【正文】 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè) 作業(yè)一 一、 單項(xiàng)選擇題（每小題 1分，共 10 分） 1．某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ B）。 A．交易成本理論 B．資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 C．規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D．范圍經(jīng)濟(jì)理論 2．當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè) 20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（ C）。 A．控制 B．共同控制 C．重大影響 D．無(wú)重大影響 3． 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò) 50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ B）。 A．全資控制 B．絕對(duì)控股 C．相對(duì)控股 D．共同控股 4．金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ A）。 A．財(cái)務(wù)功能 B．會(huì)計(jì)功能 C．管理功能 D．經(jīng)營(yíng)功能 5．在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ B）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。 A．資源優(yōu)勢(shì) B．資本優(yōu)勢(shì) C．管理優(yōu)勢(shì) D．政策優(yōu)勢(shì) 6． 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ A）的組織結(jié)構(gòu)。 A． U 型結(jié)構(gòu) B． H 型結(jié)構(gòu) C． M型結(jié)構(gòu) D． N型結(jié)構(gòu) 7．在 H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（ C）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。 A．行政手段 B．控制機(jī)制 C．股權(quán)關(guān)系 D．分部績(jī)效 8．在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ B）。 A．董事會(huì) B．集團(tuán)股東大會(huì) C．經(jīng)理層 D．職工代表大會(huì) 9．以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ D）。 A．有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合 C．避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) B．在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益 D．使總 部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 10．（ B）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 A．總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) B．事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) C．子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) D．孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共 20分） 1．當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ ABC）。 A．投資 B．并購(gòu) C．重組 D．行政隸屬 E．業(yè)務(wù)協(xié)作 2．企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ BE ）。 A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 B．交易成本理論 C．范圍經(jīng)濟(jì)理論 D．角色缺失理論 E．資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn) 分散理論 3．集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ BD ）。 A．協(xié)作企業(yè) B．集團(tuán)總部 C．控股公司 D．母公司 E．參股企業(yè) 4．從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（ BCE ）。 A．稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部 B．資本控制資源能力放大 C．收益相對(duì)較高 D．分紅收益存在波動(dòng)性 E．風(fēng)險(xiǎn)分散 5．相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（ BCD ) 等方面。 A．規(guī)模效應(yīng) B．優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換 C．降低成本 D．共享品牌 E．壟斷利潤(rùn) 6．影響 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（ CE）。 A．投資風(fēng)險(xiǎn) B．稅務(wù) C．公司環(huán)境 D．法律法規(guī) E．公司戰(zhàn)略 7．一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ABCE）。 A．戰(zhàn)略決策和管理功能 B．資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能 C．財(cái)務(wù)控制和管理功能 D．日常財(cái)務(wù)管理功能 E．人力資源管理功能 8． N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U型、 H 型、 M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ ABCDE ）。 A． 組織原則分散化 B．密集的橫向交往和溝通 C．較大的靈活性 D．對(duì)市場(chǎng)快 速反應(yīng)能力 E．良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程 9．企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ ABCE）等職責(zé)。 A．企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 B．財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 C．財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) D．日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作 D．重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 10．出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ BCD）等類型。 A．任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 B．決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 C．監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 D．混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 E．參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 三、判斷題（每小題 1分，共 10 分） 1． 以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（ √ ） 2． 1990 年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（ ） 3．交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（ ） 4．從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（ ） 5．產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（ ） 6．企業(yè)集團(tuán) U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（ √ ） 7．在企業(yè)集團(tuán)組織形 式的選擇中， 影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ √ ） 8．企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（ ） 9．分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（ √ ） 10．“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ ） 四、理論要點(diǎn)題 答： 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： （ 1） 資本控制資源能力的放大 （ 2） 收益相對(duì)較高 （ 3） 風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在： （ 1） 稅負(fù)較重 （ 2） 高杠桿性 （ 3） “金字塔”風(fēng)險(xiǎn) 2．企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？ 答： （ 1）資本及融資優(yōu)勢(shì) （ 2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。 （ 3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì) 3．企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 答： 一、 U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總部管理所有業(yè)務(wù)（ 2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（ 3）明確的責(zé)任分工（ 4）職能部門垂直管理 缺點(diǎn)：（ 1） 總部管理層負(fù)擔(dān)重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題（ 3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（ 4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、 M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（ 2）便于衡量各分部績(jī)效（ 3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（ 4）總部強(qiáng)化集中服務(wù) 缺點(diǎn)：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（ 3）分部規(guī)模可能太大而不利于控制 三、 H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總部管理費(fèi)用較低（ 2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（ 3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（ 4）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司 （ 5）便于實(shí)施的分權(quán)管理 缺點(diǎn)：（ 1）不能 有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制 4．分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn) 答： 一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn)：（ 1）決策風(fēng)險(xiǎn)（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（ 3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性 （ 3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn)：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（ 2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化 三、混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于 800字的分析短文 1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 2. 集團(tuán)總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信 息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有 限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá) 77 億元，凈資產(chǎn) 24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420 萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備 規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179 萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造 成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的 利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定 的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì) 不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè)二 一、 單項(xiàng)選擇題（每小題 1分，共 10 分） 1．企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期 性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ B）的特點(diǎn)。 A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動(dòng)態(tài)性 D．高層導(dǎo)向性 2．集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ A）。 A．整合管理 B．風(fēng)險(xiǎn)管理 C．利潤(rùn)管理 D．人力資源管理 3．在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略案例中，（ A）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 A．低成本戰(zhàn)略 B．協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C．人才興企戰(zhàn)略 D．科技領(lǐng)先戰(zhàn)略 4．