【正文】 第一篇：團隊管理團隊管理公司新來的一個生產(chǎn)總監(jiān)，居然是個女的，80后，叫陳穎。剛來的一陣子，每天早上第一個到，晚上最后一個走。每次開會的時候，她也不發(fā)表意見，只是聽著，偶爾提一兩個無關(guān)緊要的小問題。沒過多久，陳穎召開了一個生產(chǎn)整頓會議，在會議上，一一羅列了生產(chǎn)車間里存在的問題，點評也很到位，并且提出了整改措施。參會的生產(chǎn)部員工以及被邀請參會的行政部、研發(fā)部、采購部等部門領(lǐng)導(dǎo)，也領(lǐng)略到了這位80后生產(chǎn)總監(jiān)的風(fēng)范。隨后的一段時間內(nèi)，生產(chǎn)車間有了翻天覆地的變化，原先材料進場都是亂堆亂放，現(xiàn)在統(tǒng)一存放在材料區(qū)；原先擸邋遢遢、到處是垃圾的車間，現(xiàn)在變得整潔有序；原先衣著不整的生產(chǎn)人員，如今都按規(guī)定穿著正裝，整個精神面貌煥然一新，生產(chǎn)效率也得到了很大的提高。這讓大家刮目相看，并獲得了集團領(lǐng)導(dǎo)的肯定。大概在一個月后的一天，在一次周例會上，她和研發(fā)總監(jiān)吵起來了。研發(fā)總監(jiān)，劉剛，是個博士后，平時寡言少語，但技術(shù)能力非常強，每每能攻克一些技術(shù)難題，申請的專利技術(shù)在集團遙遙領(lǐng)先，也因此獲得了很多獎項。陳穎在會上針對一個技術(shù)方案，指出研發(fā)考慮問題不合理，生產(chǎn)部門存在操作層面的難題。大家驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個陳穎說話很有分量，且句句在理，搞得本來就說話不多的劉剛臉憋的通紅，硬是沒說出話來。隨后的經(jīng)營生產(chǎn)分析會上，陳穎指出財務(wù)部付款一直存在拖延現(xiàn)象，導(dǎo)致生產(chǎn)原材料不能按時到貨，影響生產(chǎn)進度。這讓在集團有深厚背景的財務(wù)總監(jiān)深感惱火，在會上雖然沒說什么，但能很顯然看出財務(wù)總監(jiān)臉上的不愉快。之后的幾次會議，陳穎和公司其他幾個部門的人都有了工作上的沖突。唯一跟她關(guān)系比較近的是總經(jīng)理、副總和人事部。半年度的時候，公司組織了一次部門協(xié)作滿意度調(diào)查，生產(chǎn)部雖然沒有墊底，但是也排在了倒數(shù)第二?？偨?jīng)理也找了她談話，肯定了她的工作能力和所獲得的成績，但也讓她注意工作的方式方法。分析：新來的生產(chǎn)總監(jiān)，工作能力很強，能在很短時間內(nèi)讓公司的生產(chǎn)有了翻天覆地的變化，雷厲風(fēng)行，而且洞察力很強，解決問題的能力也很強，是個不可多得的人才。工作上，她堅持原則，將目前公司存在的問題毫不掩飾的指了出來，目的是要解決當(dāng)前公司存在的問題。但在工作的方式方法上，她沒有能很好的熟悉公司文化，也沒有在指出問題的時候試著換個角度思考問題，或者以更合理的方式方法開展溝通。心得：對于新進公司的人來說，首先要做的是要盡快熟悉公司的文化，能融入到公司的運營中去，如果自己不能很好的適應(yīng)，那就要找領(lǐng)導(dǎo)或者人事部門進行培訓(xùn)。溝通的方式和溝通的內(nèi)容一樣重要，在工作中注意溝通方式、方法，并且能適當(dāng)?shù)負(fù)Q位思考，有時候更利于工作的開展。第二篇：團隊管理團隊管理(Team Management)什么是團隊管理團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標(biāo)。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質(zhì)性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨特的問題解決方式。團隊管理基礎(chǔ)在于團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團隊建立適當(dāng)與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼（James amp。 Freeman）在管理學(xué)一書中提出團隊建立有兩種形式：管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。后者可以說是一種臨時性或任務(wù)性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：?小組成立有其自然的原因；?小組成員之經(jīng)驗和能力彼此能夠相互依賴；?小組成員之地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；4?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（participative management）。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴于團隊合作才能發(fā)揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（crossfunctional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。為發(fā)揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認(rèn)為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務(wù)實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團隊管理的功能。[編輯]團隊管理的興起團隊管理——幾百年科層制度的終結(jié)者現(xiàn)代管理如今越來越注重團隊這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團隊工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營管理方面的流行術(shù)語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎(chǔ)的工作模式。作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團隊為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績。在企業(yè)部門實行團隊管理后，生產(chǎn)水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進了經(jīng)營戰(zhàn)略；在公共部門，在實行團隊管理后，任務(wù)完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務(wù)也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團隊工作提高了員工的道德水平。[編輯]一、接受團隊的理由首先讓我們來看看團隊業(yè)績不錯的幾個原因，這是團隊為什幺在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。第一，團隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團隊中任何個人的技能和經(jīng)驗。使得團隊能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。第二和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團隊形成自身目標(biāo)和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團隊能用比個人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團隊開發(fā)成為必要和可能。第三，團隊方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團隊是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的愿望。克服障礙，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業(yè)績最終成為對團隊自身的獎勵。第四，團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團隊的業(yè)績是一致的。我們遇到的團隊中的人員無一例外地。也不用提醒就會強調(diào)他們在一起工作的高興事。當(dāng)然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶?；顒印Ｈ欢?，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的區(qū)別就在于它支持了團隊的業(yè)績，也因團隊的業(yè)績而得以延續(xù)。例如，我們常?？吹皆谀切┯凶罴褬I(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團隊中有高度發(fā)展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先，團隊中的人們都要對集體負(fù)責(zé)，變化對團隊的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。其次，團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題范圍的意愿，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團隊也重視業(yè)績、團隊成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團隊開始工作，團隊就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞剑驗閳F隊依賴于人們的共同工作。團隊也是在整個組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實用的方法。團隊能使各級管理人員負(fù)起責(zé)任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內(nèi)的各個領(lǐng)域中推動事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔(dān)各種難題。事實上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰(zhàn)分配資源時，主要的基本板塊應(yīng)該是團隊，而不是個人。這并不是說個人業(yè)績或個人責(zé)任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個人與團隊的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業(yè)績也會成為團隊要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級管理人員要開發(fā)利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團隊中，是團隊而不是管理人員在考慮那些團隊中的個人應(yīng)該做些什幺，他們會干得如何。[編輯]二、抵制團隊的理由雖然我們已經(jīng)看到，團隊的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點，然而，當(dāng)他們自己遇到運用團隊方法的問題；他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團隊了。盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團隊在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團隊的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎(chǔ)，這些價值觀不可能被完全廢除。人們不愿接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風(fēng)、能力和好惡會使團隊不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團隊生存的環(huán)境。缺乏信心有些人并不相信團隊真的能比個人干得好，除非是在不