【正文】 第一篇：《工程項(xiàng)目管理》案例分析《工程項(xiàng)目管理》（通識課）案例分析學(xué)院：學(xué)號：姓名：課程名稱：工程項(xiàng)目管理案例－1 軟件開發(fā)進(jìn)度拖延責(zé)任分析陳偉明在項(xiàng)目 A 中遇到了很多項(xiàng)目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？分析：陳作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理陳的問題：對內(nèi)對外的溝通協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)對內(nèi)遇到職能部門不配合等資源問題不能自行解決。項(xiàng)目經(jīng)理陳由于沒能與職能部門的經(jīng)理進(jìn)行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒能完全發(fā)揮。作為一個(gè)從項(xiàng)目經(jīng)理助理晉升為項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說其的確不能去干涉其他部門的資源調(diào)度，但是項(xiàng)目經(jīng)理要做到的是去協(xié)調(diào)，使其他部門的資源更好的為自己的項(xiàng)目組所用。陳沒有得到其需要的資源時(shí)沒有試著和部門經(jīng)理溝通，向他們說明項(xiàng)目的緊迫性、重要性和項(xiàng)目拖延的嚴(yán)重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經(jīng)理的不配合，后來更愚昧的沒有經(jīng)過與職能部門經(jīng)理溝通就直接向管理層報(bào)告“職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況”。把責(zé)任直接推到職能經(jīng)理的身上，使得部門之間的合作出現(xiàn)裂痕。對外到后期甚至與客戶起沖突，影響公司聲譽(yù)。在客戶對項(xiàng)目進(jìn)行情況很不滿的時(shí)候，陳“花大量時(shí)間向客戶解釋”正正也表現(xiàn)了他的溝通問題。在項(xiàng)目進(jìn)行中應(yīng)該保持和客戶的緊密聯(lián)系，發(fā)揮客戶監(jiān)督的積極作用。在向客戶說明時(shí)應(yīng)該向客戶列出問題的困難性和解決計(jì)劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時(shí)候更應(yīng)運(yùn)用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作關(guān)系，繼續(xù)取得客戶的信任?？偟膩碚f，陳在項(xiàng)目開發(fā)中犯了缺乏有效溝通的問題，是項(xiàng)目最終超時(shí)、超預(yù)算的一個(gè)重要原因。有問題未能及時(shí)向高層匯報(bào)職能部門不配合半年后才去向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目已經(jīng)嚴(yán)重拖期，失去了及時(shí)干預(yù)的寶貴時(shí)間。陳應(yīng)該為項(xiàng)目建立有效的項(xiàng)目匯報(bào)及溝通制度，定期向公司高層遞送項(xiàng)目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現(xiàn)半年之久才匯報(bào)，在這半年期間將浪費(fèi)大量的時(shí)間和資源，并且會因?yàn)橘Y源的問題而打亂項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃。項(xiàng)目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃，對項(xiàng)目運(yùn)行中的困難估計(jì)不足。項(xiàng)目實(shí)施之后，陳對項(xiàng)目剛開始的進(jìn)度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力協(xié)調(diào)資源分配，也沒有及時(shí)爭得上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，這些都使項(xiàng)目在剛開始就出現(xiàn)嚴(yán)重的拖期。沒有進(jìn)行周密的評估，缺乏必要的可行性分析公司管理層為陳投入了巨額資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)但沒有成功，陳放棄了該程序。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，啟動的一個(gè)問題程序化系統(tǒng)開發(fā)，是不符合制定決策的基本要求。這件事陳有兩處做得不對：（1）在準(zhǔn)備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時(shí)沒有組織周密的評估（包括必要性評估、價(jià)值評估、資金投入評估和風(fēng)險(xiǎn)評估等），導(dǎo)致該工作出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)；（2）在投入了巨額資金但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，陳沒有進(jìn)行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。缺乏管理能力 在項(xiàng)目滯后1年多，客戶實(shí)施干預(yù)時(shí)，他仍舊花了大量的時(shí)間進(jìn)行解釋和說明，而不去想如何改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、管理職能、任務(wù)分工或工作流程等，這是一種治標(biāo)不治本的做法，紙里包不住火，必然使得矛盾激化。當(dāng)然，在該項(xiàng)目中，公司也負(fù)有一定的責(zé)任。公司領(lǐng)導(dǎo)存在的問題：項(xiàng)目執(zhí)行方案不明確、項(xiàng)目目標(biāo)沒有得到公司的重視 資源調(diào)配權(quán)沒有交給項(xiàng)目經(jīng)理、公司對項(xiàng)目進(jìn)程缺乏有效的監(jiān)控手段、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中任意地?cái)U(kuò)大了資金費(fèi)用、與客戶的溝通存在嚴(yán)重的問題、用人不當(dāng)，將沒有管理經(jīng)驗(yàn)或能力的人放在項(xiàng)目經(jīng)理的位置上。這些都是公司做的不對的地方。案例－3 軟件開發(fā)進(jìn)度管理春節(jié)后，在 2 月 17 日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測 3 月 26 日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。請問問題發(fā)生的可能原因，建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。分析：原因：銷售部前期沒有讓軟件開發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部一起參與項(xiàng)目早期的售前工作，造成需求分析耗時(shí)過長；項(xiàng)目組人員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是項(xiàng)目經(jīng)理小丁沒有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；小丁兼容系統(tǒng)分析工作，可能造成需求分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃制定的瓶頸；小丁在進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃安排時(shí)，可能沒有考慮春節(jié)法定假日的情 況，在工作安排上存在嚴(yán)重不合理；從項(xiàng)目組成員組成發(fā)現(xiàn)，沒有人有需求分析方面經(jīng)驗(yàn)，所以第一階段需求分析嚴(yán)重超時(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目不能按照進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施；工作安排沒有充分考慮項(xiàng)目資源，導(dǎo)致有資源閑置。建議：要保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延可以通過向領(lǐng)導(dǎo)要求增加項(xiàng)目組成員的方式或者用經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師提換掉經(jīng)驗(yàn)稍欠的新人；采用趕工或者活動并行的方式來加快進(jìn)度，但是這兩種方式對項(xiàng)目可能會帶來一定風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目經(jīng)理最好是專職人員，盡快轉(zhuǎn)變角色，將更多時(shí)間和經(jīng)理集中到項(xiàng)目管理中去；重新調(diào)整進(jìn)度安排，對后續(xù)的工期重新估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，項(xiàng)目時(shí)間留有余量；加強(qiáng)與客戶的溝通，對需求、設(shè)計(jì)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免出現(xiàn)頻繁變更；加強(qiáng)