【正文】 案例分析一：項目管理過程 項目背景 某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資 500萬，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是 A 公司，按照《合同法》的要求與 A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定 A 公司可以將機(jī)房工程這樣的非主題、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司 B， B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了 C公司。 在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn) A 公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求 A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求 A公司進(jìn)行整改。 項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由 B 公司承建，且 B 公司經(jīng)過了用戶方的認(rèn)可，要求追究 B 公司的責(zé)任，而不是追究自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)的設(shè)計工作已經(jīng)開始，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書后采用郵件通知了 系統(tǒng)設(shè)計人員。 合同生效后，小丁開始進(jìn)行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工程緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進(jìn)展情況，在項目匯報會上，小丁向總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系不夠清晰，要求小丁重新更改一下計劃 ,新的項目計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前 2周完工，小丁又更改了項目進(jìn)度計劃，項目最終按時完工。 案例問題 問題 1 小丁在合同生效后進(jìn)行的項目計劃編制工作應(yīng)該如何進(jìn)行？ 小丁在接到任務(wù)后開始項 目計劃的編制工作，應(yīng)包括： 項目總計劃：范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度和費(fèi)用計劃 項目輔助計劃：質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等 問題 2 小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題上處理是否正確？你作為項目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理？ 依據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第 48 條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。 中標(biāo)人按照合同約定或經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非 關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。 本案例中， A公司將子項工程分包給 B， B又將其分包給 C，顯然違背了《招標(biāo)法》第 48條規(guī)定“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任”， A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任， B公司也負(fù)連帶責(zé)任 問題 3 在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了以進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作，小丁的處理方式是否正確？你作為項目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理？ 項目經(jīng)理小丁不應(yīng)默許老張的行為，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。 項目缺乏變更控制體系，同時，項目團(tuán)隊其他成員不清楚變更程序的步驟和要求。 建立配置管理體系 建立變更請求流程 組建變更控制委員會 CCB 問題 4 該案例中，項目管理的哪些方面需要改進(jìn)？ 從項目管理 9大知識體系出發(fā)闡述改進(jìn)方面； 本項目管理交弱的方面是重點(diǎn)改進(jìn)方向： 項目經(jīng)理法律法規(guī)的理解（招投標(biāo)管理） 項目進(jìn)度管理 項目變更控制 配置管理和計劃的變更將導(dǎo)致成本、質(zhì)量的變化 案例分析二：項目變更控制 項目背景 某軟件中心（ A方）承擔(dān)了某大型上市公司（ B 方） ERP 系統(tǒng)開發(fā)與實施項目。項目計劃確定后 ，在實施過程中，幾次發(fā)生計劃變更，原因如下： （ 1）證監(jiān)會要求上市公司執(zhí)行新的會計制度，需要修改 ERP系統(tǒng)財務(wù)子系統(tǒng)； （ 2） B方首付資金未能按時支付，導(dǎo)致 A方開發(fā)計劃推遲； （ 3） A方盲目確定進(jìn)度目標(biāo)，實際難以完成； （ 4） B方因機(jī)構(gòu)重組改變了業(yè)務(wù)流程，需要修改項目范圍； （ 5） A方的前期設(shè)計有疏漏，需要修改設(shè)計方案； （ 6） B方提出增加合同審計功能，需要修改項目范圍； （ 7）由于 B 方需求表達(dá)不清， A方理解有誤，雙方溝通不夠，導(dǎo)致項目實施時發(fā)現(xiàn)需求偏差，需要糾偏； （ 8） B方自行負(fù)責(zé)的機(jī)房工程延誤，影響了實施進(jìn)度； （ 9） A方開發(fā)人員跳槽，影響了開發(fā)進(jìn)度； （ 10） B方行業(yè)主管部門發(fā)布了新的行業(yè) ERP實施規(guī)范，需要修改項目實施方案。 案例問題 問題 1 項目變更的內(nèi)部因素和外部因素分別指什么？ 由項目執(zhí)行偏差導(dǎo)致項目計劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項目變更的內(nèi)部因素。 由項目目標(biāo)變化導(dǎo)致項目計劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項目變更的外部因素。 問題 2 上述 5條變更，哪些屬于內(nèi)部因素？哪些屬于外部因素？ （ 2）（ 3）（ 5）（ 7）（ 8）（ 9）屬于項目變更的內(nèi)部因素； （ 1）（ 4）（ 6）（ 10）屬于項目變更的外部因素 問題 3 由于內(nèi)部因素導(dǎo)致變更，從而可能增加建設(shè)經(jīng)費(fèi)？是否一定要由承建方承擔(dān)？ （ 3）（ 5）（ 9）屬于 A方責(zé)任，由此增加的項目費(fèi)用由 A方承擔(dān)； （ 7）屬于雙發(fā)責(zé)任， A、 B雙方協(xié)商分?jǐn)偅? 其余各條，無論 B方是否負(fù)有責(zé)任，均應(yīng)承擔(dān)由此增加的項目費(fèi)用。 問題 4 對于由于內(nèi)部因素和外部因素引發(fā)的變更請求，變更評估的重點(diǎn)有何不同？ 對于由內(nèi)部因素引起的變更請求，變更評估的重點(diǎn)是確定最優(yōu)變更方案； 對于由外部因素引起的變更請求，應(yīng)重點(diǎn)評估變更的必要性。 案例一 ：范圍定義 項目背景 黎明信息技術(shù)有限公司 原本是一家專著于 企業(yè)信息化 的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，承接的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。 由于電子政務(wù)保密要求（國家要求），該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)： 政務(wù)內(nèi)網(wǎng) 和 政務(wù)外網(wǎng) 。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包含部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。 系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后 可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 丁偉 是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)項目建設(shè)和企業(yè) MIS 項目有很大不同，有其特殊性，若照搬企業(yè)信息化項目原有的經(jīng)驗和方法必定失敗。 丁偉 在該項目中采用了嚴(yán)格的瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員參與設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后開始實施項目。 在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了項目保密性要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的要求和風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。 由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍然沒有達(dá)到用戶的要求，最終又重寫了部分代碼才勉強(qiáng)通過用戶驗收。由于整個項目反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項目工期也必原先的計劃超出一倍，項目成本超出預(yù)算的 100%，項目用戶滿意度較低。 該項目最終的結(jié)果與公司的期望偏差很大， 黎明公司 決定暫時放棄進(jìn)軍電子政務(wù)市場，并要求相應(yīng)的事業(yè)部進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大幅度裁員，骨干技術(shù)人員流失嚴(yán)重！ 問題 1 如何評估 丁偉 的項目管理行為？ ，在良好設(shè)計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶要求 ，在用戶界面和操作風(fēng)格上范圍定義不清，造成項目交付時產(chǎn)生重大變更 ，造成項目第二次變更