【正文】 案例分析一：項目管理過程 項目背景 某市電子政務信息系統(tǒng)工程，總投資 500萬，主要包括網(wǎng)絡平臺建設和業(yè)務辦公應用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是 A 公司，按照《合同法》的要求與 A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規(guī)定 A 公司可以將機房工程這樣的非主題、非關鍵性子工程分包給具備相關資質(zhì)的專業(yè)公司 B， B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了 C公司。 在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn) A 公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求 A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求 A公司進行整改。 項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由 B 公司承建，且 B 公司經(jīng)過了用戶方的認可，要求追究 B 公司的責任，而不是追究自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)的設計工作已經(jīng)開始，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書后采用郵件通知了 系統(tǒng)設計人員。 合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工程緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會上，小丁向總經(jīng)理遞交了進度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進度計劃后，對項目經(jīng)理小丁指出任務之間的關聯(lián)關系不夠清晰，要求小丁重新更改一下計劃 ,新的項目計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前 2周完工，小丁又更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。 案例問題 問題 1 小丁在合同生效后進行的項目計劃編制工作應該如何進行？ 小丁在接到任務后開始項 目計劃的編制工作，應包括： 項目總計劃：范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度和費用計劃 項目輔助計劃：質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等 問題 2 小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題上處理是否正確？你作為項目經(jīng)理，應該如何處理？ 依據(jù)《中華人民共和國招投標法》第 48 條：中標人應當根據(jù)合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。 中標人按照合同約定或經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非 關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應具備相應的資格條件，并不得再次分包。 本案例中， A公司將子項工程分包給 B， B又將其分包給 C，顯然違背了《招標法》第 48條規(guī)定“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任”， A公司顯然要承擔責任， B公司也負連帶責任 問題 3 在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了以進入基線的程序，小丁默許了他的操作，小丁的處理方式是否正確？你作為項目經(jīng)理，應該如何處理？ 項目經(jīng)理小丁不應默許老張的行為，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。 項目缺乏變更控制體系，同時，項目團隊其他成員不清楚變更程序的步驟和要求。 建立配置管理體系 建立變更請求流程 組建變更控制委員會 CCB 問題 4 該案例中，項目管理的哪些方面需要改進？ 從項目管理 9大知識體系出發(fā)闡述改進方面； 本項目管理交弱的方面是重點改進方向： 項目經(jīng)理法律法規(guī)的理解（招投標管理） 項目進度管理 項目變更控制 配置管理和計劃的變更將導致成本、質(zhì)量的變化 案例分析二：項目變更控制 項目背景 某軟件中心（ A方）承擔了某大型上市公司（ B 方） ERP 系統(tǒng)開發(fā)與實施項目。項目計劃確定后 ，在實施過程中，幾次發(fā)生計劃變更，原因如下： （ 1）證監(jiān)會要求上市公司執(zhí)行新的會計制度，需要修改 ERP系統(tǒng)財務子系統(tǒng)； （ 2） B方首付資金未能按時支付，導致 A方開發(fā)計劃推遲； （ 3） A方盲目確定進度目標，實際難以完成； （ 4） B方因機構(gòu)重組改變了業(yè)務流程，需要修改項目范圍； （ 5） A方的前期設計有疏漏，需要修改設計方案； （ 6） B方提出增加合同審計功能，需要修改項目范圍； （ 7）由于 B 方需求表達不清， A方理解有誤，雙方溝通不夠，導致項目實施時發(fā)現(xiàn)需求偏差，需要糾偏； （ 8） B方自行負責的機房工程延誤，影響了實施進度； （ 9） A方開發(fā)人員跳槽，影響了開發(fā)進度； （ 10） B方行業(yè)主管部門發(fā)布了新的行業(yè) ERP實施規(guī)范，需要修改項目實施方案。 案例問題 問題 1 項目變更的內(nèi)部因素和外部因素分別指什么？ 由項目執(zhí)行偏差導致項目計劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項目變更的內(nèi)部因素。 由項目目標變化導致項目計劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項目變更的外部因素。 問題 2 上述 5條變更，哪些屬于內(nèi)部因素？哪些屬于外部因素？ （ 2）（ 3）（ 5）（ 7）（ 8）（ 9）屬于項目變更的內(nèi)部因素； （ 1）（ 4）（ 6）（ 10）屬于項目變更的外部因素 問題 3 由于內(nèi)部因素導致變更，從而可能增加建設經(jīng)費？是否一定要由承建方承擔？ （ 3）（ 5）（ 9）屬于 A方責任，由此增加的項目費用由 A方承擔； （ 7）屬于雙發(fā)責任， A、 B雙方協(xié)商分攤； 其余各條，無論 B方是否負有責任，均應承擔由此增加的項目費用。 問題 4 對于由于內(nèi)部因素和外部因素引發(fā)的變更請求，變更評估的重點有何不同？ 對于由內(nèi)部因素引起的變更請求，變更評估的重點是確定最優(yōu)變更方案； 對于由外部因素引起的變更請求，應重點評估變更的必要性。 案例一 ：范圍定義 項目背景 黎明信息技術(shù)有限公司 原本是一家專著于 企業(yè)信息化 的公司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍電子政務行業(yè)。在電子政務的市場中，承接的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。 由于電子政務保密要求（國家要求），該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)： 政務內(nèi)網(wǎng) 和 政務外網(wǎng) 。政務內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包含部分機密信息；政務外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。 系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須一致可靠，政務內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務外網(wǎng)，政務外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后 可以進入政務內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 丁偉 是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認為電子政務項目建設和企業(yè) MIS 項目有很大不同，有其特殊性，若照搬企業(yè)信息化項目原有的經(jīng)驗和方法必定失敗。 丁偉 在該項目中采用了嚴格的瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡互聯(lián)互通的技術(shù)人員參與設計了解決方案，在經(jīng)過嚴格評審后開始實施項目。 在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了項目保密性要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大異議，認為不符合政務信息系統(tǒng)的要求和風格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。 由于最初設計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍然沒有達到用戶的要求，最終又重寫了部分代碼才勉強通過用戶驗收。由于整個項目反復變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也必原先的計劃超出一倍，項目成本超出預算的 100%，項目用戶滿意度較低。 該項目最終的結(jié)果與公司的期望偏差很大， 黎明公司 決定暫時放棄進軍電子政務市場，并要求相應的事業(yè)部進行業(yè)務轉(zhuǎn)型，大幅度裁員，骨干技術(shù)人員流失嚴重！ 問題 1 如何評估 丁偉 的項目管理行為？ ，在良好設計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶要求 ，在用戶界面和操作風格上范圍定義不清，造成項目交付時產(chǎn)生重大變更 ，造成項目第二次變更