【正文】 解析杜邦公司的安全管理模式 解析杜邦公司的安全管理模式 杜邦公司背景 : 埃留特雷 .伊雷內(nèi) .杜邦（人們習慣將之稱為 ）是法國人，在 1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，開始以生產(chǎn)黑火藥為主，到 1880年為止，黑火藥一直是其主要產(chǎn)品。 火藥時刻會爆炸使得生產(chǎn)火藥成為一個特別危險的行業(yè)，在 19世紀初，當時保險業(yè)還沒有形成，許多失誤和偶爾的災(zāi)難都可能導(dǎo)致一個企業(yè)的失敗，火災(zāi)和水災(zāi)在幾個小時之內(nèi)可以將一個人一生的財富毀于一旦。 杜邦公司背景 最大的事故是在 1818年發(fā)生的，當時杜邦已有 100多名員 工， 40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)面 臨破產(chǎn)。 但杜邦的炸藥技術(shù)當時在世界是處于領(lǐng)先地位的，正好美國當時開發(fā)西部，需要大量炸藥。政府主動出面貸款給他，要他把企業(yè)做下去。 ，杜邦公司就不可能存 在，但僅僅是設(shè)備和廠房上的注意是不夠的，必須有制度 的設(shè)計和意識上的強化。 在接受了美國政府貸款支持情況下，他同時做出了三 個決策： 杜邦安全憲法 第一是建立管理層對安全負責的制度，即安全生產(chǎn)必須 由生產(chǎn)管理人直接負責，從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理到組長 對安全負責，而不是由安全部門負責。 第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企 業(yè)拿出一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟上有個緩 沖。 第三是實現(xiàn)對員工的關(guān)心。公司決定，凡是在事故中受 到傷害的員工的家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為 止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮。 ? “ 安全憲法”到 1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度， 安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理。 ? 到 20世紀 40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止 的”理念，因為在這之前的 100年發(fā)展中，很多人認為事故總 是要發(fā)生的，所有一切的努力只是推遲它的發(fā)生，避免它的 發(fā)生。 ? 到了 20世紀 50年代，把這個安全理念延伸到工作外的日 常生活里，工作外的安全事故也計算在安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度中 隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在 8小時內(nèi)對員工進行安全教育， 不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。 公司認識到員工在 8小時外受傷對安全的影響，與在 8小時內(nèi)受傷對安全的 影響實質(zhì)上沒有區(qū)別，假如公司一個老總、業(yè)務(wù)人員、銷售人員拿到一個 大的訂單，無論是 8小時以內(nèi)，還是 8小時以外，他發(fā)生安全事故，對公司 造成的損失都是一樣的。 杜邦從這個角度，提出了 8小時以外預(yù)案，對員工的教育就變成了 7天 24小 時的要求。當然，國外對 8小時以外有各種隱私。杜邦想方設(shè)法讓員工積 極參與，進行各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用 氣如何注意安全等等。 在整個 200年的發(fā)展中，杜邦安全管理有了十大基本原則。 1） 1895～ 1900年引入了更多的安全管理規(guī)定。例如，所有機器的轉(zhuǎn)動部分都必須有安全防護設(shè)施；樓梯和空中走道都必須安裝扶欄；操作化學品時必須使用各種個人防護用品。這些安全管理規(guī)定以文件形式向所有杜邦公司工作人員（包括管理者）傳達。 2） 1907年向所有工作人員頒發(fā)了一冊“急救手冊”。 3） 1911年成立了專門隊伍研究引進各種各樣的安全設(shè)施和起草安全管理規(guī)定；在各生產(chǎn)部門成立了“事故預(yù)防委員會”；設(shè)立了杜邦歷史上第一個“安全經(jīng)理”職位。 4）從 1912年開始收集安全數(shù)據(jù)，分析安全管理缺失，在公司層面上采取相應(yīng)的管理措施。 隨著業(yè)務(wù)范圍的擴大，杜邦管理者也意識到建立起良好的企業(yè)安全文化 的重要性，而這種文化的建立最初是通過以下活動實現(xiàn)的。 ? 1）管理者的安全承諾和安全管理的“有感領(lǐng)導(dǎo)”。所有安全管理規(guī)定總是由上而下從最高管理者開始實施，管理者必須在工作人員中樹立遵守安全管理規(guī)定的榜樣，同時必須在實施安全規(guī)定的過程中提供資源保障。 ? 2）采用直線管理，明確各業(yè)務(wù)部門對安全管理規(guī)定的執(zhí)行和管理職責。雖然杜邦有“安全經(jīng)理”，但他只是公司內(nèi)部安全管理事務(wù)的“顧問”，即引入好的安全管理規(guī)定，而執(zhí)行安全管理規(guī)定以及檢查管理規(guī)定執(zhí)行程度的職責則要由各業(yè)務(wù)部門來承擔。 ? 3）建立全員安全管理模式。與現(xiàn)場操作相關(guān)的安全管理程序的制訂必須從下而上，并有操作工人參與；對安全管理措施提出改進意見的員工要進行獎勵，哪怕這種建議在現(xiàn)實中比較難以采納。 杜邦公司十大安全管理理念 ? 在實踐的過程中，杜邦提出了十大安全管理理念 : ? 1)所有安全事故是可以防止的 。 ? 2)各級管理層對各自的安全直接負責 。 ? 3)所有安全操作隱患是可以控制的 。 ? 4)安全是被雇傭的一個條件 。 ? 5)員工必須接受嚴格的安全培訓 。 ? 6)各級主管必須進行安全檢查 。 ? 7)發(fā)現(xiàn)的安全隱患必須及時更正 。 ? 8)工作外的安全和工作中的安全同樣重要 。 ? 9)良好的安全就是一門好的生意 。 ? 10)員工的直接參與是關(guān)鍵。 ? 1. 安全管理從上到下的“有感領(lǐng)導(dǎo)” 杜邦安全文化的實質(zhì)是由全員參與安全管理，這種企業(yè)安全文化的基礎(chǔ)是各級管理層的大力支持并且以自身的行動向所有員工展示管理者對安全的重視。 2023年 9月 23日，我們在美國杜邦公司總部 SHE中心與杜邦高級安全管理人員進行會面時得知一消息，杜邦集團公司 CEO（ Chad Holliday）得知在巴西的一員工在工作中因事故于 9月 22日上午在醫(yī)院去世的消息后，立即中止參加在奧蘭多舉行的“世界工作場所安全管理峰會”（杜邦是該大會的主要贊助商），本來安排他在 23日的大會發(fā)言也由一位副總裁代為宣讀，立即返回惠明頓杜邦公司總部，了解事故情況，并在 23日向全球的杜邦公司員工發(fā)出 Email進行通報。 ? 所有杜邦公司的員工事故都必須向 CEO報告，對于像造成人員死亡這樣的重大事故， CEO會親自跟蹤事故的調(diào)查情況。每個季度 CEO在向所有員工通報全公司的經(jīng)營業(yè)績時，第一項總是安全統(tǒng)計數(shù)據(jù)。此外，管理層參加的安全管理會議都是專門召開的，并不與其他生產(chǎn)經(jīng)營會議安排在一起。 ? 杜邦安全管理措施的落實采用直線管理責任制，每一個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理對所管轄的區(qū)域和人員的安全負有責任，而不是由安全部門去監(jiān)督各部門安全管理措施的落實情況。 例如在休斯敦 La Porte杜邦廠區(qū)，有四個生產(chǎn)不同產(chǎn)品的工廠，廠區(qū)的總經(jīng)理對這四個工廠的安全業(yè)績負責，各工廠的廠長對各自的工廠安全業(yè)績負責，各工廠的每一個業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)部或辦公室的主管必須確保他們管轄區(qū)域內(nèi)（生產(chǎn)車間或辦公室）所有人員的安全，包括本部門的工作人員、外來的承包商或者參觀者。廠區(qū)的 SHE經(jīng)理是廠區(qū)總經(jīng)理在安全管理方面的總顧問，負責分析廠區(qū)的安全管理數(shù)據(jù)，引入新的安全管理方法和標準，并就安全管理的宏觀方面提出建議，但這些方法的實施和建議的采納是通過總經(jīng)理來執(zhí)行的。 ? 通過 200多年的發(fā)展，杜邦已經(jīng)形成了全員參與的安全管理文化。在杜邦新加坡工廠，每個安全管理分委員會都有一般員工參加，這使得一線的操作工人在安全管理方面有充分的發(fā)言權(quán)。我們也看了新加坡工廠一年的培訓計劃，發(fā)現(xiàn)該廠人事部門必須對新進的員工進行一般的安全規(guī)定培訓，而比較專業(yè)的安全技能培訓則由安全部門和相應(yīng)的生產(chǎn)部門提供。 杜邦的所有工廠都有全員參與的定期安全檢查。杜邦新加坡工廠中心控制室的布告欄中有一份全年的安全檢查計劃表，上面規(guī)定了不同職位的人員進行安全檢查的頻率以及檢查小組成員的組成，在經(jīng)理檢查時，都會安排一般員工一起檢查，這樣做的目的有兩個：一是員工與經(jīng)理一起進行安全檢查可以讓員工感覺到管理層在安全管理方面的“有感領(lǐng)導(dǎo)”；二是在檢查過程中雙方可以互補 —— 經(jīng)理對大局了解多，而操作工人對現(xiàn)場熟悉。與經(jīng)理一起進行安全檢查的操作工人不是固定的，這樣可以讓更多的操作工人與經(jīng)理一起從事安全管理活動。 ? 安全是杜邦公司的四大企業(yè)核心價值之一，這次參觀也使我們對這種核心價值的體現(xiàn)深有感觸。在休斯敦的 La Porte廠區(qū)，總經(jīng)理親口告訴我們，他非常倚重他的 SHE經(jīng)理，他說他的提升在很大程度上取決于他的 SHE經(jīng)理的工作，同時他也強調(diào)，在提拔人