【正文】 理的神秘感色彩。而我國中小民營企業(yè)又迫切需要具有可操作性、能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的薪酬體系，因此，對我國中小民營企業(yè)的薪酬管理問題進(jìn)行研究，剖析其存在的問題和原因，為中小民營企業(yè)設(shè)計和實施具有科學(xué)性和實用性的薪酬管理提供一定的理論指導(dǎo)，幫助企業(yè)吸引和留住高質(zhì)量的人才具有重要的理論意義和實踐意義。在薪酬管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理階段后，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早已將薪酬看成是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，并把薪酬政策作為激勵員工和支持企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效手段。 我國中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究China39。但目前我國中小民營企業(yè)的薪酬管理還不甚科學(xué)，薪酬管理還未充分發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。本文首先分析了薪酬管理的相關(guān)概念及理論進(jìn)行了論述，然后對其中的一些常見問題及產(chǎn)生原因進(jìn)行了一些分析，并就此提出一些對策，希望對中小企業(yè)發(fā)展起到一定的指導(dǎo)和幫助。那么，究竟何謂薪酬？何謂薪酬管理呢？在國外，一般認(rèn)為薪酬是員工通過勞動所獲得的內(nèi)部獎勵和外部獎勵，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。高薪酬就屬于保健因素，因而高薪酬會保證讓員工不會產(chǎn)生不滿意，但是并不能必然導(dǎo)致員工滿意。分享工資制度主張雇員工資與企業(yè)利潤掛鉤，因為當(dāng)企業(yè)利潤減少時，雇員工資不變，工資水平則下降；而且隨著工人規(guī)模的增加，工資繼續(xù)下降，即單位勞動成本隨就業(yè)量增加而下降，邊際勞動成本低于平均勞動成本。二、我國中小企業(yè)酬薪管理現(xiàn)狀 從改革開放到現(xiàn)在，中國民營經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和經(jīng)濟(jì)增長的主要來源。但是在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制的影響下，我國企業(yè)薪酬管理存在很多問題，主要表現(xiàn)為兩個方面，其一是薪酬體系設(shè)計以“人”為中心，強調(diào)人的自理、學(xué)歷、行政級別等，是典型的自理導(dǎo)向而非能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向，使企業(yè)的中高級核心技術(shù)人員的薪酬明顯低于市場同類人員水平，而普通職位的一般人員的薪酬又高于市場同類人員水平；其二是薪酬體系的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出明顯的平均主義和“大鍋飯”，工資等級多（通常超過20個等級），極差?。ㄗ罡吖べY與最低工資的差別通常在5倍以下）。薪酬制度的完善已刻不容緩,若再任其發(fā)展,不僅僅會是公司績效降低,更是資源的流失。當(dāng)前，通過眾多中小民營企業(yè)對員工薪酬滿意度的調(diào)查表明，調(diào)查結(jié)果不容樂觀，總體上來說參與調(diào)查的員工對目前的薪酬狀況不甚滿意。從目前中小民營企業(yè)的薪酬發(fā)放體系來看，員工的工資結(jié)構(gòu)主要是有基本工資、崗位工資、工齡工資和其它補助組成。薪酬體系設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。當(dāng)企業(yè)發(fā)展迅速時，管理者將主要精力都放在市場開拓和公司發(fā)展上，而加強內(nèi)部管理、苦練內(nèi)功的行為往往被公司決策領(lǐng)導(dǎo)所忽視，很多民營企業(yè)薪酬制度不健全，薪酬構(gòu)成以及薪酬計算發(fā)放沒有明確說明，員工有多少薪酬全憑領(lǐng)導(dǎo)定奪，這樣的管理方式肯定是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的。（三)薪酬制度公平性較差薪酬制度不公平，會造成員工的大量流失。而我國中小民營企業(yè)的薪酬制度公平性，明顯低于國際標(biāo)準(zhǔn)。制度無法實施的后果，就是員工不會去考慮怎么提高公司的生產(chǎn)效益，而會去想怎么才能取得管理者的信任。設(shè)定明確的考核目標(biāo)后，員工知道自己努力到什么程度會得到什么樣的回報。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。在一家規(guī)模近百萬的制造企業(yè)，在企業(yè)膨脹，發(fā)展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯的薪酬局面。國內(nèi)有些赴納斯達(dá)克上市的著名的網(wǎng)絡(luò)公司，為了使財務(wù)報表好看，甚至采取大量使用實習(xí)員工的辦法：這些實習(xí)員工使用期滿后，不給轉(zhuǎn)為正式員工，有時長達(dá)一兩年，工資按正式工待遇照發(fā)，但不給上社會保險、相關(guān)福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。首先，績效指標(biāo)效度較低?，F(xiàn)行普遍推行的績效考核制度中規(guī)定的 德、能、勤、績、獨五項標(biāo)準(zhǔn)只是原則性的規(guī)定, 績效評估標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng), 評估內(nèi)容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。要么是領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要么采取極端民主化的做法, 把決定權(quán)全部交給員工, 最終流于形式。目前我國仍缺乏一套系統(tǒng)且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領(lǐng)導(dǎo)主觀下結(jié)論。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結(jié)果的誤解和分歧, 而且也容易導(dǎo)致評估的不公正和腐敗的滋生。在對員工反饋評估結(jié)果時, 有的企業(yè)只反映考核等次, 有的只反映領(lǐng)導(dǎo)的評語, 根本不考慮被評估人的反應(yīng), 有的甚至不反饋。員工所在組織并不能運用績效評估這一有效工具找出公務(wù)員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進(jìn)方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當(dāng)滯后。五、中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，并參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。因為薪酬的外部競爭力與公司財務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強調(diào)任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調(diào)競爭力，忽視財務(wù)的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強調(diào)財務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設(shè)。事實上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計人員主要從企業(yè)的財務(wù)承受力與市場競爭力兩個因素進(jìn)行綜合平衡。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。不同層