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運(yùn)營(yíng)管理心得體會(huì)(已修改)

2024-11-05 03:22 本頁面
 

【正文】 第一篇:運(yùn)營(yíng)管理心得體會(huì)《運(yùn)營(yíng)管理》課程收獲感想班 級(jí):學(xué) 號(hào):姓 名:賈2015單證MBA 1584900315 煒《運(yùn)營(yíng)管理》課程收獲感想之一海爾曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)是“日清日高”,強(qiáng)調(diào)有序結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)進(jìn)化的結(jié)合,屬于泰羅的科學(xué)管理與熊彼特創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)合,屬于工業(yè)化的管理哲學(xué)。現(xiàn)在,張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾在此基礎(chǔ)上推陳出新,用內(nèi)部“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”,來應(yīng)對(duì)外部復(fù)雜環(huán)境,即信息化的管理哲學(xué)。在我看來,海爾經(jīng)驗(yàn)是世界上第一個(gè)經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的成熟的復(fù)雜性管理典范,其核心特征是“以靈活的組織對(duì)付復(fù)雜的環(huán)境”。海爾復(fù)雜性管理范式的“復(fù)雜”體現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先,復(fù)雜適應(yīng)(人單合一),強(qiáng)調(diào)適應(yīng)變化。既體現(xiàn)了中國管理變革的傳統(tǒng),即企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)(如模擬市場(chǎng)、成本否決等),又體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征。具體體現(xiàn)在其自組織、自協(xié)調(diào)、自激勵(lì)等一系列典型的復(fù)雜系統(tǒng)特征中。工業(yè)化最大的挑戰(zhàn)來自于,在分工角逐中占有一席之地并把別人擠下去。達(dá)爾文的物競(jìng)天擇,不過是斯密哲學(xué)的一種歷史引申,競(jìng)爭(zhēng)是分工背景下人與人的行為邏輯。持性惡論的達(dá)爾文,認(rèn)為人與人之間,用對(duì)立的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),和低等動(dòng)物的角力沒什么區(qū)別,所以是“物”競(jìng)。而張瑞敏與達(dá)爾文的進(jìn)化論有本質(zhì)的不同:活力和進(jìn)化之源,達(dá)爾文認(rèn)為個(gè)體間競(jìng)爭(zhēng),而張瑞敏則傾向認(rèn)為是內(nèi)外協(xié)同;一個(gè)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)化,一個(gè)強(qiáng)調(diào)合作進(jìn)化;一個(gè)要把人變成機(jī)器,一個(gè)要把機(jī)器還原為人。這與工業(yè)化和信息化所面對(duì)的歷史挑戰(zhàn)不同有內(nèi)在的關(guān)系。其次,復(fù)雜創(chuàng)新(海爾稱之為雙贏,即“兩個(gè)創(chuàng)造”:創(chuàng)造用戶價(jià)值,創(chuàng)造企業(yè)或員工價(jià)值),強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)變化。有別于對(duì)市場(chǎng)的被動(dòng)適應(yīng)——其結(jié)果往往導(dǎo)向價(jià)值鏈低端的中國制造,向市場(chǎng)高端“做優(yōu)”的主動(dòng)追求,可在“做強(qiáng)做優(yōu)”中實(shí)現(xiàn)“雙贏”:一、在用戶高端附加值的創(chuàng)造中,其復(fù)雜性范式特征表現(xiàn)為對(duì)創(chuàng)造用戶價(jià)值的自我激勵(lì)和主動(dòng)追求;二、在對(duì)產(chǎn)業(yè)高端的轉(zhuǎn)型升級(jí)中,復(fù)雜性表現(xiàn)為對(duì)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的自我激勵(lì)和主動(dòng)追求。自我驅(qū)動(dòng)問題一直是我國許多管理經(jīng)驗(yàn)難以從微觀上解決結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵,但海爾順應(yīng)企業(yè)與產(chǎn)業(yè)一體化趨勢(shì),從企業(yè)內(nèi)因中產(chǎn)生向產(chǎn)業(yè)上游升級(jí)的自我驅(qū)動(dòng)力;通過人的創(chuàng)新素質(zhì)的提高,通過內(nèi)因作用,加強(qiáng)引進(jìn)吸收消化了再創(chuàng)新的能力?!哆\(yùn)營(yíng)管理》課程收獲感想之二海爾就是自我顛覆的典范,張瑞敏從2005年即開始面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)進(jìn)行內(nèi)部變革。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)去中心化、去中介化的特點(diǎn),海爾構(gòu)建了扁平化、無中心化的組織,提出了“人單合一”的管理模式,從而化挑戰(zhàn)為機(jī)遇,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代率先走出了一條轉(zhuǎn)型之路。那些深受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的傳統(tǒng)企業(yè)們,都應(yīng)該讀讀這本書。海爾的實(shí)踐告訴我們,面對(duì)“失控”的世界,用復(fù)雜組織系統(tǒng)動(dòng)態(tài)響應(yīng)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境的管理模式將能夠做到更靈活、更快速,而這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。如果傳統(tǒng)企業(yè)能夠找到應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理法門,將迸發(fā)出比那些純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加可怕的競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合產(chǎn)生出來的海爾經(jīng)驗(yàn),(美國經(jīng)驗(yàn))、(日本經(jīng)驗(yàn))之后的管理變革,(中國經(jīng)驗(yàn))。從這個(gè)意義上來說,海爾經(jīng)驗(yàn)對(duì)于中國的廣大企業(yè)來說意味著寶貴的財(cái)富,也是中國企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代借勢(shì)全球崛起的機(jī)會(huì)所在。基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)變革的速度之快,讓整個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)沉浸在一片慌恐和焦慮之中。因?yàn)樵诖筠D(zhuǎn)折時(shí)代,要完全融入互聯(lián)網(wǎng),傳統(tǒng)企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,但許多問題看不透,做不起來?!哆\(yùn)營(yíng)管理》課程收獲感想之三互聯(lián)網(wǎng)最主要的特征就在復(fù)雜性;互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新經(jīng)濟(jì)規(guī)律可以總結(jié)為,從復(fù)雜不經(jīng)濟(jì)發(fā)展為復(fù)雜經(jīng)濟(jì)。但是,傳統(tǒng)管理怕復(fù)雜,因?yàn)樵綇?fù)雜管理成本越高;復(fù)雜性管理范式則相反,以靈活的組織(即“人”)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境(“單”,即市場(chǎng)和需求),越復(fù)雜成本越低?!皬?fù)雜+低成本”,反映在現(xiàn)象上就是靈活(SMART):在“人”與“單”貼近上“靈”,在響應(yīng)市場(chǎng)上“活”?;畹臇|西總是很復(fù)雜,而機(jī)械教條的東西才是簡(jiǎn)單的?;ヂ?lián)網(wǎng)思維的精髓,在于以變應(yīng)變,以“人”的變,應(yīng)“單”的變,有針對(duì)性地克服人單關(guān)系反應(yīng)遲鈍的“工業(yè)病”。20世紀(jì)的企業(yè)管理變革,無論是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變,還是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化,一言以蔽之,都是以簡(jiǎn)單組織系統(tǒng)靜態(tài)適應(yīng)簡(jiǎn)單市場(chǎng)環(huán)境。21世紀(jì)的企業(yè)管理變革,要求以復(fù)雜組織系統(tǒng)動(dòng)態(tài)響應(yīng)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境。海爾不是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè),實(shí)踐的卻是互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。張瑞敏把互聯(lián)網(wǎng)思維完全融入到實(shí)體的戰(zhàn)略與管理中,對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解比許多搞互聯(lián)網(wǎng)的人更加深刻?!皬埲鹈艟褪侵袊鴤鹘y(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的啟蒙大師”?!昂柦?jīng)驗(yàn)”是在“做大做強(qiáng)”后進(jìn)一步“做活”的經(jīng)驗(yàn),是中國管理傳統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代精神相結(jié)合的產(chǎn)物,是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),是“中國制造”向“中國創(chuàng)造”邁進(jìn)時(shí)代應(yīng)運(yùn)而生的新經(jīng)驗(yàn),來得正是時(shí)候。《運(yùn)營(yíng)管理》課程收獲感想之四。2005年以來,海爾為應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)進(jìn)行了一系列顛覆性系統(tǒng)性的變革。戰(zhàn)略大師加里哈默爾(GaryHamel)指出,“海爾進(jìn)行這樣的商業(yè)模式和組織管理模式變革,是對(duì)西方經(jīng)典管理理論的顛覆”。首先,海爾逐漸超越了豐田經(jīng)驗(yàn)。豐田經(jīng)驗(yàn)的局限在于“以簡(jiǎn)單性組織范式應(yīng)對(duì)復(fù)雜化市場(chǎng)環(huán)境”。雖然豐田經(jīng)驗(yàn)內(nèi)容很復(fù)雜,但范式卻是簡(jiǎn)單性的,例如它不是扁平化的、自組織的,經(jīng)驗(yàn)上表現(xiàn)為組織的“神經(jīng)末稍”相對(duì)于“神經(jīng)中樞”,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。這也幾乎是日式管理的通病?!啊背健啊敝饕谟冢拚私M織范式,加強(qiáng)了組織神經(jīng)末稍的反應(yīng)能力,使組織變得全員靈活,而不光是中心和上層靈活。在海爾的“大眾創(chuàng)新”是“創(chuàng)客式創(chuàng)新”,不需要把草根提拔到精英的崗位或研發(fā)專業(yè)崗位,在本職崗位就可以創(chuàng)新。如果說熊彼特的創(chuàng)新是創(chuàng)新的“小乘佛教”,那么創(chuàng)客式創(chuàng)新可以說是創(chuàng)新的“大乘佛教”。其次,海爾對(duì)傳統(tǒng)復(fù)雜性范式進(jìn)行了批判性改造。相對(duì)于美、日、德等國家,這就是中國有幾千年復(fù)雜性范式的傳統(tǒng),滲透到國人血液中的傳統(tǒng),盡管是農(nóng)民式的復(fù)雜性。中國式管理的一個(gè)門道就是“以變制變”,就是古漢語中的“易”,就是復(fù)雜性的另一面“靈活性”。打乒乓球,靈;從外交到對(duì)付WTO,也像打乒乓球似的靈。靈就是低成本的復(fù)雜性。它與互聯(lián)網(wǎng)帶來的高效能的復(fù)雜性范式,在螺旋式上升中正好同構(gòu),注入工業(yè)化內(nèi)容(效率)加以改造后,就可以成為一種創(chuàng)新的管理范式。這是中國人天然的特色優(yōu)勢(shì),所以其威力一下子在世界上顯現(xiàn)了出來,其他國家的文化不一定是這樣?;ヂ?lián)網(wǎng)思維下的管理,一方面具有分布式特征,強(qiáng)調(diào)人人都是CEO,但另一方面,它又不同于分散的小生產(chǎn),網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)分散的節(jié)點(diǎn),都是以比工業(yè)化更高的效率聯(lián)接起來的。中國如果沒有獨(dú)特的東西,就只能長(zhǎng)期跟在后面追隨別國,而借憑自己獨(dú)特的東西,就有在追趕中“超車”的機(jī)會(huì)。日本當(dāng)年超車美國,就是這樣。海爾改造三洋,日式管理被打回原形,震動(dòng)了國際管理學(xué)界,這已實(shí)戰(zhàn)證明了海爾經(jīng)驗(yàn)的國際價(jià)值和普適價(jià)值。中國需要管理自信。我十分贊同王俞現(xiàn)的一個(gè)評(píng)價(jià):“從某種程度上可說,張瑞敏是中國至少自明清以來真正向世界輸出管理思想、模式的第一人?!敝袊髽I(yè)在學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)中。由于復(fù)雜性管理是第一次浪潮與第三次浪潮的隔代雜交,中國企業(yè)要注意不要忽視第二次浪潮的基礎(chǔ),既不能憑空越過,也不能削弱科學(xué)管理。在發(fā)揮靈活性優(yōu)勢(shì)時(shí),不能削弱現(xiàn)代企業(yè)制度、專業(yè)化、全面質(zhì)量管理等傳統(tǒng)工業(yè)化的基礎(chǔ)管理,否則會(huì)倒退回農(nóng)業(yè)社會(huì)過于隨心所欲的人治管理,而不是在打好固定靶基礎(chǔ)上打飛靶。簡(jiǎn)而言之,要搞好管理科學(xué)化和管理復(fù)雜化的“兩化融合”。第二篇:《運(yùn)營(yíng)管理》心得體會(huì)讀《運(yùn)營(yíng)管理》有感本學(xué)期學(xué)習(xí)的運(yùn)營(yíng)管理,就是對(duì)運(yùn)營(yíng)過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制,是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)作密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。從另一個(gè)角度來說,運(yùn)營(yíng)管理也可以指對(duì)生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評(píng)價(jià)和改進(jìn)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理,向我們明確展現(xiàn)了企業(yè)生存盈利的關(guān)鍵要素和這些要素之間所存在的邏輯關(guān)系,企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理的良莠決定了一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成果。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展角度觀察,可以說決定著一個(gè)企業(yè)能否有未來,關(guān)鍵就是能否找到并且實(shí)踐好適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的企業(yè)運(yùn)作模式并不斷完善、優(yōu)化。通過一段時(shí)間的學(xué)習(xí),對(duì)運(yùn)營(yíng)管理有了了解,運(yùn)用有了初步的掌握,同時(shí)對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理也有了新的認(rèn)識(shí)。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就綜合體現(xiàn)在成本、服務(wù)、時(shí)間、客戶、質(zhì)量等關(guān)鍵要素的指標(biāo)體系上,這些都反映了企業(yè)實(shí)際的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力。運(yùn)營(yíng)過程和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)成為了運(yùn)營(yíng)管理的對(duì)象。運(yùn)營(yíng)過程是一個(gè)投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程,是一個(gè)勞動(dòng)過程或價(jià)值增值的過程,它是運(yùn)營(yíng)的第一大對(duì)象,運(yùn)營(yíng)必須考慮如何對(duì)這樣的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是指以上變換過程得以實(shí)現(xiàn)的手段。它的構(gòu)成與變換過程中的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程和管理過程相對(duì)應(yīng),包括一個(gè)物質(zhì)系統(tǒng)和一個(gè)管理系統(tǒng)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理要控制的主要目標(biāo)是質(zhì)量、成本、時(shí)間,在實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理中起了重要的作用,是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本源泉。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大,產(chǎn)品本身的技術(shù)和知識(shí)密集程度不斷提高,產(chǎn)品的生產(chǎn)、服務(wù)過程日趨復(fù)雜,市場(chǎng)需求日益多樣化、多變化,世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)的重要生存環(huán)境,這些因素促使運(yùn)營(yíng)管理本身也在不斷發(fā)生變化,不斷的改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)的生態(tài)圈。學(xué)習(xí)中我們做到了立足管理來討論運(yùn)營(yíng)問題,通過課件、案例分析對(duì)這門課程有了更高層次的認(rèn)知。課程中涉獵了許多方面,如質(zhì)量管理、需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)安排等,都是在工作中已經(jīng)認(rèn)識(shí)到的企業(yè)核心活動(dòng),對(duì)工作有很強(qiáng)的實(shí)用性。學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)管理是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和樂趣的過程,通過學(xué)習(xí)掌握了許多運(yùn)營(yíng)管理的使用技巧。我相信,在今后的工作中企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率提高,會(huì)有自己貢獻(xiàn)的一份力量。第三篇:企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理心得體會(huì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理心得體會(huì)當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式都具有相近的特點(diǎn),不論是國營(yíng)還是私企或是合資、股份企業(yè),企業(yè)運(yùn)營(yíng)模擬是很重要的,各位學(xué)員們都有什么體會(huì)和心得呢?一起來看看吧!企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理心得體會(huì)1 在暑假期間就知道了開學(xué)會(huì)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模擬這個(gè)課程,可是當(dāng)時(shí)對(duì)這個(gè)課可以說是沒有任何的概念。并且在進(jìn)入六樓教室第一眼看到五個(gè)沙盤的時(shí)候,還是不知道要干什么。但是當(dāng)我們幾個(gè)人圍著沙盤坐下的時(shí)候感覺就來了。我們要做的是分組對(duì)抗,五個(gè)小組是五個(gè)公司,我所在的公司是B公司。本人挑的位子比較特殊,就順應(yīng)大家意愿成為了本組的CEO。起始年:這一年是一個(gè)教學(xué)年,五個(gè)公司的起始狀態(tài)相同,都是50M的所有者權(quán)益,40M的五年期長(zhǎng)期貸款,一個(gè)大廠房里有三條手工生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)生產(chǎn)線,以及本地市場(chǎng)準(zhǔn)入和P1產(chǎn)品的生產(chǎn)資格。這一年我們按照老師的自導(dǎo),做了一年的記錄:是由我這個(gè)CEO來主持新年規(guī)劃會(huì)議,之后是財(cái)務(wù)總監(jiān)及其助理對(duì)我們的生產(chǎn)銷售過程的監(jiān)督記錄,供應(yīng)主管負(fù)責(zé)原材料的采購和周圍公司的交易,生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)季度的產(chǎn)品更新和每年生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)算,以免發(fā)生交不起單的悲劇。營(yíng)銷主管負(fù)責(zé)銷售和選單。而我這個(gè)CEO,則是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的樞紐,我來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)部門主管,讓他們不會(huì)打起來,聽取財(cái)務(wù)信息,根據(jù)各個(gè)主管的信息制定新年目標(biāo)以及廣告費(fèi)的決定。其中,最忙的是財(cái)務(wù)總監(jiān)及其助理,不僅每個(gè)季度要做記錄,還要做年中的報(bào)表以及貨單的記錄,非常的不容易。更有甚者,還有我這個(gè)CEO的無線搗亂。第一年:號(hào)下午是第一年的開始。理智要在這次模擬上干一番事業(yè),中午我在網(wǎng)吧泡了一個(gè)小時(shí)來學(xué)習(xí)研究用友軟件——erp沙盤,看了詳細(xì)的游戲規(guī)則和大量的前任心得后,我感覺著一個(gè)小時(shí)的時(shí)間是物超所值啊,之后我們組發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)?,這個(gè)小時(shí)的作用功不可沒,新年會(huì)議很重要,這十五分鐘就決定了一年的發(fā)展。開會(huì)的時(shí)候我提出了兩項(xiàng)重大決策:第一,加大廣告投入,必爭(zhēng)第一年p1產(chǎn)品在本地市場(chǎng)的龍頭老大,一開始我認(rèn)為2——4M就夠了,可是這次我提出10M以內(nèi)可以接受的觀點(diǎn),大家商議后決定為6M。第二,盡快更新生產(chǎn)。盡快將手工生產(chǎn)線更新為半自動(dòng)生產(chǎn)線,并且在第一年就投入生產(chǎn)一條柔性生產(chǎn)線。盡快進(jìn)行p2產(chǎn)品的研發(fā)并適時(shí)開拓市場(chǎng)。關(guān)于廣告費(fèi),標(biāo)投了上去。我們?cè)谛履暌?guī)劃會(huì)議上已經(jīng)做出了決定,我們和C組同是6M,但是我們先投,當(dāng)開始投標(biāo)時(shí)我們馬上將6M我們優(yōu)先選單,我們就可以順利成為p1在本地的龍頭了,之后保住這個(gè)龍頭地位也就簡(jiǎn)單了許多。在更新方面,只有四年的經(jīng)營(yíng)時(shí)間,國際市場(chǎng)就不在我們的考慮范圍內(nèi)了。在國內(nèi)市場(chǎng)能夠大賣的p4產(chǎn)品也被淘汰。P2產(chǎn)品馬上開始研發(fā),這是大家的共識(shí)。對(duì)于p3產(chǎn)品,訂單大部分在亞洲市場(chǎng),我們決定在第二年第二季度再開始研發(fā)。第一年大家都做的比較謹(jǐn)慎,選單結(jié)束之后大家就都開始了自己的生產(chǎn),唯一的波瀾就是第四季度的報(bào)表大家老是填不平,還有就是長(zhǎng)期貸款。第二年:上年我們是老大,我老是動(dòng)錢,做報(bào)表的發(fā)現(xiàn)還是報(bào)表沒做好,沉冤得雪啊。這一年我們優(yōu)先選單,照例選最大的。龍頭當(dāng)然還是我們的。這一年的工作重點(diǎn)不再是p1的生產(chǎn)了,而是p2的研發(fā)和生產(chǎn)線的更新。這一年我們很早就交上了單,馬上進(jìn)入生產(chǎn)線的更新過程,所有的手工生產(chǎn)線都被我們淘汰了,我們建了一個(gè)全自動(dòng)的和五條半自動(dòng)的,生產(chǎn)能力進(jìn)入到了另一個(gè)層次啊。P2產(chǎn)品順利拿到生產(chǎn)資格了,這一年就投入了生產(chǎn),年初的時(shí)候過不影響我們。,我們很快就會(huì)淘汰p1,規(guī)則的模糊出了點(diǎn)插曲,我們沒有在區(qū)域市場(chǎng)投入什么,而是直接進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)。第三年:這一年剛開始我們就拿到了ISO9000的資格和國內(nèi)市場(chǎng)準(zhǔn)入。這一年我們和A組進(jìn)行了嘗試性的合作,他們需要錢,而我們需要壓制C組,我們沒有p3的生產(chǎn)資格,只有A、C組有,他們是第一年就pp3同時(shí)研發(fā)的。我們從A組買回了大量的pp2的成品,給他們現(xiàn)金讓他們投入生產(chǎn)p3和生產(chǎn)線的更新,也算比較成功的壓制了C組,不過與競(jìng)爭(zhēng)者的合作總是那么的不完美,合作以一個(gè)可以說是失敗的結(jié)局結(jié)束了。到了這一年我就不得不檢討下我自己,對(duì)于市場(chǎng)的分析不夠和自己的不理智,這年的廣告費(fèi)我投入了過多,本來5M就可以搞定的事我投入了15M,整整一千萬的股東權(quán)益被我浪費(fèi)掉,我向小組成員們檢討。ORZ這一年雖然我們的所有者權(quán)益依然最高,但是其他小組都是增長(zhǎng)的情況下我們沒有漲也沒有跌,這在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中是十分危險(xiǎn)的。以前是大魚吃小魚,現(xiàn)在是快魚吃慢魚。第四年:這一年是最最輕松的一年了,大多數(shù)的事情已經(jīng)完成,今年只是個(gè)首位工作。我們五個(gè)組都是早早的把事情做完,大部分時(shí)間都是在商量怎么把廠房賣了去旅游的事,嘻嘻。今年我們沒有p1產(chǎn)品的生產(chǎn),讓出了p1的龍頭地位,不過我們的p2在國內(nèi)和亞洲還是龍頭,p3在亞洲也是龍頭。不過貌似C組沒有利用他們開拓的亞洲市場(chǎng),進(jìn)軍亞
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