【正文】 第一篇：中國雅芳的物流運(yùn)作模式作業(yè)中國雅芳的物流運(yùn)作雅芳簡介：雅芳是全美500 強(qiáng)企業(yè)之一，已有110多年歷史，已發(fā)展成為世界上最大的美容化妝品公司之一。雅芳中國有限公司，1990 年成立，總部廣州，經(jīng)營護(hù)膚品、化妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行飾品、內(nèi)衣、健康食品等。目前中國雅芳在大中城市設(shè)有個(gè)分公司，擁有5000 家雅芳產(chǎn)品專賣店，開設(shè)在各大商場的近2000個(gè)雅芳專柜，100多個(gè)倉儲式的雅芳專柜，并已開通網(wǎng)上購物服務(wù)。2002 年雅芳中國的銷售額是12 億元，2003 年24 億元。2001年分離前的運(yùn)作方式2001 年之前，雅芳的物流運(yùn)作是商流物流合一的。除總部工廠倉庫外，75 個(gè)分公司各有一個(gè)倉庫，物流運(yùn)作是由工廠倉庫―――分公司倉庫―――經(jīng)銷商自提，即雅芳通過長途陸運(yùn)或空運(yùn)的方式，將貨物從廣州工廠倉庫運(yùn)到全國75個(gè)分公司的倉庫，然后由經(jīng)銷商到所屬區(qū)域的個(gè)分公司提取貨物，并在專賣店或?qū)９裣蝾櫩统鍪?。然而，隨著銷售額的增長，這種方式的弊端也日益顯現(xiàn)出來。一方面，隨著銷售品種、銷售額的增加，庫存額高居不下，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)越來越高，而分散在各地的75 個(gè)倉庫需要投入大量的人力來從事倉儲、打單等工作；另一方面，物流不暢導(dǎo)致經(jīng)銷商滿意度低，流失率高。從1999年到 2002年初，雅芳的經(jīng)銷商流失率高達(dá)20％。在十字路口的雅芳感到必須要對物流進(jìn)行重新整合，構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈體系才能有效支撐業(yè)務(wù)，達(dá)到提高滿意度、降低成本的目標(biāo)。請同學(xué)們運(yùn)用學(xué)到的商物分離原則的有關(guān)理論對雅芳的物流運(yùn)作模式進(jìn)行大膽的設(shè)計(jì)，并闡明設(shè)計(jì)的依據(jù)及理由。第二篇：中國物流的運(yùn)作模式分析中國物流的運(yùn)作模式近年來我國的物流業(yè)迅速發(fā)展，再加上國家對物流業(yè)的大力支持，物流給人的感覺可以說蒸蒸日上、朝氣蓬勃。但是當(dāng)我們靜下心來仔細(xì)的思索一下，我們才發(fā)覺其實(shí)我們的世界（物流世界）并沒有因?yàn)檫@種氛圍而改變多少，依然是那樣的黯淡無光，依然是“多、亂、散、小”，依然是“掛著羊頭賣狗肉”，總之我只能是一句話“無話可說”，但是卻又“不得不說”。其實(shí)有時(shí)候從我國的物流現(xiàn)狀來說，硬件、運(yùn)力等硬條件并不是決定性的問題，真正制約我們發(fā)展的還是軟條件，尤其是我們的思維模式問題。我國物流企業(yè)的思維誤區(qū)是相當(dāng)嚴(yán)重的。我分成下面幾點(diǎn)討論；面向現(xiàn)狀還是面向發(fā)展。面向現(xiàn)狀還是面向發(fā)展這是我國物流企業(yè)首先必須解決的理念問題，它將對物流企業(yè)進(jìn)行的運(yùn)營、管理過程產(chǎn)生很大的影響，尤其是客戶開發(fā)方面更是具有相當(dāng)?shù)挠绊憽？蛻糸_發(fā)本身就是一種對未知結(jié)果的追求，它應(yīng)該是允許失敗，而且失敗的幾率很大。對于面向發(fā)展而言，成功與失敗都是成果。然而尤其企業(yè)的贏利性和近視性，往往是要求當(dāng)前利益的最大化，所以，在這種思路的指引下，我們的業(yè)務(wù)開發(fā)只重視現(xiàn)實(shí)性和可達(dá)成性，從來不去培養(yǎng)具有對公司有戰(zhàn)略意義的客戶，因?yàn)殚_發(fā)那類客戶的需要投入期過長，誰也沒有耐心，唯一的選擇就是只作現(xiàn)在能做的。因此，各大物流公司有必要破除這種觀念，為了公司的發(fā)展和當(dāng)前利益，必須要協(xié)調(diào)中間的發(fā)展路線，不怕失敗，就怕沒有總結(jié)的失敗，我們應(yīng)該從只重視眼前的轉(zhuǎn)變到重視未來的發(fā)展觀，所以我們應(yīng)該加強(qiáng)對于開發(fā)過程的管理，開發(fā)人員的管理，加強(qiáng)對過程與結(jié)果的雙向控制，使我們的發(fā)展觀永遠(yuǎn)保持一種處于合理有序持續(xù)的狀態(tài)。面向過程還是面向結(jié)果。許多物流企業(yè)往往忽視了物流開發(fā)和運(yùn)作的規(guī)律，只是把注意力放在運(yùn)作的最終狀態(tài)上。這種思路導(dǎo)致物流企業(yè)僅關(guān)注最終結(jié)果，忽視物流開發(fā)和運(yùn)作的規(guī)律和過程管理，甚至認(rèn)為加強(qiáng)物流流程的管理與控制是一種多余的活動，從而使整個(gè)物流的全過程處于自由活動狀態(tài)。許多物流企業(yè)在進(jìn)行客戶開發(fā)時(shí)，往往把所有的注意力寄托在拉進(jìn)來的結(jié)果上，但是卻沒有建立規(guī)范化運(yùn)作流程以作為保證。由于銷售人員能力與水平的局限性，運(yùn)營人員的自私性和狹隘性，這些問題都直接影響了服務(wù)的過程和品質(zhì)。我們經(jīng)常聽到許多物流企業(yè)的銷售管理者有這樣的說法“不管采用什么方式，只要能把客戶拉進(jìn)來就行”。但是這種不負(fù)責(zé)的態(tài)度直接為不良的后果埋下了伏筆。這種思路也使物流企業(yè)的銷售部門容易忽視運(yùn)營過程的規(guī)律，僅關(guān)心客戶進(jìn)來的結(jié)果。然而由于銷售和運(yùn)營的沖突性，往往導(dǎo)致銷售的結(jié)果只是一個(gè)短暫的過程，因?yàn)檫\(yùn)作的服務(wù)質(zhì)量保證過程才是真正維護(hù)住客戶的根本性的原因，然而我們的銷售結(jié)果永遠(yuǎn)是“短暫的春天”。所以，我們的物流銷售與物流運(yùn)營整體過程必須要求統(tǒng)一性，而且要加強(qiáng)相關(guān)人員素質(zhì)的提高，只有做到了這一點(diǎn)，才能夠保證我們整個(gè)過程的優(yōu)異，從而在品質(zhì)和可靠性方面得到保證，才能達(dá)到客戶預(yù)期的要求。例如：“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”已成為許多物流企業(yè)開發(fā)客戶和衡量業(yè)務(wù)人員的座右銘，使之許多企業(yè)在運(yùn)作中放棄了過程管理控制，把希望寄托在業(yè)務(wù)人員的“自由創(chuàng)作”的基礎(chǔ)上?？傊?，只關(guān)心結(jié)果的完成，不關(guān)心過程的控制與管理，所以導(dǎo)致客戶開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)度一拖再拖，費(fèi)用不斷追加，目標(biāo)不斷變化，問題不斷增加。重視結(jié)果，忽視過程管理是物流企業(yè)做好服務(wù)目標(biāo)失控的主要原因。面向機(jī)遇還是面向戰(zhàn)略。物流企業(yè)成功的另一主要特征是人員素質(zhì)的提高、制度的合理化和規(guī)范化以及強(qiáng)大的規(guī)?；！皼]有訓(xùn)練過的部隊(duì)如何打仗？沒有打過仗的部隊(duì)如何打勝仗？”，這就是人員素質(zhì)的基本原理。但是，我們好多的物流企業(yè)為了達(dá)到超常規(guī)的發(fā)展，不是從加強(qiáng)企業(yè)自身人員素質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量出發(fā)，不愿意做預(yù)先的投入，而寄希望于“新機(jī)遇”的奇跡出現(xiàn)，把“抓住市場機(jī)遇”作為本身發(fā)展的希望。這種思路使物流企業(yè)容易失去發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，忽視項(xiàng)目開發(fā)和運(yùn)作所需的人員、制度、技術(shù)儲備與積累，從而反過來影響新客戶開發(fā)的成功率和開發(fā)完成后運(yùn)作的成功率。同時(shí)，由于企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有人員、制度以及技術(shù)的積累，即便“新機(jī)遇”出現(xiàn)，企業(yè)也不具有競爭實(shí)力和競爭優(yōu)勢。物流企業(yè)不分析企業(yè)自身的相對優(yōu)勢，不建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不進(jìn)行相關(guān)的人員、制度、技術(shù)積累，“打一槍，換一個(gè)地方”，“只見放槍，不見結(jié)果”，寄希望于機(jī)遇，忽視企業(yè)的人員、制度、技術(shù)儲備和積累是物流企業(yè)開發(fā)客戶能力和運(yùn)作