杭州市城市建設發(fā)展公司組織設計報告-wenkub
2023-05-31 12:11:44 本頁面
【正文】 究并提出建議 2. 職責與權(quán)限： ① 研究董事會提出的公司發(fā)展戰(zhàn)略、長期和年度投資方向，提出年度經(jīng)營總目標及經(jīng)營方針； ② 審核和論證公司年度投資方案和年度經(jīng)營計劃，向董事會提交報告書； ③ 審查和監(jiān)督公司年度投資方案和年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況；對公司年度投資活動進行最終評價，向董事會提交相應的評估報告； ④ 對下屬公司的重大問題提出建議； ⑤ 負責對公司投資項目的評審并參與決策。 3. 人員構(gòu)成： 4. 總經(jīng)理、獨立董事、外聘財務專家 注：可考慮在中、遠期設置此委員會 目錄 法人治理結(jié)構(gòu) 組織設計原則及模式 組織設計初步方案 部門職責與崗位設置 組織設計需要系統(tǒng)地考慮影響杭州城建內(nèi)、外部各項因素，最終目的是盡快培養(yǎng)核心競爭能力 提高總體競爭能力 內(nèi)部問題 ?理順業(yè)務關(guān)系 ?加強專業(yè)人才培養(yǎng) 市場環(huán)境 ?目前城市資源的壟斷性占有 ?對市場資源的壟斷 、 國有企業(yè)的保護不會長期下去 戰(zhàn)略導向 ?由融資型向資源開發(fā)型公司轉(zhuǎn)型要求杭州城建加強投資分析能力和市場化運作能力 ， 培養(yǎng)資源整合能力 杭州城建的戰(zhàn)略需要在多層面上實施 ? 迅速爭取最大的現(xiàn)金收益 ? 為新業(yè)務提供現(xiàn)金支持 ? 盡快通過許可，搶占資源 ? 橫向一體化的戰(zhàn)略，整合資源，全面創(chuàng)新 ? 縱向一體化的戰(zhàn)略， 建立品牌，做大做強 ? 停車設施開發(fā)：全面調(diào)研，控制項目，科學決策 ? 土地開發(fā)：研究政策，跟蹤規(guī)劃，把握機遇 ? 房產(chǎn)經(jīng)營：關(guān)注信息，做好應對，增加收入 向市場化運作轉(zhuǎn)型 現(xiàn)狀 地下管線業(yè)務 停車設施業(yè)務與其他 廣告媒體業(yè)務 基于資源性開發(fā)公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略要求杭州城建培育和積累新的能力和資源 戰(zhàn)略定位 – 加強地下管線業(yè)務 成功要素 – 與運營商建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系 – 加強地下管線產(chǎn)品與服務之間的協(xié)調(diào) – 配合客戶獲取有效的客戶管理 組織要素 – 較強的營銷能力 – 相應的組織支持 – 加強廣告媒體業(yè)務 – 與政府良好的關(guān)系 – 較強的資源整合能力 – 較強的創(chuàng)新能力 – 迅速加強品牌營銷與銷售能力 – 較強的市場營銷能力 – 以產(chǎn)品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 – 加強停車設施業(yè)務及其他 – 較強的項目開發(fā)能力 – 較強的資源整合能力 – 較強的資金運作能力 – 高效的投資團隊 – 以產(chǎn)品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 市場環(huán)境要求杭州城建加強組織運作能力，以利用現(xiàn)有市場機會，迅速取得成功 市場環(huán)境特點 ? 行業(yè)市場資源壟斷性的存在 ? 由于對某些城市資源獨一無二的壟斷性 ，目前基本是“賣方市場” ? 政策的導向 ? 十六大已經(jīng)提出：要加快推進和完善壟斷行業(yè)改革，對壟斷行業(yè)要放寬市場準入，引入競爭機制，有條件的企業(yè)要積極推行投資主體多元化 ? 潛在競爭對手的進入 ? 民營經(jīng)濟經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，已經(jīng)具備資本擴張的實力，正從一般競爭性領(lǐng)域擴展到公益性領(lǐng)域進行兼并 ? 隨著我國加入世貿(mào)組織的過渡期即將結(jié)束，國際跨國公司將在原來禁止、限制進入的行業(yè)快速擴張 核心成功要素 ? 高效運作的組織能力和快速決策執(zhí)行能力 ? 在市場壟斷時期，要求杭州城建設法提高運作能力，盡快在壟斷期爭取最大的經(jīng)濟效益，防備未來市場資源壟斷優(yōu)勢的消失 ? 專業(yè)性人才的有效培養(yǎng)組織體系 ? 根據(jù)業(yè)務情況注重培養(yǎng)投資型人才，搭建投資型人才的組織管理平臺 ? 搭建高級管理人員的組織平臺 組織體系的改進還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運行效率 權(quán)責不對等 員工積極性低 崗位職責界定不合理 部門職能不全 制度化建設不足 部門本位主義與小團體意識 人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配 …… 組織運行 效率低 根源 結(jié)果 傳統(tǒng)的組織構(gòu)架已不適應 業(yè)務運作和企業(yè)長遠發(fā)展 人員配置不合理 個體 組織 組織設計的基本原則：基于城市資源開發(fā)投資型公司的戰(zhàn)略定位，建立具有高效運作的規(guī)范化組織體系 與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力 ? 培育項目投資能力以及組織能力，發(fā)展投資項目評估能力，完成由融資型公司向資源開發(fā)型公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ? 業(yè)務管理：完善各項業(yè)務職能，合理分工 ? 組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程 面向市場 ? 建立市場快速反應機制，高效運作 平穩(wěn)過渡 ? 組織設計應該盡量避免調(diào)整的負面影響和引起大的震動 同時，組織變革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破 ? 管理文化傳統(tǒng)的突破 ? 要實現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神 ? 人員意識的突破 ? 必須突破杭州城建目前許多員工的部門本位主義思想，樹立戰(zhàn)略意識、市場意識和整體意識 ? 管理能力的突破 ? 新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高 模式選擇：現(xiàn)代企業(yè)在近一個世紀的成長過程中，采用了三種形式的基本內(nèi)部層級組織結(jié)構(gòu) ? 總經(jīng)理對業(yè)務部門和職能部門均實行直線領(lǐng)導 ? 職能部門與業(yè)務部門之間僅是指導和監(jiān)督關(guān)系 ? 優(yōu)點 保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點 ? 缺點 部門間橫向聯(lián)系較差，直線型領(lǐng)導和職能型領(lǐng)導容易產(chǎn)生矛盾 ? 通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，形成母子公司關(guān)系 ? 下屬公司為獨立的公司，自行運作 ? 優(yōu)點 實現(xiàn)了職能分工；有利于調(diào)動下屬公司積極性 ? 缺點 不能對下屬公司
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