【正文】 SPC培訓(xùn)資料 第一講 SPC基本知識(shí) 1 SPC基本知識(shí) 一、什么是 SPC SPC是英文 Statistical Process Control的字首簡(jiǎn)稱(chēng)，即統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制。 SPC就是應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)過(guò)程中的各個(gè)階段進(jìn)行監(jiān)控，從而達(dá)到改進(jìn)與保證質(zhì)量的目的。 SPC強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的預(yù)防。 SPC給企業(yè)各類(lèi)人員都帶來(lái)好處。對(duì)于生產(chǎn)第一線的操作者，可用 SPC方法改進(jìn)他們的工作，對(duì)于管理干部，可用SPC方法消除在生產(chǎn)部門(mén)與質(zhì)量管理部門(mén)間的傳統(tǒng)的矛盾，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)干部，可用 SPC方法控制產(chǎn)品質(zhì)量，減少返工與浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率，最終可增加上繳利稅。 SPC的特點(diǎn)是 :（ 1） SPC是全系統(tǒng)的，全過(guò)程的，要求全員參加，人人有責(zé)。這點(diǎn)與全面質(zhì)量管理的精神完全一致。(2) SPC強(qiáng)調(diào)用科學(xué)方法 (主要是統(tǒng)計(jì)技術(shù)，尤其是控制圖理論 )來(lái)保證全過(guò)程的預(yù)防。 3） SPC不僅用于生產(chǎn)過(guò) 2 SPC基本知識(shí) 程，而且可用于服務(wù)過(guò)程和一切管理過(guò)程。 二、 SPC發(fā)展簡(jiǎn)史 過(guò)程控制的概念與實(shí)施過(guò)程監(jiān)控的方法早在 20世紀(jì)20年代就由美國(guó)的休哈特 (W. )提出。今天的SPC與當(dāng)年的休哈特方法并無(wú)根本的區(qū)別。 在第二次世界大戰(zhàn)后期，美國(guó)開(kāi)始將休哈特方法在軍工部門(mén)推行。但是，上述統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制方法尚未在美國(guó)工業(yè)牢固扎根，第二次世界大戰(zhàn)就已結(jié)束。戰(zhàn)后，美國(guó)成為當(dāng)時(shí)工業(yè)強(qiáng)大的國(guó)家，沒(méi)有外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力量去迫使美國(guó)公司改變傳統(tǒng)方法，只存在美國(guó)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。由于美國(guó)國(guó)內(nèi)各公司都采用相似的方法進(jìn)行生產(chǎn)，競(jìng)爭(zhēng)性不夠強(qiáng)，于是過(guò)程控制方法在 1950~1980年這一階段內(nèi)，逐漸從美國(guó)工業(yè)中消失。 反之，戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)遭受?chē)?yán)重破壞的日本在 1950年通過(guò)休哈特早期的一個(gè)同事戴明 (W. Ed wards Deming)博士，將 SPC的概念引入日本。從 1950～ 1980年，經(jīng)過(guò) 30 3 SPC基本知識(shí) 年的努力，日本躍居世界質(zhì)量與生產(chǎn)率的領(lǐng)先地位。美國(guó)著名質(zhì)量管理專(zhuān)家伯格 (Roger W. Berger)教授指出，日本成功的基石之一就是 SPC。 在日本強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)之下，從 80年代起， SPC在西方工業(yè)國(guó)家復(fù)興，并列為高科技制之一。 例如，加拿大鋼鐵公司 (STELCO)在 1988年列出的該公司七大高科技方向如下： (1)連鑄， (2) 爐外精煉鋼包冶金站， (3) 真空除氣，(4) 電鍍缽流水線， (5) 電子測(cè)量， (6) 高級(jí)電子計(jì)算機(jī)，(7) SPC。 美國(guó)從 20世紀(jì) 80年代起開(kāi)始推行 SPC。美國(guó)汽車(chē)工業(yè)已大規(guī)模推行了 SPC，如福特汽車(chē)公司，通用汽車(chē)公司，克萊斯勒汽車(chē)公司等，上述美國(guó)三大汽車(chē)公司在 ISO9000的基礎(chǔ)上還聯(lián)合制定了 QS9000標(biāo)準(zhǔn)，在與汽車(chē)有關(guān)的行中，頗為流行。美國(guó)鋼鐵工業(yè)也大力推行了 4 SPC基本知識(shí) SPC，如美國(guó) LTV鋼鐵公司，內(nèi)陸鋼鐵公司，伯利恒鋼鐵公司等等。 三、 SPC與 6σ的關(guān)系 “σ”是希臘文中的一個(gè)字母，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。 6σ（ 6Sigma）是在九十年代中期開(kāi)始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。 6σ逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。 換一種說(shuō)法， 6σ是一種“愿景”，是一種目標(biāo)，而并非一種具體的方法。而 SPC是實(shí)現(xiàn)這種愿景的一個(gè)有效的 5 SPC基本知識(shí) 手段。 四、為什么要實(shí)行 6σ 為了提高質(zhì)量。它可以用來(lái)衡量一個(gè)流程的完美程度，顯示每 100萬(wàn)次操作中發(fā)生多少次失誤?！?σ”的數(shù)值越高，失誤率就越低。具體說(shuō)來(lái)，相關(guān)數(shù)據(jù)可以表示如下： 1σ＝ 690000次失誤／百萬(wàn)次操作 2σ＝ 308000次失誤／百萬(wàn)次操作 3σ＝ 66800次失誤／百萬(wàn)次操作 4σ＝ 6210次失誤／百萬(wàn)次操作 5σ＝ 230次失誤／百萬(wàn)次操作 6σ＝ ／百萬(wàn)次操作 7σ＝ 0次失誤／百萬(wàn)次操作 “ 6σ”是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理辦法。 20世紀(jì) 80年代末至 90年代初，摩托羅拉公司首 6 SPC基本知識(shí) 倡這種辦法，花 10年時(shí)間達(dá)到 6σ水平。但如果是生產(chǎn)一種由 1萬(wàn)個(gè)部件或程序組成的產(chǎn)品，即使達(dá)到了 6σ水平，也還有 3％多一點(diǎn)的缺陷率；實(shí)際上，每生產(chǎn) 1萬(wàn)件產(chǎn)品，將會(huì)有 337處缺陷。如果公司設(shè)法在裝運(yùn)前查出了其中的 95％，仍然還會(huì)有 17件有缺陷的產(chǎn)品走出大門(mén)。舊觀念認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)只有在一定的限度內(nèi)才有利可圖，超過(guò)了這一限度，成本將大于收益。摩托羅拉公司的質(zhì)量管理人員批駁了這一論點(diǎn)：摩托羅拉公司的經(jīng)驗(yàn)表明質(zhì)量越高（或缺陷越少），預(yù)防和鑒定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。 一般企業(yè)的瑕疵率大約是 3到 4個(gè) σ，以 4σ而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有 6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到 6σ的程度，績(jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出 。 7 SPC培訓(xùn)資料 第二講 質(zhì)量數(shù)據(jù)的基本知識(shí) 8 質(zhì)量數(shù)據(jù)的基本知識(shí) 一、數(shù)據(jù)的分類(lèi) 質(zhì)量統(tǒng)計(jì)中的數(shù)據(jù)，按其性質(zhì)不同，一般可分為計(jì)量值數(shù)據(jù)和計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)兩大類(lèi)。 這是指可取任意數(shù)值的數(shù)據(jù)，只要測(cè)取數(shù)據(jù)的精度足夠，我們即可取任意小的數(shù)值，這些數(shù)值屬于連續(xù)型數(shù)據(jù)。例如長(zhǎng)度、重量、速度、壓力、溫度等的數(shù)據(jù)，是屬于計(jì)量值數(shù)據(jù)。 是指只能用個(gè)數(shù)、件數(shù)或點(diǎn)數(shù)等單位來(lái)計(jì)量的數(shù)據(jù)。例如廢品件數(shù)、產(chǎn)品臺(tái)數(shù)、產(chǎn)品表面缺陷斑點(diǎn)數(shù)等等，他們只