【正文】 第一篇：卓有成效的管理者讀書(shū)筆記讀《卓有成效的管理者》后記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國(guó)現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得德魯克的大作。暢讀三遍，獲益匪淺。一每個(gè)人都是管理者，管理一個(gè)組織，管理一項(xiàng)事務(wù)，管理自己的生活。因此，一個(gè)正常人，都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。彼得德魯克先生開(kāi)宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。并指出，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五個(gè)習(xí)慣，即知道自己的時(shí)間用在什么地方、重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)、善于利用所有人的長(zhǎng)處、善于集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域、善于做有效的決策。二本書(shū)第二章的標(biāo)題就是“掌握自己的時(shí)間”。誠(chéng)然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒(méi)有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時(shí)間資源。彼得德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。有人說(shuō)，沒(méi)有時(shí)間是最可笑的借口。的確，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。通過(guò)閱讀彼得德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時(shí)間并合理安排利用，應(yīng)該要做好如下幾個(gè)步驟。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說(shuō)，時(shí)間將要被哪些事情所分配。這個(gè)目標(biāo)時(shí)間段，在縱向上，既要包括長(zhǎng)期目標(biāo)，也要包括短期的具體目標(biāo)；在橫向上，就必須包括生活、工作、休閑等等全部的內(nèi)容。知道所有的項(xiàng)目，預(yù)計(jì)所有項(xiàng)目將要占用的時(shí)間。其次，要善于分配時(shí)間。在知道所有將要占用時(shí)間的項(xiàng)目和每個(gè)項(xiàng)目要占用的時(shí)間之后，根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的緊迫性程度和彈性程度，來(lái)進(jìn)行時(shí)間分配，項(xiàng)目的先后，項(xiàng)目用時(shí)的彈性，機(jī)動(dòng)時(shí)間，等等。第三，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來(lái)進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用。最后，所謂計(jì)劃趕不上變化，生活和工作中總會(huì)有許多意外和變動(dòng)，這就必須結(jié)合實(shí)際，來(lái)及時(shí)的對(duì)時(shí)間安排進(jìn)行調(diào)整，這一方面要求在前期安排的時(shí)候要預(yù)備一定的機(jī)動(dòng)時(shí)間，另一方面要明確事務(wù)的輕重緩急，能夠及時(shí)選擇取舍。彼得德魯克先生指出，“要想成為一個(gè)卓有成效的管理者，就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用?！边@是因?yàn)榱阈堑臅r(shí)間，最容易被消磨。在一定的時(shí)間內(nèi)，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發(fā)揮每塊時(shí)間的作用。此外，整塊運(yùn)用時(shí)間，更重要的是運(yùn)用與和他人合作的過(guò)程中。因?yàn)槊總€(gè)人的時(shí)間安排都不會(huì)完全相同，在合作中，有時(shí)候需要兩個(gè)人乃至多數(shù)人同時(shí)進(jìn)行一項(xiàng)或配合的工作，這就需要時(shí)間上的配合。這時(shí)候就必須著眼與整個(gè)多人的組織的成果和績(jī)效，必須注重人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，使組織中的個(gè)體，能夠相互配合，有效利用整體時(shí)間。彼得德魯克先生還提出“診斷自己的時(shí)間”，所謂診斷自己的時(shí)間，就是要減少不必要的時(shí)間支出。在明確項(xiàng)目時(shí)，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目逐項(xiàng)思考：這件事如果不做，會(huì)有什么后果。如果認(rèn)為不會(huì)有什么影響，就應(yīng)該立即取消該項(xiàng)目。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時(shí)間來(lái)做必須親力親為的事情。最后，要消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，要找出浪費(fèi)時(shí)間的因素，要安排最能有效利用時(shí)間的人數(shù)，人太少和太多都會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，而組織不健全，會(huì)議過(guò)多，也是浪費(fèi)時(shí)間的原因，此外，信息功能不健全，也是時(shí)間浪費(fèi)的重要原因。本書(shū)第五章“要事優(yōu)先”，其實(shí)這是和掌握時(shí)間緊密相關(guān)聯(lián)的。要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的?！按笮《嗌佟本褪歉鞣N事務(wù)的價(jià)值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價(jià)值上對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時(shí)間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對(duì)比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。事務(wù)輕重先后的選擇，事實(shí)上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。這種時(shí)間和事項(xiàng)的安排，我覺(jué)得其實(shí)有點(diǎn)類似中庸之道。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。而我所謂時(shí)間和事項(xiàng)的安排也類似中庸之道，可以稱之為“知兩用重”，所謂“知兩”，就是知道所有可以分配的時(shí)間資源和所有需要時(shí)間的項(xiàng)目，而“用重”，則是在比較“大小多少，輕重緩急”之后的時(shí)間先后多少分配。三本書(shū)第三章題為“我能貢獻(xiàn)什么”，第四章題為“如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處”。其實(shí)第三章可以并入第四章，只不過(guò)前者立足于自我，而后者立足于他人，事實(shí)上都是如何發(fā)揮人的作用，這個(gè)“人”包括“我”。要發(fā)揮人的長(zhǎng)處，即通常所謂的“知人善任”。知人，既要知其長(zhǎng)，又要知其短；而善任，則要善用人之長(zhǎng)，善避人之短，長(zhǎng)短之間，反應(yīng)結(jié)果的利弊大小多少，衡量而任人。當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長(zhǎng)。用人之長(zhǎng)，首先要有一個(gè)思想定位：即用人是用人來(lái)做事的，而不是用來(lái)投管理者之所好。彼得德魯克先生提出用人之長(zhǎng)的四個(gè)原則：第一是職位設(shè)計(jì)的要求不能太高，要不是常人無(wú)法勝任的職位；第二是職位的要求要嚴(yán)格，但涵蓋要廣；第三是用人時(shí)，首先考慮這個(gè)人能做什么，而不是職位要求什么；第四用人之長(zhǎng)，必須能夠容人之短。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關(guān)系，也多種多樣，比如級(jí)別的高低，關(guān)系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關(guān)系的人的長(zhǎng)處，用好各種人，也是非常重要的。對(duì)不同的人，自然應(yīng)該根據(jù)關(guān)系的不同，來(lái)加以利用，即使他們的長(zhǎng)處相同，也要用不同的方式來(lái)使用?！拔夷茇暙I(xiàn)什么”，在用“我”之時(shí)，首先要客觀的認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和短處，自己能夠做什么。其次要明確自己的定位，即組織需要我做什么。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。彼得德魯克先生認(rèn)為，管理者的貢獻(xiàn)的有效性，應(yīng)該包括三個(gè)方面：即自己的工作，自己與他人的關(guān)系，各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用。作為管理者的“我”，應(yīng)該常常問(wèn)自己：我能貢獻(xiàn)什么。因?yàn)楣芾碚呤且粋€(gè)創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來(lái)創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價(jià)值。我能貢獻(xiàn)什么，是一個(gè)工作目標(biāo)，也是管理者對(duì)組織和他人的承諾。彼得德魯克認(rèn)為管理者的貢獻(xiàn)，包括三個(gè)方面：直接成果，樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)，培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。前者，是為發(fā)揮人的長(zhǎng)處，而設(shè)定某種事務(wù)和職位；而后者則根據(jù)事務(wù)和職位的要求，來(lái)尋找和安排合適的人。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結(jié)底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化。而組織利益的最大化，正是每個(gè)管理者的首要任務(wù)和目標(biāo)。因人設(shè)事也罷，因事設(shè)人也罷。用人之道，貴在知人善任。而知人善任，則是主客觀相結(jié)合的。知人，是客觀方面知道人的長(zhǎng)處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。知人善任，就是要根據(jù)組織利益最大化要求和職位要求，來(lái)使用適當(dāng)?shù)娜耍l(fā)揮人的長(zhǎng)處，使人的客觀能力和組織的主觀需要想契合，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化，才能完成管理者的使命。四作為一個(gè)管理者，不管是善用時(shí)間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。一個(gè)卓有成效的管理者，必須是一個(gè)卓有成效的決策者。本書(shū)第七章題為“有效的決策”，第六章題為“決策的要素”。彼得德魯克先生認(rèn)為，決策的要素有如下五項(xiàng)：一是要了解問(wèn)題的性質(zhì)，二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期決策能被接受，四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)，五是在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。而要進(jìn)行“有效的決策”，彼得德魯克認(rèn)為在決策過(guò)程中，要注意如下幾個(gè)方面：首先要正確認(rèn)識(shí)和處理個(gè)人簡(jiǎn)介和決策的關(guān)系；其次要正確運(yùn)用反面意見(jiàn)；再次要正確處理決策和技術(shù)的關(guān)系，比如決策和電腦的關(guān)系。根據(jù)彼得德魯克先生的見(jiàn)解，結(jié)合生活實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，決策的本質(zhì)，是尋找實(shí)現(xiàn)利益最大化的途徑。決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。所以，決策的方案會(huì)有很多種，殊途同歸之義。此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。所以，決策不是一個(gè)時(shí)刻性一次性的活動(dòng)，而是一個(gè)時(shí)段性過(guò)程性的選擇。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對(duì)于個(gè)人見(jiàn)解和反面意見(jiàn)，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認(rèn)為可以有一種電腦程序來(lái)代替人來(lái)決策，因?yàn)槿耸怯懈星樗枷胗袃r(jià)值選擇的。這也是為什么“量刑機(jī)器”不能夠在現(xiàn)實(shí)中代替法官來(lái)量刑。五彼得德魯克先生的結(jié)論是：管理者必須卓有成效。其結(jié)論部分，是對(duì)整本書(shū)的內(nèi)容的總結(jié)和概括。如期所言，本書(shū)討論的兩個(gè)前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。在事實(shí)中，他的兩個(gè)前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。我在上文已經(jīng)說(shuō)過(guò)，每個(gè)人都是管理者，哪怕只是管理自己一個(gè)人的生活。管理者的卓有成效，不僅對(duì)一般意義上的組織和社會(huì)的管理者而言，也是對(duì)個(gè)人而言，因而如彼得德魯克先生所言，它對(duì)個(gè)人的提高、對(duì)機(jī)構(gòu)組織的發(fā)展、對(duì)現(xiàn)代社會(huì)的生存和運(yùn)作都是必不可少的。第二篇：《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記作者：彼得德魯克 出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 譯者：許是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得德魯克 的經(jīng)典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書(shū)，于是下定決心拿來(lái)精讀，彼得德魯克 作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德德魯克管理研究生院。德魯克至今已出版超過(guò)30本書(shū)籍。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門(mén)學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營(yíng)化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)?！陡咝苋耸康钠邆€(gè)習(xí)慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個(gè)的目標(biāo)群體是 People，一個(gè)目標(biāo)群體是 Executive，其實(shí)全書(shū)和 Manager 沒(méi)有任何的關(guān)系，而是圍繞一個(gè)卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個(gè)核心要素展開(kāi)：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限有時(shí)間。（時(shí)間管理）有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)“別人期望我做出什么成果？”（關(guān)注貢獻(xiàn)）有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。（發(fā)揮長(zhǎng)處）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。（要事第一）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花瞭亂的戰(zhàn)術(shù)。（正確決策）《卓有成效的管理者》的一個(gè)特點(diǎn)是，全書(shū)充滿了豐富而詳實(shí)的案例，不僅僅來(lái)源于企業(yè)，還有政府、學(xué)校、軍事機(jī)構(gòu)、大眾社會(huì)方面的案例，而且這些案例中很多都是來(lái)自于作者本人的第一手資料，因而閱讀起來(lái)非常的順暢和有啟發(fā)，并不會(huì)像學(xué)術(shù)論文那么枯燥當(dāng)我們?cè)谟龅绞虑樾枰袛噍p重緩急的時(shí)候，書(shū)中給了幾點(diǎn)建議：重將來(lái)而不重過(guò)去（在符合一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，發(fā)生的問(wèn)題要重在建立規(guī)避機(jī)制）；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難（有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)）；選擇自己的方向，而不盲從（注重自我，不可勉強(qiáng)）；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便（離開(kāi)自己的舒適區(qū)域，才能銳意進(jìn)取）。書(shū)的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對(duì)于我實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題，決策過(guò)程都非常有啟發(fā)，值得以后反復(fù)研習(xí)這幾個(gè)觀點(diǎn)：“一個(gè)好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學(xué)會(huì)利用反對(duì)意見(jiàn)來(lái)尋找好的決策”，“沒(méi)有辦法推進(jìn)執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過(guò)問(wèn)”摘錄：記得第一次讀德魯克的書(shū)時(shí)，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生”對(duì)這句話當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，因?yàn)槟菚r(shí)好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動(dòng)人心。但細(xì)細(xì)琢磨才體會(huì)出道理所在：那些“心中無(wú)數(shù)決心大”的誓師大會(huì)表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對(duì)提高管理的有效性卻沒(méi)有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對(duì)這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對(duì)于組織而言，可以設(shè)定一個(gè)新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時(shí)效限制的或臨時(shí)性的；一旦過(guò)了時(shí)限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動(dòng)失效。當(dāng)年，斯隆下屬的各業(yè)務(wù)主管，都非常千練，但不聽(tīng)指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權(quán)力，就會(huì)喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的