【正文】 們把這種忠誠和奉獻成為一致的承諾。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要已引起管理層足夠的重視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團隊的成員時往往兼而有之。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標(biāo)作出承諾，清除地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務(wù)。促進員工隊伍多元化 由不同背景不同經(jīng)歷的個人組成者群體，看問題的廣度要比單一性質(zhì)的群體更大。運用工作團隊，則能讓管理者把精力轉(zhuǎn)而主要集中在諸如長期發(fā)展計劃的重大的問題上來。我們認(rèn)為有以下幾種原因：創(chuàng)造團結(jié)精神作（集體精神） 團隊的成員希望以要求相互之間的幫助和支持，以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作并提高了員工的士氣。所以，管理者在采用工作團隊方式時，應(yīng)當(dāng)同時提供能有效衡量個人績效的手段。1有些任務(wù)小組用來完成單靠個人力量可能達到的目標(biāo)。非正式群體還能為個體提供額外的機會以行使權(quán)利并管理他人。群體的吸引力之一就在于它象征著權(quán)利。如果我們被一個受到高度好評的群體所接納，則會極大地增強我們的自尊。在團隊陷入困境時，團隊可以在以下幾個方面給予團隊成員以培訓(xùn)：在溝通、解決沖突的技能方面；在團隊互動過程方面。如何來重新激活成熟的團隊？1）使團隊成員做好對付成熟問題的準(zhǔn)備?？梢灶A(yù)料，隨著團隊成員相互了解加深，團隊凝聚力的不斷提高，多元化團隊的優(yōu)勢也會越來越明顯。在設(shè)計解決質(zhì)量問題的團隊時，管理層應(yīng)確定5個目標(biāo)：1）團隊?wèi)?yīng)該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；2）在團隊成員必備的技能方面，進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；3）給予團隊足夠的時間去解決他們打算解決的問題；4）給予它們解決問題和采取正確行動的權(quán)力；5）給予每個團隊制定一個“冠軍”，讓他幫助團隊解決團隊工作中可能出現(xiàn)的問題。換句話說，全面質(zhì)量管理要求管理人員鼓勵員工共享觀念，并根據(jù)他們的建議去行動。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務(wù)需要與同伴相互作用。但是，從個人關(guān)系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復(fù)又很困難。個人績效評估、固定的小時工資，個人激勵等等與高效團隊的開發(fā)是不一致的。這種共同目的的一旦為團隊所接受，就像航海學(xué)知識對船長一樣在任何情況下，都能起到指引方向的作用。在必要時，一個或多個成員去學(xué)習(xí)團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。最后，團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其其他人際關(guān)系技能的成員。在成員之間，尤其是那些背景不同、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間，建立信任并能真正的合作也需要一定時間。波音公司在777項目上作出的努力，證明了團隊概念在現(xiàn)實中的最新應(yīng)用。團隊如此盛行，原因何在？事實表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。應(yīng)制定規(guī)則，鼓勵大家暢所欲言，提醒團隊成員奠定規(guī)則：“請不要忘記我們的信條，對每個重大決定，我們都要找出至少兩種完全不同的解決方案。最后，對導(dǎo)致禮貌附和結(jié)構(gòu)的團隊人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行重組。或者表示：“假若提不出改進的建議，咱們最好不要反對人家的意見。團隊協(xié)調(diào)難以進行，雙方各執(zhí)己見，互不相讓。在一個高效團隊中，不同的成員發(fā)揮著不同的作用：發(fā)起者指出方向，追隨者實施完成，反對者進行糾正，旁觀者則提出全面看法。團隊需要了解企業(yè)遠景及其與自己團隊目標(biāo)的關(guān)系，也需要激勵與鞭策。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。 在一個全球化的競爭環(huán)境中，技術(shù)與市場的變化之快遠遠超過了以往。國際著名跨國公司到各大學(xué)招人時，也早已把考察待聘人員的團隊意識列入一項主要內(nèi)容。可是20多年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等跨國公司把團隊模式引入到它們的生產(chǎn)過程中時，曾引起一時的轟動，因為當(dāng)時還屬是標(biāo)新立異的管理方式，可是今天高效團隊在數(shù)千家跨國公司內(nèi)無處不在?？鐕髽I(yè)面臨的挑戰(zhàn)是復(fù)雜多變的，若想能對外部環(huán)境的變化及時作出反應(yīng)和調(diào)整，就必須一改傳統(tǒng)的等級式管理，實施原則式管理，使組織結(jié)構(gòu)扁平化?？梢哉f，不管是從事新產(chǎn)品研發(fā)，還是改進工藝流程，團隊均可把多種優(yōu)勢、技能和知識揉合在一起。如果沒有這些措施作為動力，團隊組織只會流于形式，業(yè)績平庸的團隊存在是毫無意義的。有的團隊效率不高正是由于這4種角色沒有均衡地發(fā)揮作用。其他人沒有附合意見，也提不出新的建議，從而無法消除分歧，團隊因無法形成解決方案而導(dǎo)致受挫?！薄　　?．禮貌附和型 在這種模式中，一人提出建議，其他人出于禮貌去附和。3．隱形反對型 它與禮貌附和模式表面上相似，即有人發(fā)出提議后，大家當(dāng)面是附和，背后是持懷疑態(tài)度。誰能再提出一個？”管理。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。波音公司采用的是多功能型團隊，這種團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務(wù)。要想有效運作，一個團隊需要3種不同技能類型的人。如果一個團隊不具備以上3類成員，就不可能充分發(fā)揮其輯效潛能。9種團隊角色：1）創(chuàng)造者革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想2）探索者倡導(dǎo)者：倡導(dǎo)和擁護所產(chǎn)生的新思想3）評價者開發(fā)者：分析決策方案4）推動者組織者：提供結(jié)構(gòu)5）總結(jié)者生產(chǎn)者：提供指導(dǎo)并堅持到底6）控制者核查者：檢查具體細(xì)節(jié)7）支持者維護者：處理外部沖突和矛盾8）匯報者建議者：尋求全面的信息9）聯(lián)絡(luò)者：合作與綜合團隊不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不當(dāng)，導(dǎo)致在某些領(lǐng)域投入過多，而在另一些領(lǐng)域投入不夠。成功的團隊能夠使其成員各自和共同為團隊的目的、目標(biāo)和行動方式承擔(dān)責(zé)任。因此，除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應(yīng)該考慮以群體為基礎(chǔ)進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮起精神和承諾。就團隊成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現(xiàn)，有五個維度：正直、能力、一貫、忠實、開放，這五個維度的重要程度是相對穩(wěn)定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實、開放。要成為一名優(yōu)秀的團隊成員，個體必須學(xué)會與別人進行公開、坦城的溝通；學(xué)會面對個體間的差異并解決沖突；學(xué)會把個人目標(biāo)升華為團隊的利益。離開了團隊，各種各樣的全面質(zhì)量管理工作過程和技術(shù)都無法發(fā)揮作用。1多元化會就某一問題提供新鮮觀點，但同時使團隊難以團結(jié)一致，達成共識。如果團隊規(guī)范支持多元化的存在，這個團隊就能更好地發(fā)揮異質(zhì)性的優(yōu)勢，同時獲得高凝聚力的優(yōu)勢。提醒團隊成員，他們不是獨一無二的，所有成熟的團隊都會面臨成熟的問題。這些培訓(xùn)有助于問題的解決，有助于團隊成員重新獲得自信，增強彼此之間的信任。人們喜歡與群體的其他成員定期進行相互交流。個人力量難以達到的目標(biāo)往往通過集體行動可以實現(xiàn)。對于那些希望影響他人的個體來說，當(dāng)他們不處于組織中的正式授權(quán)職權(quán)崗位上時，非正式群體所能夠提供權(quán)力。常常有一些任務(wù)需要幾個人共同參與，需要匯集多方面的才干、知識和權(quán)利才能完成工作。1所謂工作團隊？這是一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。我們可以看到，團隊規(guī)范在鼓勵其成員工作卓越的同時，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。提高決策速度 把一些決策權(quán)下放給團隊，能使組織在作出決策方面具有更大的靈活性。同樣，由風(fēng)格各異的個體組成的團隊所作出的決策，要比單個個體的決策更有創(chuàng)意。相關(guān)的技能 高效的團隊是有一群有能力的成員組成的。相互的信任 成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，就是說，每個成員對其他人的行和能力都深信不疑。組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。對成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導(dǎo)團隊成員的行動，消除誤解。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團隊領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。2優(yōu)秀的團隊制造者常常細(xì)心地不斷鼓勵不同個體間地協(xié)同共事，以及他們間開放的交流和溝通，目的是為了激發(fā)個體差異的存在。”2幾乎沒有什么趨勢像大規(guī)模把團隊引入工作中這樣運動一樣對員工工作產(chǎn)生如此大的影響。至少，團隊必須了解其工作的最終產(chǎn)品是什么：一道新工序、一件新產(chǎn)品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。就像一位有經(jīng)驗的主人知道，一次聚會的成功取決于邀請一群合適的人一樣，仔細(xì)挑選團隊成員能夠預(yù)先決定成果。然而許多機構(gòu)卻本末倒置。 分享所有相關(guān)的商務(wù)信息（而且要保證團隊成員完全明白這些信息）。 提高團隊的決策能力。當(dāng)團隊表現(xiàn)出可以為決策負(fù)責(zé)的能力的時候，便可被授予更高級的權(quán)力、資源、信息和培訓(xùn)。當(dāng)出現(xiàn)問題或面臨機會時，鼓勵團隊做出創(chuàng)造性的決議。 許多技術(shù)可以用來幫助團隊評價在過去的摸索中學(xué)到的東西。它注重觀察過往事件的關(guān)聯(lián)，可以發(fā)現(xiàn)哪些事對團隊運轉(zhuǎn)具有積極的或消極的影響，更有，這種評估力可以揭示置團隊于不可逆災(zāi)難的幾件事件。團隊成員如果不具備關(guān)于組織的基本知識，自然難以認(rèn)識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。通常，新的觀點將會出現(xiàn)，這將大大改變最初的決議。如果你確立的方針被視為繼往開來，而不是向其以往的決議挑戰(zhàn)棗甚至使前人喪失名譽，那些維持現(xiàn)狀的既得利益者得抵抗便會小得多。下面這段話有助于定義一致：一致不是說團隊中每個人都認(rèn)為所達成的決議是最佳的選擇而是說沒有人在專業(yè)上受到該決議的傷害，同時團隊全體成員都支持決議的實施。 確保有足夠討論時間； 程序只是為團隊?wèi)?yīng)如何行動提供了普通知識，它可以通過調(diào)節(jié)小組行動規(guī)范而幫助在團隊成員中建立一種擁有感。 每次只能一個人發(fā)言。 1事先發(fā)出議事日程可將會議的大部分責(zé)任由主持者轉(zhuǎn)移到參加者。 目的 為會議做準(zhǔn)備時，首先要做的便是明確會議首要目標(biāo)。 時間 要說明每項議題所需的時間，以便規(guī)定會議總共需要的時間。 結(jié)果 說明每項議題的預(yù)期結(jié)果 1會議的效果相當(dāng)大程度上是在參加者進入會議室之前就決定了的棗關(guān)鍵在于策劃。1當(dāng)斷不斷，反受其亂。當(dāng)決策完全陷入僵局時，應(yīng)該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什么樣的后果？”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發(fā)展成什么樣？”通常情況下，不做任何決定比 某些行動的后果更嚴(yán)重。因此，主持人必須有一定的策略來處理他可能出現(xiàn)的混亂的局面。 要有預(yù)防措施。 要在干擾行為出現(xiàn)后用客觀的語言予以描述。 使用基本原則。 重視不同意見 1建議機制中的現(xiàn)金獎勵是建立在激發(fā)人的積極性的一種過時的想法上棗錢！僅僅為了錢，人們是沒有積極性的。團隊領(lǐng)導(dǎo)等其他起領(lǐng)導(dǎo)作用的任何人都應(yīng)明白這一點。2一個缺少基本技能（例如，召集有效的會議、進行決策、解決問題和提出并接受反饋信息）的團隊就容易陷入困境。 建立公認(rèn)的限制條件 這些基本要素應(yīng)包括諸如專門經(jīng)營知識、主要人際交往的技能、團隊工作基本技能、工藝技術(shù)、第二級是團隊中一小部分人現(xiàn)有的團隊專門技能和知識。明確劃分職責(zé)有助于通過說明最小期望值為團隊成員提供工作重點，但無論如何也不應(yīng)限制團隊成員們在將來擴展其職責(zé)范圍。 重新設(shè)計工作方式 為什么會是這樣，至少應(yīng)該有兩個大的原因，一是我們可能根本就不大相信什么管理科學(xué)，這是主觀上的；一是我們始終缺乏產(chǎn)生管理科學(xué)的土壤，這是客觀的。然而與科學(xué)相比，經(jīng)驗中的偶然因素多一些，局限性也大一些，因為經(jīng)驗告訴人們的是這件事過去怎么做就做成了，但它不能說明這件事成功的關(guān)鍵因素有哪些，相關(guān)條件與那些關(guān)鍵因素之間有什么必然的聯(lián)系，也就是說單純的經(jīng)驗還不能抓住事物的本質(zhì)，提示出所謂的規(guī)律?！岸蝿?chuàng)業(yè)”是什么？它的實質(zhì)就是徹底擺脫在企業(yè)中形成的根深蒂固的經(jīng)驗主義，植入適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理科學(xué)。因此我們的研究機構(gòu)和研究者先天嚴(yán)重不足，沒有任何本錢能夠繼承。有些專家學(xué)者也很認(rèn)真地走訪甚至深入過不少企業(yè)，但是限于角色意識，他們還是外人，往往游離在企業(yè)之外，不能真正融入其中。 盡快建立中國的管理科學(xué)，是我們策劃豐收財經(jīng)系列叢書的直接目的，把它做為一塊基石獻給中國企業(yè)。臺下坐的人們敬畏地聆聽。其中有幾條我很喜歡，譬如：不含敵意的沖突是好的；附和意見之前先問自己：出了門是不是還會支持團隊決議？為其辯護？尊重日程表的時間，一次一個人發(fā)言，發(fā)言人要簡單明了，不要浪費大家的時間……（多么簡單的事我們以前很少做到過）。我介紹自己是“為四月兒和大家做事的”。 訓(xùn)練開始了。與“顧問”的啟發(fā)，開始時緩慢、笨報拙，但很快知道重要的是要聽懂教練的號令，跟上全隊的節(jié)奏?！? 共有四組，每個組的代表都拼命在最短時間內(nèi)說明自己提出的是最重要的。莫師傅訓(xùn)練我們要脫離開自己的過去相比較的窠臼，強迫我們習(xí)慣去看“機會的宇宙”（圖2），它代表與微軟中國業(yè)務(wù)相關(guān)的另IT市場的機會，小小的“一角”假設(shè)已有的市場份額，襯托出一個巨大的市場空間。在我們討論制定下半年和明年的銷售策略、銷售指標(biāo)時，我們參照的是“機會的宇宙”，而不再是對比過去。墻上的張貼越來越多： l 微軟中國今天最迫切解決的最重要問題（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然） l 在最重要的機會領(lǐng)域里，較之競爭對手，微軟所沒有或不能為客戶提供的價值是什么 l 微軟中國的三年目標(biāo)是什么 l 財年99下半年的目標(biāo)是什么 l 實現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么 …… 漸漸地，我意識到這些順序也是有道理的，先看清無限的機會與自己當(dāng)前的限制，就能更現(xiàn)實地把握機會；對著無限的機會定出來的三年的目標(biāo)就顯得一點也不