【正文】 （ 2）解決方案 海爾采用了 SAP公司提供的 ERP和 BBP系統(tǒng)，組建自己的物流管理系統(tǒng) ①系統(tǒng)構成 ● ERP系統(tǒng)。 5．新型 物流系統(tǒng)的成果 （詳見教材 P13） （ 1）采購成本下降，采購品質量提高 （ 2）庫存和運轉成本大為降低 （ 3）成品分銷效率提高 （ 4）付款效率改善 6．海爾物流信息系統(tǒng)的建設 （詳見教材 P13） 為了與國際接軌，建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，海爾采用了 SAP公司的 ERP系統(tǒng)和 BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng) )，對企業(yè)進行流程改造。 物流整合的第一步是整合采購 。 ⑥ 成品分撥物流 。 ② 管理機制再造 。物流戰(zhàn)略實施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起。 海爾對于現(xiàn)代物流的認識，表現(xiàn)為：第一，它就是企業(yè)的管理革命；第二，它就是速度。 海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。 這些新的生產(chǎn)方式把信息技術革命和管理逐步融為一體 。 在業(yè)務流程再造的基礎上 ， 海爾形成了 “ 前臺一張網(wǎng) ，后臺一條鏈 ” 的閉環(huán)系統(tǒng) ， 前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關系管理網(wǎng)站 ， 后臺的一條鏈是海爾的市場鏈 。這是海爾市場鏈的支持流程 。 ②市場鏈管理的業(yè)務模式 海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務流程，如圖 12所示。 這種市場鏈的流程重組模型充分體現(xiàn)了以客戶為中心的服務理念。 （ 3） 市場鏈管理模式 ① 市場鏈管理的組織模式 現(xiàn)在 ， 海爾過渡到市場鏈管理模式 。 2． 以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造過程 （ 詳見教材 P3） 海爾通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源 ， 實現(xiàn)零庫存 、 零營運資本和與用戶零距離的目標 。 （ 2） 市場鏈業(yè)務流程再造的必然 實現(xiàn)企業(yè)全面信息化管理是海爾自身發(fā)展的主觀需要和外部市場的客觀要求 。 ⑤ 集成化 、 并行化 。 因此市場鏈的管理模式具有以下基本特點： ① 管理過程具有動態(tài)性 。一個部門或分廠可能同時是多個市場鏈的組成部分。 更重要的是 ， 通過 “ 市場鏈 ”對傳統(tǒng)的 “ 金字塔 ” 型組織結構與管理體系進行再造 ， 實現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造 。 案例 1 海爾市場鏈約束下的流程再造實踐 海爾集團創(chuàng)立于 1984年 ， 經(jīng)過 16年的艱苦努力 ， 已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團 ， 初步搭建了國際化企業(yè)框架 。因此，最新的案例，陳舊的案例是同樣重要的，因為我們需要學習的是分析方法，而非具體事件。 學習案例的意義在于對學生分析能力的培養(yǎng) ， 這也是經(jīng)濟管理類專業(yè)學生最基本的能力之一 。 本課件閱讀須知 本課件不同于普通教材型課件 ， 它是案例型課件 ， 是為適應未來逐步走向案例教學進行的有益探索 ， 因此 ， 在高校經(jīng)濟管理類教學中閱讀本書時應注意： 1． 本書以高年級學生或已經(jīng)較為全面學習過經(jīng)濟管理類專業(yè)基礎課程的學生為對象 。 本書的主要特點是：作者對 51個案例都進行了較為全面的分析 ， 其中 ， 運用了經(jīng)濟學 、 物流學 、 市場學 、 管理學 、 行為學 、社會學 、 商品學 、 財務學 、 信息科學等諸多學科的相關知識分析了企業(yè)在當今環(huán)境中 ， 以物流為基點 ， 聯(lián)系到企業(yè)全部經(jīng)濟行為 ，如生產(chǎn) 、 經(jīng)營 、 管理 、 財務等不同方面的業(yè)務活動 。 能夠從不同角度為讀者剖析和診斷企業(yè)多種形式的物流活動 。 由于案例反映的是社會經(jīng)濟生活中某一點 （ 如一個企業(yè) ） 或一個業(yè)務環(huán)節(jié)的整體狀態(tài) ， 它涉及到教學過程中的若干門課程 ， 因此 ， 學生應能夠綜合運用所學的相關知識來分析案例 ， 每篇案例后的評述正是這方面的引導 。 3．學習案例并非一定要最新事件。 第一篇 物流戰(zhàn)略與規(guī)劃 物流活動是多節(jié)點、多環(huán)節(jié)作業(yè)的組合，提高物流作業(yè)效率的基礎就是各環(huán)節(jié)作業(yè)的有效連接，而各節(jié)點活動的相對獨立性，無疑加大了物流管理的難度。 16年來 ， 海爾保持了年均 80％ 的增長速度 。 企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使海爾集團的市場響應速度大大提高 ， 國際市場競爭力進一步提升 。 （ 1） 市場鏈的本質與特點 ● 市場鏈本質之一是：將價值鏈與企業(yè)跨職能部門的組織模式結合 ， 通過對上下游部門或企業(yè)之間的價值績效評估 ， 進行 “ 索賠 、索酬 、 跳閘 ” ， 即 “ SST”模型 。 ② 管理面向整個企業(yè) 。 ⑥ 動態(tài)供應鏈模型的實現(xiàn) 。 海爾之所以實施企業(yè)全面信息化管理 ， 主要是針對目前網(wǎng)絡經(jīng)濟的巨變 、 加入 WTO后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國際名牌運營商的要求 。 （ 1） 直線職能式的組織結構 海爾組織結構的創(chuàng)新經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構：第二個階段是矩陣式的組織結構：第三個階段是市場鏈管理模式 。 在新經(jīng)濟條件下 ， 企業(yè)不能再把利潤最大化當作目標 ， 而應該以用戶滿意的最大化 、 獲取用戶的忠誠度為目標 。市場鏈模型組織結構圖如下 11： 市場鏈的管理模式具有以下特點： ●適合企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。 市場鏈管理業(yè)務模式的具體做法是： ● 把原來各事業(yè)部的財務 、 采購 、 銷售業(yè)務全部分離出來 ， 整合成商流推進本部 、 物流推進本部 、資金流推進本部 ， 實行全集團統(tǒng)一營銷 、 采購 、 結算 ， 這是海爾市場鏈的主流程 。 海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是“ 海爾文化 ” 和 “ OEC”的管理法。 在滿足用戶個性化需求的過程中 ， 海爾采用計算機輔助設計與制造 (CAD／ CAM)， 建立 計算機集成制造系統(tǒng) (IMS)。 而今，海爾的 e制造是根據(jù)訂單進行的大批量定制。 3．海爾對物流管理的戰(zhàn)略認識 （詳見教材 P9） 在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流，因為這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅動力所決定的。 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡化。 4．物流再造工程的實施 （詳見教材 P10） （ 1） 推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件 訂單牽拉需要具備兩個方面的外部環(huán)境條件： ① 客戶具備預測需求和承擔風險的能力 。 ③ 建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng) 。 （ 3） 海爾為訂單牽拉再造物流 海爾公司將原來的金字塔式組織結構改革為扁平化的組織結構 ， 成立了物流推進本部 ， 統(tǒng)一采購 、統(tǒng)一原材料配送 、 統(tǒng)一成品配送 ， 使內(nèi)部資源得以整合 ， 外部資源得以優(yōu)化 。 ② 整合原材料配送 。經(jīng)過近兩年的實施，海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務平臺擴展到了包含客戶和供應商在內(nèi)的整個供應鏈管理，極大地推動了海爾電子商務的發(fā)展。海爾物流的 ERP系統(tǒng)共包括五大模塊 MM(物料管理 )、 PP(制造與計劃 )、 SD(銷售與訂單管理 )、 FI／CO(財務管理與成本管理 )。 海爾物流管理系統(tǒng)，可用 “ 一流三網(wǎng) ” 來概括，即“ 一流 ” 是指以訂單信息流為中心； “ 三網(wǎng) ” 分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡。這樣作到了高速度、低成本、通用化。應當說這三方面是抓住了發(fā)展的關鍵。但它的成功是個案反映，還是具有普遍意義？分析 “ 海爾現(xiàn)象 ” 應當能給我們帶來有益的啟迪。 物流中心的原址是一片鹽鹼地 ，州政府從當?shù)剞r(nóng) 、 牧民手中以每平方米 6—8馬克的價格征用土地 200公頃 ， 由 “ 經(jīng)濟促進公司 ” 負責物流中心的建設工作 。 經(jīng)過三通一平的土地變賣或租用給進入物流中心的企業(yè) 。 物流中心的功能主要為區(qū)域的工業(yè)、銷售企業(yè)提供物流服務，同時要成為當?shù)氐呢浳飿屑~、集散地，通過其良好的集散條件，積極吸引物資到該區(qū)域，形成物資的交易中心，促進當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。 4．物流協(xié)會 （詳見教材 P18） 德國的物流中心協(xié)會是 1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現(xiàn)有協(xié)會成員 15個。 5．評述 本書選編 《 德國物流中心的建設 》 ， 是考慮到物流業(yè)的形成和發(fā)展必須從國家宏觀調控和企業(yè)獨立經(jīng)營兩個層面上 ， 作通盤規(guī)劃與分析 。 其實質是：政府并沒有動用納稅人的一分錢 ，而是以差價和滾動的方式進行投資 。 ④ 高效的組織管理機構 。 案例 3 上海寶鋼的供應物流 寶鋼是改革開放的成果，是我國建國以來引進技術最多、裝備水平最高的現(xiàn)代化超大型鋼鐵企業(yè)。 從物資管理與服務的對象看 ， 包括從物料進廠到成品出廠的整個生產(chǎn)系統(tǒng)的廠 、 部用戶 ， 做到職能機關面向基層和生產(chǎn)現(xiàn)場 ， 管好主體 ， 服務主體 。②供應站制訂計劃。 （ 1） 基層組織管理體制 1992年 ， 原物資部組建了供應處 (后改稱供應公司 )， 包括地區(qū)供應站 、 專業(yè)庫 、 車隊 、設備維修等共 18個作業(yè)區(qū) 。 ④ 充分發(fā)揮以作業(yè)長為中心的基層管理的作用 。 ② 在各作業(yè)區(qū)普遍實行環(huán)境 、 禮儀的標準化 、定置化管理 。從 1996年開始，寶鋼全面推行“ CS”戰(zhàn)略和開展“ CS”活動。 ② 實施內(nèi)容系統(tǒng)化 。 用戶評價的主要方式是： ① 走訪用戶 ， 聽取用戶意見 。 ② 取消由基層上報物料計劃的制度；建立由各專業(yè)處 、 科下基層收集計劃 、 平衡計劃 ， 并最終確定計劃的制度 。 上述“五取消、五建立”工作制度的實施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調整供應管理的信息流向，使原來的自下而上、層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。 ③在出現(xiàn)異常情況時，要堅持立即深入到現(xiàn)場，按要求認真、及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風。即要求機關主動掌握基層信息，主動了解用戶的要求，主動發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動為基層減輕負擔，主動跟蹤服務。 4．走市場化道路 （ 1） 利用無形資產(chǎn)價值 （ 2） 發(fā)展多種聯(lián)合 ， 形成社會供貨保障體系 ① 建立物資聯(lián)營公司 ?，F(xiàn)在已建設成為寶鋼供應物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。 ③ 寶鋼實施了與一般意義 “ CS”不完全相同的 、獨具特色的 “ CS”戰(zhàn)略 。 ⑥寶鋼在工作制度上實施 “ 五取消、五建立 ”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。目前，兗礦集團擁有 10個全資公司和控股公司， 8個參股公司，員工 8． 2萬人，資產(chǎn)總額 175． 73億元。 ③ 兗礦集團物資部負責集團內(nèi)新兼并 、 購進企業(yè)的新投資項目的物資采購與物流 。 ⑦ 分散進行流通加工與配送 。 ② 物資采購與供應權力過于分散 ， 信息傳遞準確性差 ， 儲備資金占用過大 。 ⑥ 業(yè)務管理過于分散 ， 矛盾下放 ， 沒有充分發(fā)揮應有的職能 。 ⑩ 缺乏行之有效的激勵機制 ， 責 、 權 、 利不明晰 ， 造成死庫存長期存在 。 為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略轉型，兗礦集團決定成立利潤中心和成本中心以及最高決策中心，成立統(tǒng)一的集團物流公司，集中實施兗礦集團的物流運營與管理。 （ 1） 供應物流的組織形式 ① 統(tǒng)一思想 、 明確目標 。 ⑤ 建立健全物流組織獎勵和激勵機制 ， 激發(fā)人的潛能 。 ④ 采購信息服務體系 。 ④ 集中配送 。 ⑧ 建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng) 。 ② 物資品種較為分散 ， 采購地域面較廣 。 ● 非煤物流現(xiàn)狀的弊端 ① 現(xiàn)在實施的是項目物流管理 ， 較大程