【正文】 舊分攤率 在（ 2 ）的基礎(chǔ)上加上： ? ? 基于作業(yè)的概念根據(jù)用量分攤間接 / 輔助成本 ? ? 根據(jù)服務(wù)提供的范圍向成本對象分攤成本，利用作業(yè)清單 產(chǎn)品系列的范圍和多樣 ? ? 產(chǎn)品系列非常少（少于生產(chǎn)線） ? ? 每個生產(chǎn)部門至少一個產(chǎn)品系列 ? ? 每個生產(chǎn)步驟一個產(chǎn)品系列 ? ? 每一臺 / 組通用生產(chǎn)設(shè)備采用一個產(chǎn)品系列 根據(jù)產(chǎn)品系列歸集直接和間接生產(chǎn)成本 ? ? 采用單一的人工和設(shè)備折舊分攤率 ? ? 根據(jù)員工人數(shù)和工場面積分攤 ? ? 直接成本直接按成本中心 / 產(chǎn)品系列歸集 成本對象的范圍及其核算方法 建議 ?對產(chǎn)品 /客戶 /渠道進行核算成本。 ?以上這些成本的組成需要根據(jù)一定的驅(qū)動因素分攤到成本核算對象中去，產(chǎn)品主文件正是定義和匯總這些成本驅(qū)動因素的文件。生產(chǎn)工序 (R o u tin g )成型工序準備時間 分鐘成型工序機器時間 分鐘印刷工序準備時間 分鐘印刷工序機器時間 分鐘包裝工序人工時間 分鐘。 固定制造費用隨著產(chǎn)量的變化而波動，產(chǎn)品單位成本缺乏比較性。按公司預(yù)算的產(chǎn)量計算固定的分攤率，將實際產(chǎn)量對應(yīng)的部分計入產(chǎn)品成本，由于未充分利用產(chǎn)能（未達到生產(chǎn)計劃）而未分攤的制造費用，直接計入銷售成本。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關(guān)聯(lián)的差異的全部責任。防止庫存紅字的產(chǎn)生。 。 進出口業(yè)務(wù)模式導致的報告差異 法定報告 管理報告 存貨資產(chǎn) 內(nèi)銷產(chǎn)品 進口原材料 業(yè)務(wù)交易 國外 OEM 進口原材料 內(nèi)銷半成品 和產(chǎn)成品 權(quán)責歸屬 報告形式 權(quán)責歸屬 報告形式 銷售公司 光盤廠 光盤廠 委托加工材料 （光盤廠：受托加工材料） 物控管理部 內(nèi)銷產(chǎn)品銷售 國外 OEM銷售 半成品 /產(chǎn)成品 ； 原材料； 光盤廠 光盤廠 銷售公司 原材料 原材料 半成品 /產(chǎn)成品 對銷售公司實現(xiàn)委托加工服務(wù)收入 對國內(nèi)第三方實現(xiàn)銷售 對 國外第三方實現(xiàn)銷售 光盤廠 銷售公司 對銷售公司實現(xiàn)關(guān)聯(lián)銷售 對國內(nèi)第三方實現(xiàn)銷售 對銷售公司實現(xiàn)關(guān)聯(lián)銷售 對國外第三方實現(xiàn)銷售 光盤廠 銷售公司 為符合出口加工區(qū)的相關(guān)規(guī)定以獲得合理得稅務(wù)優(yōu)惠，我們的法定報告必須符合區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)廠和區(qū)外的銷售公司的法定業(yè)務(wù)要求，而勢必與責任中心的權(quán)責有一定的差異。 自用材料 委托材料 國外 OEM客戶 銷 售 合 同 由于自用材料和委托材料可能在生產(chǎn)過程中混用。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關(guān)聯(lián)的差異的全部責任。 法定報告和管理報告有差異，可能需要定期的調(diào)整。如果實踐情況如此，則材料成本將不包括關(guān)稅， 而應(yīng)該先將其總額計入存貨，根據(jù)內(nèi)外銷的銷售比例直接分攤至銷售成本。下頁顯示了產(chǎn)品主文件對于成本組成核算的作用。 ?在同一產(chǎn)品系列中，采用單一的人工和設(shè)備折舊分攤率。 注： * 在此品牌片是 “ 天歌 ” 自有品牌產(chǎn)品和 OEM客戶品牌產(chǎn)品的通稱 不同顏色代表不同的生產(chǎn)流程 包裝 印刷 成型＃ 白片散片 品牌 *散片 品牌盒片 普通 片 品牌 *散片 品牌盒片 異型 片 車間 成本中心 項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 成本中心的范圍和多樣性 ? ? 所有的生產(chǎn)成本歸集在一個成本中心下 ? ? 費 用歸集采用一個通用的成本中心 ? ? 每種產(chǎn)品用一個成本中心來歸集自原材料投料至產(chǎn)品包裝的全過程 ? ? 產(chǎn)品形成過程中的每個步驟都用一個成本中心歸集（半成品、成品、包裝） ? ? 每個輔助部門設(shè)立一個成本中心 ? ? 生產(chǎn)過程中每臺設(shè)備作為一個成本中心 ? ? 不同的客戶和分銷渠道設(shè)立成本中心 輔助部門的成本管理 ? ? 所有的輔助部門一并歸集并按照單一的分配率 ? ? 一次性分攤 ? ? 預(yù)算的輔助成本按人數(shù)或工場面積等分攤 ? ? 直接生產(chǎn)車間和輔助服務(wù)部門簽訂服務(wù)協(xié)議來反應(yīng)約定的服務(wù) ? ? 成本直接計入產(chǎn)品 ? ? 服務(wù)協(xié)議延伸到所有的客戶和分銷的活動 建議 ?在生產(chǎn)部，建立成型車間、印刷車間、包裝車間和設(shè)備維護車間四個成本中心； ?在營銷部按客戶 /渠道建立成本中心。 從各生產(chǎn)過程成本的發(fā)生來看，成型車間發(fā)生了主要的成本和費用，應(yīng)刷和包裝成本較少，而人工占的比例相對大一些。 因此，我們的建議是在銷售費用和直接銷售人員工資的核算上，同時以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。 所有的報告體現(xiàn)了與考核指 標相關(guān)聯(lián)的差異的全部責任。在各部門的分布不完全準確，我們基于公司單位成本的預(yù)算在分攤過程中做了一定的假設(shè)： ?大部分機器設(shè)備的折舊都集中在生產(chǎn)部門（未考慮物控部可能有的搬運設(shè)備）； ?燃料動力、廠房折舊、土地攤銷乃根據(jù)某一廠房布局設(shè)計方案中各部門的面積分攤計算得出； ?期間費用包括銷售費用（全部未營銷部負責）、財務(wù)費用（歸由輔助管理部門負責）以及管理費用（根據(jù)“ 定崗定員 ” 各管理部門人數(shù)分攤，不完全準確）； ?對籌建期間費用，由于非經(jīng)營期可以控制，而且數(shù)字并不重要，在此未考慮。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關(guān)聯(lián)的差異的全部責任。 ? 產(chǎn)品周期成本 － 確定一項產(chǎn)品、品牌或服務(wù)從新產(chǎn)品開發(fā)到退出市場的整個期間那的總成本和盈利能力。成本管理流程報告 四川天歌科技集團股份有限公司 CDR業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理咨詢 二零零一年十二月十八日， 成都 目 錄 財務(wù)和成本管理模塊工作的介紹 0 ?確定公司管理模式 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?主要部門職責描述 ?關(guān)鍵崗位描述和素質(zhì)要求 ?主要考核指標 ?制定主要管理流程 ?業(yè)務(wù)規(guī)劃 ?OEM客戶開發(fā)與管理 ?銷售預(yù)測與生產(chǎn)計劃 ?預(yù)算管理 ?財務(wù)和成本管理 ?考核評估流程 ?制定 IT技術(shù)解決方案 ?總體 IT策略 ?硬件 /軟件要求 ?實施計劃 項目工作回顧 ?確定公司管理模式 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?主要管理流程設(shè)計 ?確定 IT技術(shù)解決方案 目的 提供結(jié)果 ? 制定公司人力資源管理策略 ?制定公司人力資源管理 ?人力資源規(guī)劃及政策 ?核心團隊的建設(shè)和培養(yǎng) ?工資體系策略建議 ?考核激勵機制 策略咨詢 1 組織和管理咨詢 2 人力資源咨詢 3 ?總體市場發(fā)展及特點評估 ?支持國內(nèi)市場和渠道研究 ?制定短期營銷策略 ?分析主要 OEM的采購策略 ?制定國際合作策略 ?總體市場發(fā)展趨勢評估 ?行業(yè)的關(guān)鍵成功要素 ?國內(nèi)市場和渠道的研究支持 ?制定短期的營銷策略 ?目標市場 /目標客戶 ?營銷目標 ?營銷策略 ?制定可能的國際合作策略 ?確定合作領(lǐng)域 ?主要可能的合作伙伴 ?