【正文】 半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出品質(zhì)更高、品種更多的產(chǎn)品。使得豐田生產(chǎn)方式成為日本工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分，它反映了日本生產(chǎn)管理的基本思想。那就是多品種、小批量、高效率和低成本的生產(chǎn)方式。因為，日本具有強烈的家族觀念和嚴格服從紀律的團隊精神，這是美國人所達不到的。這說明了什么呢 ?因為在二戰(zhàn)后的日本， 11 經(jīng)濟極度蕭條，嚴重缺少的就是資金和外匯的儲備。作為一種多樣化、小批量的生產(chǎn)方式，又能同時滿足高質(zhì)量和低成本，這樣的生產(chǎn)方式也在不斷地實踐，不斷地摸索中逐漸形成了。但是，隨著第二次世界大戰(zhàn)在歐洲戰(zhàn)場的結(jié)束，全球也進入了一個新時期。在市場需求日益多變化、生產(chǎn)技術(shù)多樣化的今天，這種生產(chǎn)方式也就逐漸顯露出了其缺乏靈活性、不能迅速適應市場變化的生產(chǎn)弱點了。同時，在這種生產(chǎn)模式下，腦力勞動與體力勞動基本可以說是脫節(jié)的。再到產(chǎn)品出貨的最后階段，由質(zhì)量檢驗人員來 9 再進行產(chǎn)品的質(zhì)量檢查，并將不合格產(chǎn)品依次退回生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門再進行修理甚至是重新生產(chǎn)，而且這種模式下，成品總會在倉庫里大量地堆積，以滿足用戶隨時的需求。經(jīng)過了幾十年，制造業(yè)產(chǎn)品變得越來越復雜，又加上自動化技術(shù)的迅速發(fā)展、各種加工技術(shù)的迅速發(fā)展，使得大量生產(chǎn)方式在形式上和內(nèi)容上都在不斷地而且迅速地發(fā)展著，時至今日，仍然是制造業(yè)的一種普遍的生產(chǎn)方式。在這種手工藝生產(chǎn)方式下，產(chǎn)量是不可能高的，而且即使是提高了產(chǎn)量也不會帶來企業(yè)成本的降低。手工藝生產(chǎn)本身就具有嚴重的缺陷，它生產(chǎn)效率低，成本高。詹姆斯哈格里夫斯在 1770 年發(fā)明創(chuàng)造出了珍妮紡紗機。在那個時候，一個人從頭到尾只負責制造一件產(chǎn)品，如一件簡單工具，或者一輛推車。精益生產(chǎn)的定義 :“精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果”。 duction，這一概念的提出是美國麻省理工學院在為“國際汽車計劃”的研究項目中通過對豐田生產(chǎn)方式的認識所得出來的。通過理論的先進性和方法的實用性相結(jié)合，對 FLEX 公司精益生產(chǎn)管理狀況進行了分析 。依據(jù)精益生產(chǎn)的方法和思想進行分析，進而提出FLEX 公司實施精益生產(chǎn)的改善建議。并且精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造方面，同時也體現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)、銷售以及經(jīng)營管理等各個層面。但是就是由于公司一直奉行的精益生產(chǎn)管理使得公司能夠在這樣的競爭環(huán)境中穩(wěn)步前行。 FLEX 公司是一家主要從事印刷電路板 (PCBA)制造的代工型企業(yè)，而代工企業(yè)的性質(zhì)也恰恰決定了公司利潤空間的局限性。當年豐田擺脫危機就是依靠公司內(nèi)部流程的優(yōu)化，對浪費的高度控制，通過這種自救的思維方式，從而極大程度地提高了生產(chǎn)效率并創(chuàng)造了價值。 2 只有在 危機時才會出現(xiàn)強大的制造業(yè)，就像豐田生產(chǎn)方式就是在其經(jīng)濟環(huán)境極其惡劣的情況下所產(chǎn)生出來的。只有實施管理技術(shù)的信息化和現(xiàn)代化，企業(yè)才能夠在市場上富有競爭力，在競爭中站得一席之地。如何抓住時代的機遇與知識經(jīng)濟時代的脈搏，企業(yè)在這樣的大經(jīng)濟壞境下需要選擇什么樣的管理模式來適應這一切變化，是作為社會經(jīng)濟活動基本單元的企業(yè)認真思考的問題。當今市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展使得企業(yè)在買方市場上和全球市場上都面臨著前所未有的競爭，企業(yè)的發(fā)展困難重重，企業(yè)管理面臨著多方面的挑戰(zhàn)。再加之2020 年開始愈演愈烈的全球金融危機對經(jīng)濟造成影響，外部市場需求大幅減弱。在目前的情形下，大多數(shù)企業(yè)所面臨的共同難題那就是市場需求小。當市場縮小后企業(yè)采取內(nèi)部挖掘，提高效益，避 免浪費，增加利潤，而這些對于所有企業(yè)不論是服務業(yè)，還是制造業(yè)都是非常必要和重要的。雖然從 FLEX 公司創(chuàng)建到現(xiàn)在經(jīng)歷了十多個發(fā)展年頭，而且由于剛起步時同類企業(yè)的數(shù)量不多，造成的競爭不強，使得 FLEX 公司業(yè)績曾一度以 50?0 速度逐年遞增。消除一切浪費是精益生產(chǎn)的核心思想，它的最終目標就是在企業(yè)里達到盡善盡美。因此， FLEX 公司應該堅持不懈地推行精益生產(chǎn)方式，抓好生產(chǎn)控制，減少浪費、降低 成本，提高產(chǎn)品合格率，使產(chǎn)品更大程度地滿足顧客的需要。最后對精義生產(chǎn)管理進行了歸納總結(jié)。運用系統(tǒng)分析研究與實踐改進相結(jié)合的方法，對 FLEX 公司精益生產(chǎn)管理改進給予了建議。精益生產(chǎn)就是通過及時地生產(chǎn)制造，及時地消滅生產(chǎn)中的問題，消滅生產(chǎn)過程中的所有浪費，從而向零缺陷、零庫存進軍。 (二 )精益生產(chǎn)的演變及發(fā)展狀況 生產(chǎn)經(jīng)營方式是指生產(chǎn)者對所要投入資源要素、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出物的有機、有效結(jié)合和運營方式 的一種概括，是對生產(chǎn)運作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)運行管理問 7 題的全面綜合。而用于制作產(chǎn)品的工具都是極其簡單的。由鐵制造的機器比先前使用的簡單木制工具效率更高、更耐用，而當時充足的煤力資源和鐵資源又為發(fā)電和制造機器提供了原料保障。而且生產(chǎn)成本并不隨生產(chǎn)產(chǎn) 品產(chǎn)量的增長而下降，不可能形成較大規(guī)模的生產(chǎn)。另外，這種生產(chǎn)方式還缺乏一貫性，而且生產(chǎn)并不具有可靠性。它具體表現(xiàn)在，從新產(chǎn)品開發(fā)的初期，通過市場調(diào)研人員對市場的調(diào)研然后給出一種新產(chǎn)品的構(gòu)思和設(shè)想，再由分工不同的設(shè)計人員進行設(shè)計，并繪制出圖紙，然后通過生產(chǎn)工程師對生產(chǎn)制造工藝，將產(chǎn)品 推進到生產(chǎn)階段。而這種生產(chǎn)方式的優(yōu)點是，他不但實現(xiàn)了產(chǎn)品的大量地快速生產(chǎn)，而且成本可以隨著生產(chǎn)量 的增大而大幅度地降低，從而滿足了當時日益增長的社會需求。而產(chǎn)品的設(shè)計，以及工藝等由工程技術(shù)人員全權(quán)負責，工人沒有參與產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)管理的任何機會，只知道簡單地按照圖紙的要求進行生產(chǎn)，只會按上級命令干活，完全成了一臺人肉機 器。 大量生產(chǎn)方式是通過標準化的大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn) 10 成本，這樣的生產(chǎn)方式相比于簡單的手工以生產(chǎn)方式大大的提高了生產(chǎn)的效率，而產(chǎn)生于福特汽車公司的這種生產(chǎn)方式在當時的 60 年代又適應了美國的國情。市場需求的多樣化，就要求企業(yè)生產(chǎn)必須向著多樣化、小批量，高度靈活的方向發(fā)展。 就是在 1950 年這一年，豐田公司的豐田英二考察了設(shè)在美國底持律的福特公司的轎車廠。因此，美國的大量生產(chǎn)方 式是完全在日本的豐田汽車公司行不通的。再加上在日本并沒有象美國那樣多的外籍工人，也沒有養(yǎng)成在美國舒適的生活環(huán)境下所形成的自由散漫和個人主義的大量泛濫，并且還考慮 到日本的經(jīng)濟技術(shù)基礎(chǔ)相比于美國還具有較大的差距。這種生產(chǎn)方式在豐田英二和大野耐一等幾十年的勤勞工作和努力后，終于形成了一套完整的豐田生產(chǎn)方式，就是我們所說得精益生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式的指導思想就是通過生產(chǎn)過程整體的優(yōu)化，通過生產(chǎn)技術(shù)的改進，物流系統(tǒng)的優(yōu)化，通過杜絕過量生產(chǎn)的管理思想，消除一切浪費。盡管精益生產(chǎn)的某些內(nèi)容早在 30 年代就被日本企業(yè)所采用，但是直到七十年代，這種高效的生產(chǎn)方式才在全球范圍內(nèi)得到有限的傳播和應用。這種方法對于當時的日本，確切地說是豐田汽車公司是肯定行不通的，上斷已經(jīng)提到了由于資金技術(shù)等問題使得他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺沖壓機來用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，而僅僅只能通過現(xiàn)有的少的可憐的幾條生產(chǎn)線來生產(chǎn)所有的汽車的覆蓋件。經(jīng)過一定的階段后，大野耐一又發(fā)現(xiàn)了一個令人興奮的事實，那就是小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)成本還要低，這就更加堅定了精益生產(chǎn)在豐田汽車的發(fā)展。根據(jù)后一個原因，大野耐一得出了這樣一個結(jié)論，產(chǎn)品的庫存時間應該控制在兩個小時以內(nèi)。首先從汽車行業(yè)開始，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行準時化的生產(chǎn)，加強企業(yè)間的不斷的精益合作。在一個對美國 1035 家實行準時化生產(chǎn)的制造企業(yè)的一項調(diào)查中，百分之八十六以上的企業(yè)同意準時化生產(chǎn)為公司提供了完全的凈收益，生產(chǎn)的周期平均下降了百分之五十九。同時，生產(chǎn)效率迅速提高了百分之二十到百分之五十不等 。精益生產(chǎn)己經(jīng)成為繼大量生產(chǎn)方式后的 新一代的高效生產(chǎn)方式。這里，精益生產(chǎn)所指的浪費要比我們通常所說的浪費的概念要廣泛的多。這里我們可以看出，不增加價值的活動就是浪費 。不過我們從工廠中看到的很多常見的活動都是不增加價值的，如盤點庫存不增加價值，貨物堆積也是不增加價值，質(zhì)量檢查也是不增加價值的。對于無價值的活動，我們稱之為浪費，也是企業(yè)極為痛恨的事情。過量生產(chǎn)是一種最大的浪費，它能夠?qū)е赂嗟睦速M產(chǎn)生，諸如多余動作，等待，運輸，返修等。多余的工作程序不能增加附加值，因為客戶并不打算為之付錢。例如手工組裝的元件遠離操作員，常用的工具遠離工作站等。 (5)原料放置不動是不能增加附加值的。返修需要額外的資源并且增加生產(chǎn)成本。 (7)由于等待材料和機器操作時不做任何事，所以機器和人力利用率低下。未采用人們的意見和行為 。企業(yè)不同，企業(yè)的使命也就不同。所以來說，精益生產(chǎn)方式的最基本的目的就是要在一個企業(yè)里在獲得極高的生產(chǎn)率的同時來達到極佳的產(chǎn)品質(zhì)量和很大的生產(chǎn)靈活性。所以，原材料、外購件以及成品的庫存能作為供應者不按期供貨或者顧客增加訂購量的理由。而事際上，一個充滿庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)會將生產(chǎn)過程中存在的各種各樣的問題所掩蓋。最糟糕的是，如果企業(yè)對生產(chǎn)系統(tǒng)存在的各種問題視不可見，長此以往，員工將失去 緊迫感，進取心，甚至是責任心。伴隨著科學技術(shù)的迅速發(fā)展，大量新產(chǎn)品對于市場的不斷沖擊，產(chǎn)品的復雜程度也隨之大幅度提高，從而導致了產(chǎn)品的市場壽命也逐漸縮短，產(chǎn)品更新 換代極其頻繁。并且實現(xiàn)高柔性與高生產(chǎn)率的有效結(jié)合。再來看勞動力柔性，由于市場需求的不斷變化，就要求了對于勞動力的不斷調(diào)整。 22 (3)無缺陷 傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)管理方式很少提出無缺陷這一生產(chǎn)目標，一般企業(yè)只限定不合格百分比和產(chǎn)品可接受的質(zhì)量標準。假設(shè)我 們每一個人都能夠在自己的工作崗位上養(yǎng)成這一個良好的習慣，凡事首先做好準備工作以及防預性措施，認真對待工作并防患于未然，那么，在很多情況下就不會有質(zhì)量問題的出現(xiàn)了。各種錯誤的造成需要更多的原材料成本，則是預防費用的幾十倍甚至還要多。這里我們要提到日本豐田汽車公司的一句名合一，那就是“價格是可以商量的，但是質(zhì)量是沒有商量余地的”。幸好我們有針對浪費的強有力的武器，那就是精益思想。換句話說，精益思想是精益的，因為它提供了以越來越 少的投入 (較少的人力與設(shè)備、較短的時間和較小的場地 )獲取越來越多產(chǎn)出的方法，同時也越來越接近客戶，提供他們確實需要的東西。 我們知道，價值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的。如果客戶不接受，我們可以調(diào)整價格，或者增加一些裝飾品。這也需要重新定義企業(yè)中技術(shù)專家的作用，并重新考慮在世界上的什么地方創(chuàng)造價值。 (2)識別價值流，重新制定企業(yè)活動 價值流是使一件特定產(chǎn)品 (不論是一件商品、一項服務，或者是商品和服務兩者的結(jié)合 )通過任何一項商務活動的三項關(guān)鍵性管理任務時所必需的一組特定活動。 價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式 :有很多明確的能創(chuàng)造價值的步驟，如貼打元器件。 (3)使價值流動起來 一旦精確地定義了價值，精益企業(yè)也完整地制定出了某一特定產(chǎn)品的價值流圖，消滅了明顯的浪費步驟，實行精益思 想的第三步的時機也就到了。第三步，是重新思考具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙，使具體產(chǎn)品的設(shè)計、訂貨和生產(chǎn)得以連續(xù)進行。理解拉 動思想的邏輯和挑戰(zhàn)的最佳途徑，要從一個實際客戶表示對一件事及產(chǎn)品的需要開始，然后倒退至，把合意的產(chǎn)品交給客戶所需要的各個步驟。下一步要做的就是通過持續(xù)不斷的改善 (KaiZen)，朝著盡善盡美前進。由于采用從客戶需求開始的拉動式的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)計劃與安排與生產(chǎn)中的靈活調(diào)配實際上是由各個生產(chǎn)單元自行完成的，在形式上并不采用集中的計劃模式，但在操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則顯得極為重要。而這樣做的目的就是使得我們能夠及時地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并及時叫停，并改正問題，將問題消滅在它的誕生階段。對團隊成員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響，以長期的監(jiān)督控制為主，避免對每一步工作的審核，從而通過這一方式來提高團隊的工作效率。(3)全面質(zhì)量管理 (TQM)，它是保證產(chǎn)品質(zhì)量、樹立企業(yè)形象和達到無缺陷目標的主要措施，如圖 2 所示。一個工作小組全面負責一個產(chǎn)品型號的開發(fā)和生產(chǎn)，包括設(shè)計、程序編制、物料配置、生 產(chǎn)準備以及投產(chǎn)等工作，并及時根據(jù)實際情況調(diào)整原有的設(shè)計和計劃，現(xiàn)場工作小組是一種高效運轉(zhuǎn)的生產(chǎn)組織，能迅速有效地解決現(xiàn)場中出現(xiàn)的各種問題。 那么我們來看以人為中心。此外，企業(yè)不但要為員工創(chuàng)造出較好的工作條件，設(shè)定長遠的人生計劃。聯(lián)系到生產(chǎn)過程中，通過采用先進的設(shè)備來減少非直接生產(chǎn)工人，使每位一線操作員的工作都真 正對產(chǎn)品有增值。這就是以零缺陷為目標。因此，兩者的結(jié)合，以充分發(fā)揮精益思想減少浪費以及 六西格瑪方法減少波動的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部整合和企業(yè)外部整合相結(jié)合的目的。 (2)兩者開展過程不同 精益生產(chǎn)認為所有不能夠給用戶創(chuàng)造出價值的活動和資源的消耗都是浪費，并為消滅各種浪費通過空間布置，環(huán)境改善、生產(chǎn)物流計劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、一線員工廣泛參與等途徑來實現(xiàn)。解決方式多以專家為核心，經(jīng)過一周甚至是幾周的問題研究和改善活動，快速地解決問題，而改進工作具有持續(xù)性的特點，理論不多且缺少具體量化的項目目標，在減少浪費方面比較適用。改進工作卻具有一定的突破性和挑戰(zhàn)性，理論不多但工具極其豐富，提出了達到 標。精益 6 西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉?，而是二者的互相補充、有機結(jié)合