【正文】 完善組織架構、優(yōu)化管理流程 討論內容 182。 項目介紹 182。 組織架構遠景 182。 改革方案實施推進時間表 項目內容及背景介紹 診斷（ 2周） 實施規(guī)劃 （ 1周） 項目匯報會 項目匯報會 主要成果 ? 了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合及組織架構的看法 ? 評估現業(yè)務組合的財務業(yè)績及商業(yè)前景 ? 分析現組織架構及管理流程可能的問題 ? 提出整體業(yè)務組合（事業(yè)部）的初步方案 ? 就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議 ? 就總體組織架構和 20個主要職位提出建議 ? 20個主要職位的崗位描述，關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同 * ? 有關關鍵管理流程的修改方案和實施步驟 * ? 新業(yè)務投資管理方法 * ? 改善資金管理的舉措 * ? 改善銷售中心現金狀況的分析 * ? 建議實施時間表 ? 綜合審議意見提出修改后的方案 主要活動 ? 訪談各級管理人員 ? 分析財務數據及商業(yè)計劃 ? 聽取亞商的分析和看法 ? 尋找麥肯錫內部資料及專家意見 ? 綜合各項分析提出討論方案 ? 與管理層及專家探討、修改方案 ? 分析和測試各方案的可操作性及風險 ? 提出實施中人員、資源、時間要求及關鍵步驟 ? 完成收尾分析工作 ? 澄清各項疑問 ? 疏通決策過程 ? 完成工作移交 項目匯報會 設計業(yè)務組合及組織架構（ 5周） 討論內容 182。 項目介紹 182。 組織架構遠景 182。 改革方案實施推進時間表 概述 ?為實現向 IT產業(yè)轉型戰(zhàn)略目標，某某股份需加強 OEM業(yè)務、品牌終端產品業(yè)務、以及網絡產品與服務業(yè)務，從而對組織結構及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理 ?考慮到現在某某股份在業(yè)務調整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構的調整宜分步進行 ?某某股份應嚴格地按實施時間表實行組織架構的演變，并在關鍵崗位上盡早配臵有魄力及能力的人材，堅決推動對某某未來至關重要的關鍵改革措施，如金星 OEM轉型和銷售中心的徹底改造 某某股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施 2023年 OEM業(yè)務 品牌終端產品業(yè)務 網絡產品與服務業(yè)務 ? 妥善的調整方案 ? 迅速實施 ? 穩(wěn)定過渡 待調整業(yè)務 ? 迅速培養(yǎng) OEM業(yè)務的核心技能 ? 整合生產 ? 整合職能功能 ? 加強終端產品開發(fā) ? 迅速加強品牌營銷與銷售能力 ? 加強網絡產品的研發(fā) ? 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 ? 加強產品與服務業(yè)務之間的協(xié)調配合 向 IT產業(yè)轉型 現狀 公司戰(zhàn)略對組織結構及管理流程有更高的要求 戰(zhàn)略舉措 ?加強 OEM業(yè)務 成功要素 ?精益生產 ?達到國際標準的質量管理 ?有競爭力的采購成本 ?有效的客戶獲取及客戶管理 ?有效的配送及存貨管理 組織要素 ?高效、精簡的生產機構及制造流程 ?一流的質量管理體系 ?有規(guī)模的采購 ?OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力 ?合格的物流管理體系 ?加強品牌終端產品業(yè)務 ?加強終端產品開發(fā) ?迅速加強品牌營銷與銷售能力 ?良好的服務，物流及貨款管理 ?成功的市場營銷能力 ?高效的銷售網絡及銷售隊伍 ?相應的組織支持 ?加強網絡產品與服務業(yè)務 ?加強網絡產品的研發(fā) ?發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 ?加強產品與服務業(yè)務之間的協(xié)調配合 ?以產品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 ?產品之間以及產品與服務之間的協(xié)調 某某股份目前的組織架構仍有較大差距 主要變化 ?開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務開始劃分成塊：終端產品營業(yè)本部、網絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會 ?仍有一定數量下屬公司未劃在塊內，直接面對總經理 ?下屬公司自成體系，未能貫徹 OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產和銷售的整合效應 董事會 總經理 董事會 秘書處 副總經理 / 總經理助理 分公司 網絡 設備 營業(yè) 本部 終端 產品 營業(yè) 本部 子公司 股東大會 監(jiān)事會 分公司管 理委員會 子公司 某某股份 管理委員會 總經 理辦 公室 財 務 部 審 計 室 資產 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術 中心 子公司 主要問題 非常設組織機構 確定切合實際指導原則 可持續(xù)性 可操作性 循序漸進，穩(wěn)步取得根本性的變革成功 有實效性 某某股份遠景組織架構建議 – 總體 法人實體 總經理 總會計師 /財務中心負責人 所有參股 子公司 ** SVA 品牌網絡產品公司 網絡建設與技術服務公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財務 訂單 / 物流 OEM售后服務 人事 生產 管理 OEM 銷售 技術 開發(fā) SVA終端產品 事業(yè)部負責人 財務 售后 服務 人事 物流 SVA品牌營銷 OEM 事業(yè)部負責人 SVA 風險投資 事業(yè)部負責人 網絡業(yè)務 事業(yè)部負責人 采購 SVA銷售公司 財務 業(yè)務 拓展 電子采購 事業(yè)部 *負責人 IT 人事 財務 市場 開發(fā) 運作 產品 開發(fā) OEM 生產基地 技術 開發(fā) 技術中心 人力資源 監(jiān)察審計 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務 供應商管理 * 當供應商管理部的電子采購平臺已經建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購都由該平臺實現，且對外提供采購服務時才設立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務留在供應商管理部內 ** 戰(zhàn)略發(fā)展部僅對參股企業(yè)進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據；參股子公司中方總經理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 預算 /管控 資金管理 會計核算 財務中心 組織架構轉型過程中作出的關鍵決策 關鍵問題 建議 1. 業(yè)務的重新組合 2. 總部職能部門的劃定和功能加強 ? 將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務類型和經營狀態(tài)劃歸 OEM、 SVA終端產品、網絡業(yè)務、風險投資和電子采購事業(yè)部 ? 待調整業(yè)務劃入綜合業(yè)務部，并盡快完成處理工作 ? 中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據；參股子公司中方總經理的考核由人力資源部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 ? 調整公司總部部分職能部門的職責劃分 – 建立改革推進部，推行新的組織架構和管理流程 – 明確信息文化部的 IT服務和支持職能 – 合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部 – 撤銷投資發(fā)展部和資產管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部 – 明確股份公司技術中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務單位技術開發(fā)部門之間的職責分工 ? 加強關鍵部門功能 – 原財務部擴大為財務中心，加強財務管控及經營預算的能力和力度 – 強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調能力 組織架構轉型過程中作出的關鍵決策 關鍵問題 建議 3. 規(guī)范管理流程 4. 核心業(yè)務能力的加強 ? 實施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃 /預算流程 ? 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績考核制度 ? 提高品牌營銷能力：根據戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組某某銷售中心，合理收縮銷售網絡，對外招聘中高級營銷人才，集中力量發(fā)展重點區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事 SVA自有品牌終端產品開發(fā)、銷售的 SVA終端產品事業(yè) ? 實現 OEM業(yè)務的轉型：加強 OEM銷售能力、整體采購能力、精益生產能力，逐步實現可共享資源的深度整合，建立一體化的集中生產基地，不斷提高技術開發(fā)能力，向 ODM演化 ? 建立電子采購能力：在提高 OEM業(yè)務整體采購能力的過程中，充分利用電子商務平臺，逐步形成高效的電子采購能力，并在條件成熟時向股份公司外的生產企業(yè)提供采購服務 ? 培育網絡業(yè)務拓展能力：網絡業(yè)務事業(yè)部建立專屬的業(yè)務拓展部門不斷獲取新的網絡業(yè)務發(fā)展機遇、開拓網絡產品和服務市場 ? 建立風險投資管理能力：引進風險管理專業(yè)人才，制定合理有效的激勵機制；形成科學系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作流程 某某股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構 投資控股架構 ?股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經營 主要特征 事業(yè)部架構 ?股份公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現管理資源共享 ?股份公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經營運作 直接運作架構 ?股份公司下屬業(yè)務屬同一產業(yè) ?股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經營 某某股份應采納的組織架構方式 事業(yè)部的關鍵特征 ?具有一個清晰的市場定位和目標 – 客戶 – 產品與服務 – 地理位臵 – 技能與經營水平 – 競爭者 ?負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標 ?事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業(yè)績指標的目標 PL PL 損益 關鍵業(yè)績指標 ?在總經理的授權下，決定人、財、物資源的安排 某某股份遠景架構中各事業(yè)部的職能及產品 職能 產品舉例 總經理 產品定位標準 OEM事業(yè)部 SVA終端產品事業(yè)部 ? SVA品牌的家電及信息終端產品的研發(fā) ? SVA的品牌管理及產品營銷 ? SVA品牌的終端產品銷售 ? 以 SVA為品牌面向消費者的音像頻產品（ DRTV， DMD，PDP等） ? 面向機構用戶的 SVA品牌信息終端產品 ? SVA品牌的終端產品 ? 品牌是銷售的主要驅動因素 ? 產品之間有很大程度上可共享的銷售渠道 SVA網絡事 業(yè)部 ? 開發(fā)、生產、及銷售 SVA品牌的網絡產品 ? 網絡建設與技術服務（“三網合一”） ? SVA網絡產品（以太網交換機，網絡安全系統(tǒng)、無線寬帶、光纖設備等） ? 寬帶網系統(tǒng)建設與技術服務 ? 擁有自主知識產權的信息網絡產品 ? 產品銷售主要取決于產品質量以及與關鍵客戶的長期穩(wěn)定關系 ? 服務業(yè)務著重于為客戶提供網絡系統(tǒng)解決方案 SVA 風險投資事業(yè)部 ? 按風險投資的模式為股份公司做戰(zhàn)略性投資，或協(xié)助其它事業(yè)部的投資舉措 ? 扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長 ? 當創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務成熟后把其發(fā)展成為公司主營業(yè)務的一部分，或者實施公司利益最大化的退出策略 ? 通信用 IC 芯片創(chuàng)業(yè)公司 ? 著重于新產業(yè)的投資，為公司帶來新業(yè)務增長點，或通過資本運作使公司價值最大化 ? 可以各種方式與外部投資機構共同投資 SVA電子采購 事業(yè)部 ? 為公司內事業(yè)部及公司以外其它企業(yè)提供電子采購平臺 ? 采購交易中的物流包括運輸與倉儲等服務 ? 所有家電、信息終端及網絡終端產品生產中所需的元器件交易服務 ? 元器件價格談判與確定 ? 元器件交易中的物流服務 ? 供應商認證 ? OEM生產家電及信息終端 ? OEM銷售 ? ODM， 產品制造工藝開發(fā) ? 相關核心元器件的研發(fā)、生產和銷售 ? 視頻終端（ DRTV、DMD、 PDP、 LCD、DVD等） ? 通訊終端（電話、機頂盒、 Cable Modem） ? DRTV光機、 DRTV、PDP機板電路等 ? 所有音視頻與信息終端產品 ? 產品技術已經完全或幾乎完全產業(yè)化 ? 擁有自主知識產權的核心元器件 / 管理組織結構通常不同于法律結構 ?根據對經營運作的管理權及責任而劃分的組織結構 ?管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、