煙草公司財務管理體制的設計(已修改)
2025-03-06 22:01 本頁面
【正文】 第 九 講 公司財務管理體制設計 ?集權與分權的界定 ?集權與分權的趨勢 ?集團財務控制體制具體安排 ?集團會計控制 ?集團內(nèi)部監(jiān)控制度 ?我國企業(yè)集團體制的改革與完善 一、集團財務管理中集權與分權的界定 發(fā)達國家大企業(yè)（集團）組織特制的類型與特征 從組織機構的模式上把握集權與分權的界定 從母子公司權力分配上把握集權與分權界限 發(fā)達國家大企業(yè)（集團）組織體制的主要類型和特點 1. 控股公司結(jié)構（ Holding Company,簡稱 H型結(jié)構）： – 幾乎沒有集中控制的體制。設置一個小型的總辦事處，負責集團的采購和銷售；但每個成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調(diào)配資源。 – 形成于 19世紀后期，為避免產(chǎn)品市場無序競爭而組建。 2. 集權的、按職能劃分部門的一元結(jié)構（ Unitary Structure, 簡稱 U型結(jié)構）： – 有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權很小。往往使總部陷于具體經(jīng)營活動。 – 到 1917年，美國資產(chǎn)總額在 2023萬美元以上的 236家大型企業(yè)中，80%采用 U型結(jié)構。 3. 多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構（ Multidivisional Structure, 簡稱 M型結(jié)構）。 – 是一種分權式結(jié)構，公司總部由強有力的總執(zhí)行人員、參謀人員和金融人員組成，設立若干職能部門，如總裁辦公室、財務部、人事部、發(fā)展部、研究機構，負責處理長期戰(zhàn)略問題和整體協(xié)調(diào)。各事業(yè)部享有日常經(jīng)營權利。 – 其興起與多元化戰(zhàn)略的實行有關。在 1949年 《 幸福 》 雜志美國500強工業(yè)企業(yè)中 2/3以上的企業(yè)主要集中在一個產(chǎn)品領域，到1969年則下降到 %，擴展到相關業(yè)務的企業(yè)上升到 %，其余 %進入到無關領域。與此相對應， 1949年 3/4的企業(yè)通過 U型結(jié)構運轉(zhuǎn)， %為 M型； 1969年，只有 %為 U型企業(yè)，%的企業(yè)建立了 M型結(jié)構。 – M型結(jié)構的運用還與跨國發(fā)展、海外擴張的競爭格局有關。 集權型財務體制 —— 存在于相對簡單的、規(guī)模較小的集團公司。具體形式有： ? 直線制結(jié)構 ? 特點：各級領導人直接行使對下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設專門的職能結(jié)構。 ? 要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。 ? 優(yōu)點：機構簡單，決策迅速，責權明確。 ? 確定：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，領導者忙于事務性工作，一切由個人決定易于產(chǎn)生獨斷專行。 ?職能制結(jié)構 ?特點：集團公司建立必要的職能機構分別掌握各自職能范圍的指揮權，有權對下屬公司發(fā)布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。 ?優(yōu)點：照顧到專業(yè)分工，適應了公司管理幅度擴大的需要。 ?缺點：容易形成多頭領導、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難，造成管理上的遲緩和混亂。 ?直線職能制 ?特點：管理人員分為兩類 ? 一類擁有對下級實行指揮和命令的權力，并對該組織的工作負有全部責任的指揮人員； ? 一類只能對下級進行業(yè)務上的指導，而不能直接
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