【正文】 經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)日益加深，市場(chǎng)的地域藩籬逐漸淡化，企業(yè)都在重新調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和措施目標(biāo)，有眾多企業(yè)追求 “ 零缺陷 ” 和確立 “ 有缺陷的產(chǎn)品都是不合格品 ” 的思想，以提高自身的質(zhì)量管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。從目前企業(yè)所處的發(fā)展階段來(lái)看，我們與其相差甚遠(yuǎn)，但企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)并發(fā)展壯大，要想立足世界，要想沖刺世界 500 強(qiáng)，我們必須首先在管理方法上占先機(jī)，作為質(zhì)量管理工作者不斷掌握和接受新的管理理念和知識(shí)應(yīng)是對(duì)人員能力的一項(xiàng)基本要求。但由于編者水平所限及材料 的不完善，其中有很多方面的欠缺，我們將在以后的工作中不斷補(bǔ)充和完善，也歡迎大家對(duì)其中的不足和錯(cuò)誤之處給予批評(píng)和指正。 六西格瑪是什么呢？簡(jiǎn)單說(shuō)，六西格瑪是衡量質(zhì)量水平的一種 “ 公制單位 ” ， 因?yàn)榱鞲瘳斔降馁|(zhì)量意味著即是你的產(chǎn)品均值與目標(biāo)值還存在一點(diǎn)偏離（ ），你的產(chǎn)品差錯(cuò)率也盡為百萬(wàn)分之 。六西格瑪管理圍繞著質(zhì)量做 “ 文章 ” ，通過(guò)提高質(zhì) 量來(lái)滿足顧客需求，保證企業(yè)穩(wěn)定市場(chǎng)占有率甚至增加市場(chǎng)份額，但它又不是為了提高質(zhì)量而提高質(zhì)量，六西格瑪在提高質(zhì)量的同時(shí)降低了成本，給企業(yè)增加利潤(rùn)。許多人可能還記得上世紀(jì)八十年代，日本產(chǎn)品憑借著高質(zhì)量、低成本橫掃全球，美國(guó)的制造企業(yè)也持續(xù)遭受打擊，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)火就在美國(guó)企業(yè)的家門口燃燒，摩托羅 拉也遭受重創(chuàng)，最讓他們難以接受的是日本一家企業(yè)從他們手中收購(gòu)一家電視機(jī)廠后，迅速用日本管理模式治理和運(yùn)作，很快使產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生了極大的變化，電視機(jī)的缺陷率只有摩托羅拉管理時(shí)期的 1/20，摩托羅拉不得不承認(rèn)自己的質(zhì)量在衰退，管理已落伍。這些成績(jī)使摩托羅拉在 1987 年獲得了美國(guó)國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)－波得里奇獎(jiǎng)。 六西格瑪?shù)耐瞥缯咄ㄟ^(guò)不斷的學(xué)習(xí)、結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐發(fā)展成了六西格瑪管理， 在世界質(zhì)量管理界自成一派。 隨著社會(huì)生產(chǎn)力的進(jìn)步和人們認(rèn)識(shí)水平的不斷深化，質(zhì)量概念 也在不斷地更新和發(fā)展。（當(dāng)前在我國(guó)工業(yè)界仍有大量企業(yè)使用的就是這種符合性控制） 在工業(yè)發(fā)展的初期，產(chǎn)品技術(shù)含量低，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，符合性質(zhì)量控制可以發(fā)揮其重要的質(zhì)量把關(guān)的作用，但對(duì)于高科技和大型復(fù)雜的產(chǎn)品，符合性質(zhì)量控制已不能滿足質(zhì)量管理的要求。 ” “ 要求 ” 是指 “ 明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。代表了當(dāng)前世界各國(guó)對(duì)于質(zhì)量概念的最新認(rèn)識(shí)，體現(xiàn)了在質(zhì)量概念方面的進(jìn) 步。這個(gè)定義保存了滿足社會(huì)需要的中心內(nèi)容，在本質(zhì)上它與 ISO9000： 2020 給出的質(zhì)量定義是一致的，但是，田口的質(zhì)量定義強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)效果和設(shè)計(jì)的目的性。 三、日本質(zhì)量控制與美國(guó)六西格瑪之前的質(zhì)量控制之差別 讓我們通 過(guò)一個(gè)實(shí)際的例子來(lái)分析日美兩國(guó)質(zhì)量控制的差別。例如色彩濃度分布，日本索尼制造的彩電呈正態(tài)分布即色彩濃度接近設(shè)計(jì)目標(biāo)值 (顧客要求 )的概率遠(yuǎn)高于勉強(qiáng)合格的概率；而 美國(guó)索尼工廠制造的呈面包形分布它近似均勻分布，即色彩濃度接近于設(shè)計(jì)目標(biāo)值 ( 顧客要求 ) 的和勉強(qiáng)合格的概率相同。如同學(xué)生考試， 100 分是最理想的情況，也是目標(biāo)值，但以 60 分為及格線來(lái)簡(jiǎn)單劃分學(xué)生學(xué)習(xí)成績(jī)合格與否，那必然出現(xiàn)下列情況，得 59 分、 60 分的兩個(gè)同學(xué)，其成績(jī)雖然沒(méi)有明顯差異，但他們倆得命運(yùn)卻完全兩樣。如果我們也把距目標(biāo)值的近遠(yuǎn)的產(chǎn)品劃為優(yōu)、良、合格的話，日本產(chǎn)品的優(yōu)良率明顯高過(guò)美國(guó)本土的產(chǎn)品。 美國(guó)索尼工廠的彩電色彩濃度 y 2 服從均勻分布，其概率密度分布函數(shù) 3) 從設(shè)計(jì)思路分析 長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)工業(yè)界和世界上相當(dāng)多的國(guó)家的制造業(yè)所采用的質(zhì)量管理方法主要是 “ 門柱法 ” 檢驗(yàn)把關(guān)和采用休哈特控制圖進(jìn)行工序控制，其產(chǎn)品質(zhì)量特性的標(biāo)準(zhǔn)差 σ 較大，美國(guó)索尼工廠產(chǎn)品質(zhì)量特性的概率密度分布曲線呈面包狀是不奇怪的。美國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量特性控制重點(diǎn)是要 “ 減肥 ” 。不僅如此，摩托羅拉的 CEO 高爾文、聯(lián)合信號(hào)的 CEO 博西蒂 、 GE 的 CEO 韋爾奇，這三位創(chuàng)建和發(fā)展六西格瑪?shù)?“ 三代領(lǐng)導(dǎo)人 ” ，身體力行在自己的組織實(shí)踐著六西格瑪，在企業(yè)建立了冠軍、黑帶大師、黑帶、綠帶等質(zhì)量隊(duì)伍，投入大量的資金進(jìn)行黑帶培訓(xùn)，充分激發(fā)人的力量。在工具方法的使用方面，美國(guó)更是把百年來(lái)世界質(zhì)量界行之有效的方法都結(jié)合到流程中。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的今天，我們的企業(yè)應(yīng)該積極學(xué)習(xí)、吸 收美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，分享世界質(zhì)量界的新成果，并在實(shí)踐中予以總結(jié)， 形成具有中國(guó)特色的六西格瑪。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 讓我們?cè)倏匆豢茨ν辛_拉公司（ Motorola）運(yùn)作 6 Sigma（讀 “ 西格碼 ” ）后的結(jié)果：公司平均每年提高 生產(chǎn)率 %，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少 84%，運(yùn)作過(guò)程中的失誤降低 %，節(jié)約制造費(fèi)用超過(guò) 110 億美元 。 6 Sigma 提供有效的方法改造企業(yè)流程，從而控制錯(cuò)誤和廢品的增加。同時(shí)運(yùn)用 6 Sigma 工具，可以清楚知道自己處于什么水準(zhǔn)，提高多少。 6 Sigma 會(huì)改變個(gè)人行為，企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。因此 6 Sigma 的理念中， Sigma 水準(zhǔn)越高，質(zhì)量成本越低。 Sigma（西格瑪） “s” 是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示數(shù)據(jù)的分散程度。 6 西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的缺陷率僅為 。因此， 6 西格瑪質(zhì)量的含義已經(jīng)不僅局限在產(chǎn)品特性，還包括了企業(yè)的服務(wù)與工作質(zhì)量 。傳統(tǒng)觀念設(shè)計(jì)占價(jià)格影響因素的 5%，而 6 Sigma 理念認(rèn)為設(shè)計(jì)占價(jià)格影響因素的 70% 。讓我們假設(shè)一間大企業(yè)有 1,000 個(gè)基層單元，每一基層單元運(yùn)用 6 Sigma 每天節(jié)約 100 美元，一年以 300 天計(jì)，該企業(yè)一年將節(jié)約 30,000,000 美元。 ■ 6 Sigma 變革推動(dòng)者 6 Sigma 的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一基礎(chǔ)設(shè)施，以確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必需的資源。一般會(huì)設(shè)一到兩位副總裁全職負(fù)責(zé) 6 Sigma 推行。其主 要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)、收集和整理信息。負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma 。 綠帶 ：為兼職人員。 6 Sigma 占其工作的比重可根據(jù)實(shí)際情況而定。此數(shù)字并不是一成不變，可根據(jù)公司實(shí)情作調(diào)整。1000,000 ；黑帶主管總數(shù) = 黑帶總數(shù) 247。否則將無(wú)任何提升機(jī)會(huì)！ ” 實(shí)施 6 Sigma 可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率和顧客的忠誠(chéng)度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。 70 年代到 80 年代 ，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了 BP 機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。今天，“ 摩托羅拉 ” 成為世界著名品 牌， 1998 年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。其 CEO Mr. Larry Bossidy 將 6 西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，發(fā)展了 6 西格瑪管理的內(nèi)涵并取得了成功。使 GE 成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。當(dāng)時(shí)認(rèn)為以 177。但隨著社會(huì)生產(chǎn)力的 發(fā)展，科技的進(jìn)步，管理水平的大大提高，這一質(zhì)量控制在現(xiàn)在許多情況下還是不夠的。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 二、 6 西格瑪質(zhì)量管理對(duì)傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論的挑戰(zhàn) 質(zhì)量成本是美國(guó)質(zhì)量管理專家費(fèi)根堡姆在 20 世紀(jì) 50 年代初最早提出，他主張把質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用與產(chǎn)品不合要求所造成的廠內(nèi)損失和廠外損失一起加以考慮，并形成質(zhì)量成本報(bào)告，成為企業(yè)管理者了解質(zhì)量問(wèn)題對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，進(jìn)行質(zhì)量決策的依據(jù)。根據(jù)這一質(zhì)量成本理論，檢驗(yàn)費(fèi)用與預(yù)防費(fèi)用在開(kāi)始時(shí)一般較低，并隨著質(zhì)量要求的提高而逐漸增大，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平后，若再要求提高質(zhì)量，質(zhì)量管理費(fèi)用就會(huì)急劇上升。 這一質(zhì)量成本理論從誕生時(shí)起，其全部?jī)?nèi)容都是圍繞著以最少的質(zhì)量資金投入，消滅盡可能多的廢次品損失這一核心思想展開(kāi)的。但從有關(guān)資料得知，達(dá)到 6 西格瑪質(zhì)量水平的企業(yè)，其質(zhì)量費(fèi)用還不到銷售額的 10 ％；達(dá)到 5 西格瑪質(zhì)量水平的企業(yè)是 10 ％～ 15 ％；達(dá)到４西格瑪質(zhì)量水平的企業(yè)是 15 ％～ 20 ％；達(dá)到 3 西格瑪質(zhì)量水平的企業(yè)是 20 ％～ 30 ％。 （二） 6 西格瑪質(zhì)量管理目標(biāo)是增加利潤(rùn)，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論不能全面反映質(zhì)量管理的績(jī)效。 例如，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論認(rèn)為，質(zhì)量成本上升是一個(gè)不好的跡象，應(yīng)加以控制；但如果質(zhì)量成本增加引起的質(zhì)量收入的上升幅度超過(guò)了質(zhì)量成本上升的幅度，就應(yīng)被視為是好現(xiàn)象。 然而根據(jù)最優(yōu)質(zhì)量成本模型所確定的最優(yōu)質(zhì)量水平，是僅僅從企業(yè)內(nèi)部考慮的最經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量水平，顯然不一定是市場(chǎng)評(píng)價(jià)最好的質(zhì)量水平，結(jié)果允許有缺陷的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，不能極大程度地滿足顧客的需求，產(chǎn)品在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。這是質(zhì)量成本理論發(fā)展的需要，也是 6 西格瑪質(zhì)量管理的要求。 本期實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量收入是企業(yè)全面質(zhì)量管理在本報(bào)告期內(nèi)創(chuàng)造的直接收入，是已實(shí)現(xiàn)了的貨幣流入量。 企業(yè)潛在的質(zhì)量收入是全面質(zhì)量管理效益在時(shí)間上的延伸。如因使用成本降低而給消費(fèi)者帶來(lái)的質(zhì)量收入，由于減少對(duì)生態(tài)平衡的破壞，減少對(duì)環(huán)境的污染，提高稀缺資源的利用程度，用代用品取代不可再生資源而給社會(huì)帶來(lái)的質(zhì)量收入等。因此，只有跳出企業(yè)這個(gè)狹隘的小天地，立足于市場(chǎng)和社會(huì)，把降低壽命周期成本，提高用戶的質(zhì)量收入當(dāng)作質(zhì)量管理的重要任務(wù)來(lái)抓，才能使企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。內(nèi)外故障損失不是質(zhì)量管理活動(dòng)的耗費(fèi)，而是結(jié)果性損失，不應(yīng)成為質(zhì)量成本的有機(jī)構(gòu)成部分 。傳統(tǒng)的內(nèi)外質(zhì)量損失是質(zhì)量成本的重要研究對(duì)象，但不直接構(gòu)成質(zhì)量成本的內(nèi)容。如果質(zhì)量收入補(bǔ)償質(zhì)量成本后尚有余額，就形成質(zhì)量利潤(rùn)，表示質(zhì)量費(fèi)用投入取得了較好的效果，全面質(zhì)量管理取得了一定的成效；反之，如果質(zhì)量收入不足以抵補(bǔ)質(zhì)量成本，沒(méi)有形成相應(yīng)的質(zhì)量利潤(rùn)，表明質(zhì)量費(fèi)用的投入很多是無(wú)效的，全面質(zhì)量管理的各項(xiàng)工作也有待改進(jìn)和完善。 理解 6 Sigma 不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上 6 Sigma 是什么 能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義 6 Sigma 為： 1 ．過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量 2 ．業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo) 3 ．能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng) 先和卓越業(yè)績(jī)的一個(gè)管理系統(tǒng) 我們可以把 6 Sigma 的關(guān)鍵因素提煉成六個(gè)主題。 在 6 Sigma 中，以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)最為重要。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識(shí)管 理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營(yíng)決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。 1 ．我真正需要什么數(shù)據(jù) / 信息？ 2 ．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù) / 信息以使利益最大化？ 主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過(guò)程（過(guò)程方法） 無(wú)論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和 服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的測(cè)量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上， 6 Sigma 都把過(guò)程視為成功的關(guān)鍵載體。在 6 Sigma 管理中，預(yù)防性的管理意味著對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并 經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問(wèn)題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問(wèn)做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。韋爾奇經(jīng)營(yíng)成功的口號(hào)之一。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競(jìng)爭(zhēng)上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價(jià)值。 幸運(yùn)的是，我們將要討論的業(yè)績(jī)改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動(dòng)力，也使依 靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)。 DMAIC 是指定義（ Define ）、測(cè)量（ Measure ）、分析（ Analyze ）、改進(jìn)（ Improve ）、控制（ Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工作過(guò)程等等 。這里，我們對(duì)其做一簡(jiǎn)單的歸納。但每個(gè)階段的主要內(nèi)容是大致相同的。 表 2 支持 DMAIC 過(guò)程的典型方法與工具 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 也許有人會(huì)問(wèn)： “ DMAIC 與 PDCA 循環(huán)有什么不同？ ”“ DMAIC 所使用的工具與質(zhì)量改進(jìn)工具有什么不同 ? ”“ 6 西格瑪項(xiàng)目與 QC 小組的項(xiàng)目有什么不同？ ” 這里，讓我們來(lái)看一看 DMAIC 方法的一些特點(diǎn)： 特點(diǎn) 1 ：正如前面介紹的那樣， 6 西格瑪項(xiàng)目所要解決的問(wèn)題是從顧客端追溯分解而來(lái)的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯分解而來(lái)的。一般來(lái)說(shuō)，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問(wèn)題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時(shí)間內(nèi)是很難完成的。 特點(diǎn) 2 ：每個(gè) 6 西格瑪項(xiàng)目的結(jié)果必須是 突破性的。 6 西格瑪項(xiàng)目在目標(biāo)定義上是有嚴(yán)格的要求的。比如，按 PDCA 循環(huán)理論，將項(xiàng)目主要活動(dòng)分解為若干工作單元（ WBS），有的組織用 6 西格瑪項(xiàng)目記分卡的形式記錄并跟蹤項(xiàng)目主要工作完成的情況。但應(yīng)該看到，在 DMAIC 活動(dòng)中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動(dòng)來(lái)說(shuō)要深入得多。從某種角度上來(lái)說(shuō)，工具方法應(yīng)用得是否正確有效，對(duì)項(xiàng)目能否達(dá)到最終效果，起著非常重要的作用。同時(shí)，他們要十分認(rèn)同 6 西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn) 6 西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)解決實(shí)際問(wèn)題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。如果組織沒(méi)有一批經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練和培養(yǎng)的這樣的骨干， DMAIC 項(xiàng)目是不會(huì)成功的， 6 西格瑪管理也不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)永久的回報(bào)的。