管是不可能很了解員工的工作開