【正文】 第一篇：談構(gòu)建企業(yè)文化文章標(biāo)題：談構(gòu)建企業(yè)文化構(gòu)建企業(yè)文化的一祖三宗構(gòu)建企業(yè)文化，內(nèi)容很豐富。不同的企業(yè)有不同的內(nèi)容，但從主流、主體上講，如流動(dòng)的血液會(huì)使所有的皮膚都略帶一點(diǎn)紅色一樣，主體的內(nèi)容還是相同的。這種相同，就是企業(yè)文化的“一祖三宗”。企業(yè)文化的“一祖三宗”是借來的一個(gè)詞。元朝一個(gè)叫方回的文學(xué)家，在評(píng)選唐宋以來的律詩(shī)時(shí)，編了一本書叫《瀛奎律髓》，其中標(biāo)榜江西詩(shī)派，并倡“一祖三宗”之說，即以杜甫為“一祖”，黃庭堅(jiān)、陳師道、陳與義為“三宗”。所謂“祖”，古人講：“祖者，始也”，也就是開頭的意思，帶有綱的味道；而“宗”，則為尊敬、歸往之意?！妒酚浛鬃邮兰摇氛f：“孔子布衣，傳十余世，學(xué)者宗之。”《尚書禹貢》也說：“江漢朝宗于海?！边@其中的“宗”就是尊敬、歸往。借用“一祖三宗”這個(gè)詞，是說企業(yè)的人格文化為“一祖”，企業(yè)的制度文化、精神文化、物質(zhì)文化為“三宗”。所謂企業(yè)的人格文化，就是以人為本的文化。這種文化體現(xiàn)的是人的價(jià)值、人的尊嚴(yán)和人的道德品質(zhì)，目的是讓員工個(gè)人在企業(yè)中的地位與作用相統(tǒng)一、從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)的主人翁態(tài)度與在社會(huì)生活中發(fā)揮積極作用相統(tǒng)一、具有情感的自我意識(shí)與具有毅力的自我控制能力相統(tǒng)一。構(gòu)建企業(yè)的人格文化，如果轉(zhuǎn)化為看得見、摸得著的“實(shí)在的東西”的話，最主要的是要加強(qiáng)各種各樣、行之有效的培訓(xùn)，強(qiáng)力開發(fā)企業(yè)的人力資源，努力將企業(yè)變成一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”。因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展的“三大戰(zhàn)略資源”，即自然資源、物質(zhì)資源和人力資源中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發(fā)性，且具有可轉(zhuǎn)化為其他物質(zhì)財(cái)富的“增殖力”和“擴(kuò)散力”。而自然資源，如我們企業(yè)使用的煤炭、汽油、天然氣等；物質(zhì)資源，如廠房、設(shè)備、生產(chǎn)線等，不僅沒有可再生性，而且具有折舊性，這就存在一個(gè)相對(duì)不足的問題。面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，就要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，把過去較多地注重物質(zhì)性基礎(chǔ)建設(shè)轉(zhuǎn)向較多地注重培訓(xùn)和人力資源開發(fā)，且把培訓(xùn)和人力資源開發(fā)的目標(biāo)從“學(xué)歷本位”轉(zhuǎn)向“能力本位”，注重員工的素質(zhì)教育和能力提高，使之逐步具有能立足本職崗位和職責(zé)要求，運(yùn)用資訊科技、信息、技術(shù)和知識(shí)解決工作難點(diǎn)、破解工作難題的創(chuàng)造力。當(dāng)前，特別值得一提的是，企業(yè)，尤其是生產(chǎn)制造企業(yè)搞培訓(xùn)、進(jìn)行素質(zhì)教育，不能只重視管理人員的培訓(xùn)，必須要把生產(chǎn)一線人員的培訓(xùn)放到重要的位置抓緊抓實(shí)抓好。特別是工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組變大（規(guī)模大）、變寬（地域?qū)挘┮院?，企業(yè)不僅有總廠、母廠，也有分廠、子廠。如果要想繼續(xù)保持產(chǎn)品優(yōu)秀、事業(yè)不斷取得成功，就必須要有受過良好培訓(xùn)的、能按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)的、事業(yè)心和責(zé)任感都很強(qiáng)的生產(chǎn)工人隊(duì)伍。在這方面，一些大的跨國(guó)公司已先行一步。如在30多個(gè)國(guó)家設(shè)立了60家工廠的世界第二大汽車公司豐田公司，多年來堅(jiān)持對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人進(jìn)行1～5周的培訓(xùn)，并且這種培訓(xùn)多以在模擬的裝配線上反復(fù)練習(xí)為主，以提高動(dòng)手的能力，而很少采取那種司空見慣的“動(dòng)口不動(dòng)手”式的長(zhǎng)篇演講的做法，從而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。其次，要健全制度化。人力資源開發(fā)不能“運(yùn)動(dòng)式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，過去就算，必須把它作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的、具有戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)工作來抓。這就必須要用制度來加以保證。要通過建立健全人力資源開發(fā)的制度建設(shè)，從根本上克服那種人力資源開發(fā)缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性、多有偶然性和隨意性的做法，以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)工作從“人治”走向“法治”，從緊一陣松一陣到長(zhǎng)流水不斷線。其三，要力求有效化。企業(yè)人力資源開發(fā)不是為開發(fā)而開發(fā)，而是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，有的放矢。因而不能講形式、圖虛名，而要講求實(shí)在、實(shí)用，追求實(shí)效、管用。如，時(shí)下很提倡精細(xì)化管理，因?yàn)?，只有精?xì)化管理，才能使產(chǎn)品和服務(wù)做到精良、精確、精密。但精細(xì)，不見得都用儀器，更需要靠人。如何靠人也有講究。這個(gè)講究，照樣是不能只圖好看，而要圖管用。在美國(guó)的豐田汽車生產(chǎn)線上，就有這樣一個(gè)非常原始的景觀：每個(gè)員工面前有一根繩子，一旦哪個(gè)員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問題，只要一拉繩子，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)停止運(yùn)行。這個(gè)方法，看似原始落后，但卻實(shí)用、管用。這方面的例子很多。如當(dāng)年列寧針對(duì)群眾文化水平低的問題，不是急于求成，心急火燎地號(hào)召成立什么大專班、博士站之類的，而是建議“在偏僻的農(nóng)村成立兩三所小學(xué)”。他說，這“要比展覽會(huì)上的一件出色的陳列品還要好些”，堅(jiān)信這才會(huì)“奠定堅(jiān)實(shí)的、健康的基礎(chǔ)”，才能為文化藝術(shù)以至科學(xué)技術(shù)的發(fā)展“提供強(qiáng)大的、取之不盡的力量?！保ā读袑幷撐膶W(xué)與藝術(shù)》第二卷第91918頁(yè)）毫無(wú)疑問，追求有效化，一定要立足現(xiàn)實(shí)，正視落后，從最基礎(chǔ)抓起，從最不起眼的凡事、小事做起，斷不可做魯迅先生批評(píng)過的那種人：用自己的手提著自己的耳朵、或拔著自己的頭發(fā)，以證明自己雖長(zhǎng)在“現(xiàn)在”而做著“將來”。也就是說，有效化最重要的是從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，缺什么人才就培養(yǎng)什么人才，并切實(shí)轉(zhuǎn)變只注重學(xué)歷而忽視能力的習(xí)慣思維。畢竟，企業(yè)所需要的人才，不僅是看其知識(shí)占有量的多寡，更看其解決實(shí)際問題的能力，看其創(chuàng)造能力的強(qiáng)弱。學(xué)歷，只能表明一個(gè)人受教育的程度或某個(gè)方面知識(shí)的儲(chǔ)備，并不直接決定實(shí)踐的能力。無(wú)數(shù)事實(shí)告訴我們，博士里面有庸才，工人里面有人才。聯(lián)合國(guó)教科文組織說：“具備創(chuàng)造精神和創(chuàng)造能力，做出了或正在做出創(chuàng)造性成果的人，才能稱為人才。”這種人才觀就告訴我們，真正的人才只是把那種已寫進(jìn)教科書中的“死知識(shí)”，如原理、法則等作為創(chuàng)造新觀念、新技術(shù)、新發(fā)明、新專利這種“活知識(shí)”的一種手段、一種方法、一把鑰匙。他們視工作中顯現(xiàn)或潛在的問題為前進(jìn)的動(dòng)力、研究的條件，高唱進(jìn)行曲，立異而標(biāo)新，始終保持進(jìn)取姿態(tài)和高昂熱情去研究和解決工作中遇到的實(shí)際矛盾和理論難題，是人才最大的特點(diǎn)。其四，要目標(biāo)遠(yuǎn)大化。企業(yè)人格文化的性質(zhì)決定了人力資源的開發(fā)不能只看鼻尖下的一丁點(diǎn)，而要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、從長(zhǎng)計(jì)議。立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、從長(zhǎng)計(jì)議就要從小事做起。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，人力資源開發(fā)出什么樣的人，就能產(chǎn)生出什么樣的人格文化。如麥當(dāng)勞公司有這樣一個(gè)硬條件：要加盟麥當(dāng)勞，老板首先要穿圍裙。為什么？麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司的高級(jí)副總裁朱源和說：圍裙，在某種意義上代表臟和累。要特許加盟麥當(dāng)勞，就要從最低的工作開始，即清潔地板、撿垃圾及打掃顧客的廁所。他特意提到，“掃地板也有一套學(xué)問，怎樣才能把地板掃干凈，什么程度可以叫做干凈。”說到這里，我忽然想到關(guān)于“干凈”的兩件事：一件是紅河卷煙廠投資辦了一所中學(xué)。在這個(gè)中學(xué)內(nèi)有一湖水，廠長(zhǎng)邱建康為了說明湖水的純凈、干凈，就用手捧了一捧水喝進(jìn)肚里；還有一件是我看到的一個(gè)材料，說是一日本賓館領(lǐng)班培訓(xùn)中國(guó)員工時(shí)做保潔示范，他把抽水馬桶洗干凈后，從中舀了一杯水喝掉，說：“就按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)清洗！”兩件事，一個(gè)目的，都是為證明什么叫“干凈”。這大概就是“學(xué)問”。所以，通過面試的候選人首先要在一家麥當(dāng)勞餐廳工作3到5天，工作的內(nèi)容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18個(gè)月的培訓(xùn)。正是這樣，到過麥當(dāng)勞的人都有這樣的感覺：店內(nèi)忙而不亂、干凈溫馨、人與人平等、老板與工人做的事無(wú)太大區(qū)別。其次是對(duì)上述“有效化”而言的。有效化，從階段性上講具有“短小化”的特點(diǎn)?！岸绦　笔恰斑h(yuǎn)大”的基礎(chǔ)；“遠(yuǎn)大”是“短小”的延伸?！斑h(yuǎn)大”也有階段性。如人類社會(huì)的人，按恩格斯的描繪設(shè)計(jì)、到未來新社會(huì)也即共產(chǎn)主義社會(huì)時(shí)，“人終于成為自己的社會(huì)結(jié)合的主人，從而也就成為自然界的主人，成為自身的主人——自由的人?！倍鞲袼拐J(rèn)為，只有從這時(shí)起，“人在一定意義上才最終地脫離了動(dòng)物界，從動(dòng)物的生存條件進(jìn)入真正人的生存條件?！薄叭藗儾磐耆杂X地自己創(chuàng)造自己的歷史。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第三卷第760、75758頁(yè)）也就是說，人成為自然界和自身這個(gè)“雙主人”的遠(yuǎn)大目標(biāo)決不是一個(gè)早上就能完成的。必須要通過持續(xù)不斷的人力資源開發(fā)以及由此推動(dòng)企業(yè)和社會(huì)歷史的巨大前進(jìn)，才能使人逐步地成為一個(gè)完全發(fā)展的“完整的人”、全面占有自己本質(zhì)的“真正的人”、認(rèn)識(shí)和利用客觀規(guī)律、從必然王國(guó)進(jìn)入自由王國(guó)的“自由的人”。盡管這個(gè)目標(biāo)很遙遠(yuǎn)，但不虛無(wú)。不虛無(wú)，就總有一天可達(dá)到；盡管這個(gè)目標(biāo)是對(duì)整個(gè)社會(huì)、整個(gè)人類而言的，但社會(huì)包含著企業(yè)、人類囊括著你我，相信只要行動(dòng)，就有收獲；只要堅(jiān)持，就能成功。英國(guó)有句諺語(yǔ)說得好：只要努力，太陽(yáng)天天都會(huì)從東方升起。構(gòu)建企業(yè)的人格文化，更多地還屬觀念層面的東西，即一定要樹立以人為本的思想，真正把企業(yè)的員工作為企業(yè)的主人，使其得到真正的發(fā)展，并在素質(zhì)、生活水平、生命質(zhì)量、生存價(jià)值四個(gè)方面得到提高。僅此是不夠的。觀念不是現(xiàn)成飯，要吃飯還需轉(zhuǎn)為“實(shí)在的東西”。把企業(yè)人格文化這個(gè)“觀念的東西”轉(zhuǎn)化為企業(yè)“實(shí)在的東西”，就是企業(yè)的制度文化、精神文化和物質(zhì)文化。所謂企業(yè)的制度文化，就是使企業(yè)的每一個(gè)成員有一個(gè)共同遵守的、并按一定程序辦事的規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則。這種制度文化既包括企業(yè)的各項(xiàng)制度、規(guī)章，也包括企業(yè)的形象標(biāo)志及企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)方式，像我們平時(shí)在大街上見到的金色拱門標(biāo)志，一看就知道是麥當(dāng)勞；見到的慈祥白胡子老人的標(biāo)志，一看就知道是肯德基。這些實(shí)質(zhì)都屬制度文化的范疇。要構(gòu)建企業(yè)的制度文化，理念設(shè)計(jì)非常重要。應(yīng)該看到，當(dāng)今企業(yè)的員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”。所以，僅靠18世紀(jì)泰羅設(shè)計(jì)的“胡蘿卜加大棒”式的企業(yè)管理制度文化就不那么靈光了?！M管他其中的“科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法；協(xié)調(diào)，不是不和；合作，不是個(gè)人主義；最高產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量；發(fā)揮每個(gè)人最高的效率，實(shí)現(xiàn)最大的富?！钡目茖W(xué)管理方法至今仍然有用、管用、還需用。但是，作為“社會(huì)人”的企業(yè)員工，作為企業(yè)主人的企業(yè)員工，不是僅僅單純追求金錢的收入，還有社會(huì)方面、心理方面、精神方面的需求。有一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)同志很能干，上級(jí)也很重視他，任期屆滿后繼續(xù)讓他留任，這本來是件好事，但這位同志卻并不開心。原因是領(lǐng)導(dǎo)沒找他談一談；相反，這個(gè)企業(yè)內(nèi)的一位員工給他就節(jié)約問題寫了一封建議信，由于他主動(dòng)約這位員工談話并肯定了他的想法，使這位員工大為感動(dòng)，無(wú)形中增加了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和責(zé)任感、使命感。因此，企業(yè)制度文化的構(gòu)建，不能單從物質(zhì)或技術(shù)的層面考慮問題，必須要從員工的社會(huì)需要、精神渴求和心理要求等方面來構(gòu)思、設(shè)計(jì)和建立。譬如，企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，其重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要經(jīng)職工代表大會(huì)通過，并要有一定的程序，真正體現(xiàn)出讓人說話的民主原則，包括自己不喜歡聽的難聽的話；靠大家辦事的參與原則，而不是僅靠幾個(gè)人甚或“小圈圈”的人去辦事；員工層不論崗位、性別，管理層不分權(quán)大、權(quán)小的個(gè)人尊嚴(yán)原則，使每個(gè)人的人格尊嚴(yán)都得到尊重、都受到同樣的禮遇；在規(guī)則面前人人平等，靠規(guī)則辦事，不可“大會(huì)解決小問題，小會(huì)解決大問題，不開會(huì)解決關(guān)鍵問題”，使規(guī)則成為空文，程序流于形式。特別是在當(dāng)前，市場(chǎng)已由“賣方”轉(zhuǎn)向“買方”、由“國(guó)內(nèi)”轉(zhuǎn)向“國(guó)際”，市場(chǎng)的主體——顧客的需求已由“單一化”到“多樣化”、由“被動(dòng)化”到“主動(dòng)化”甚至“苛刻化”，企業(yè)已由一地、一省轉(zhuǎn)為跨省、跨國(guó)，由數(shù)量增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向價(jià)值增長(zhǎng)，由注重速度和數(shù)量轉(zhuǎn)向效益和質(zhì)量，由以“量”取勝轉(zhuǎn)向以“牌”取勝，企業(yè)的目標(biāo)由“以產(chǎn)品為中心”到“以市場(chǎng)為中心”，又到“以顧客為中心”，等等。面對(duì)這種種變化，企業(yè)的制度文化構(gòu)建也必須要以變應(yīng)變，把追求個(gè)性、倡導(dǎo)平等、崇尚知識(shí)、培養(yǎng)誠(chéng)信作為制度文化設(shè)計(jì)的核心，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)從命令和控制到集中和協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變、從職位權(quán)威到知識(shí)權(quán)威的轉(zhuǎn)變、從縱向交流到橫向交流的轉(zhuǎn)變、從不信任和服從到信任和誠(chéng)實(shí)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，以拉近管理者與員工的距離，畢竟管理人員不是技術(shù)人員，其職責(zé)很重要的一點(diǎn)是了解下情、鼓勵(lì)士氣；拉近與消費(fèi)者的距離，畢竟消費(fèi)者才是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)的“飯”都是從他們的錢包內(nèi)掏出來的。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層要由“控制型”轉(zhuǎn)為“指導(dǎo)型”，企業(yè)評(píng)選先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)要由重“表現(xiàn)型”轉(zhuǎn)為重“能力型”，獎(jiǎng)勵(lì)的條件由重“過程型”轉(zhuǎn)為重“結(jié)果型”，從而使企業(yè)不僅生動(dòng)活潑、充滿生機(jī)，而且秩序井然、效率提高。所謂企業(yè)的精神文化，就是企業(yè)群體在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、生活實(shí)踐過程中所形成并為廣大員工所認(rèn)同的共同價(jià)值觀。這種企業(yè)的精神文化，既包括企業(yè)精神，也包括企業(yè)的風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、行為方式等。構(gòu)建企業(yè)的精神文化，核心是要構(gòu)建、培養(yǎng)、弘揚(yáng)企業(yè)精神。企業(yè)精神是一個(gè)企業(yè)所擁有的相對(duì)穩(wěn)定的群體心理定勢(shì)和精神狀態(tài)，是一個(gè)企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的繼承、延伸和對(duì)未來的向往、追求，是一個(gè)企業(yè)整體面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、創(chuàng)造力和生命力的體現(xiàn)，是一個(gè)企業(yè)自豪感、自信力、自強(qiáng)心的反映。企業(yè)精神離不開傳統(tǒng)。企業(yè)的傳統(tǒng)，既是一個(gè)企業(yè)歷史的積淀，又是一個(gè)企業(yè)前輩實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，更是一個(gè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神支撐。傳統(tǒng)具有個(gè)性。個(gè)性決定了“這一個(gè)”企業(yè)與“那一個(gè)”企業(yè)的不同。這種不同，也許只有1或10，但就是這1或10的不同，便形成這個(gè)企業(yè)特定的使命、特定的文化和特定的語(yǔ)言，一句話，特定的傳統(tǒng)。對(duì)這種傳統(tǒng)，不可輕易改變。改變了，就會(huì)受到懲罰。如麥當(dāng)勞是做快餐的，但它一度曾試圖改變其傳統(tǒng)特色，推廣一種名叫“為您定做”的新備餐系統(tǒng)，結(jié)果使快餐不快，午餐高峰時(shí)段甚至要等上15分鐘才能吃到飯，這也理所當(dāng)然地使老顧客抱怨、新顧客止步，經(jīng)營(yíng)走下坡路，加上其他一些原因，公司股價(jià)一度縮水70。這個(gè)“新”方案也不得不半途而廢。這也告訴我們，對(duì)企業(yè)的老傳統(tǒng)應(yīng)更多地關(guān)注，而不應(yīng)冷遇，使之拉上帷幕；更不應(yīng)隨意廢棄。關(guān)注老傳統(tǒng)、繼承老傳統(tǒng)，并不妨礙創(chuàng)新。只是這種創(chuàng)新，是對(duì)老傳統(tǒng)的“揚(yáng)棄”，根基不變，留優(yōu)棄劣，而非另立爐灶，面目全非。企業(yè)精神離不開追求。追求有奔頭。追求生動(dòng)力。追求可抑懶生勤、抑驕生謙。要始終面向未來，保持對(duì)新生活的追求，保持對(duì)事業(yè)的進(jìn)取精神，從而不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、企業(yè)組織形式的創(chuàng)新，不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場(chǎng)的最適以至最大化，并永葆蓬勃生機(jī)、綠樹常青。企業(yè)精神是穩(wěn)定的。一旦真正形成，便能在企業(yè)員工中產(chǎn)生一種相對(duì)穩(wěn)定的心理定勢(shì)，起到驅(qū)動(dòng)、凝聚、熏陶、評(píng)價(jià)和規(guī)范的作用，從而使廣大員工激情勵(lì)志、調(diào)整心態(tài)、規(guī)范行為、鼓勁爭(zhēng)上。2003年6月，《韋伯斯特大學(xué)英語(yǔ)詞典》在最新的版本中添加了1萬(wàn)個(gè)新詞條，其中把“麥當(dāng)勞工作（McJob）”一詞解釋為“低工資而且毫無(wú)出路的工作”。這條信息公布以后，無(wú)疑對(duì)麥當(dāng)勞沖擊很大。但麥當(dāng)勞有自己穩(wěn)定的企業(yè)精神。面對(duì)這突如其來的**，麥當(dāng)勞的員工不僅方寸未亂，而且顯示出空前的士氣。他們認(rèn)為，這是“侮辱麥當(dāng)勞員工”，并為自己能在麥當(dāng)勞工作而自豪。他們豪邁地說：“餐館工作是光榮的、體面的、有價(jià)值的！”從而把一場(chǎng)**化作了一種動(dòng)力。麥當(dāng)勞還是麥當(dāng)勞，