xx集團(tuán)管理診斷報告(簡版)(35(已修改)
2025-01-22 11:32 本頁面
【正文】 XX（集團(tuán)）實業(yè)有限公司管理提升項目 — 管理診斷報告 XX 項目組 2023 年 09 月 ? 本資料在 XX 的文檔控制范圍之內(nèi)，在得到許可后方可使用 目錄 P 3—9 頁 第一部分 調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn) P11— 26 頁 第二部分 解決建議思路 第三部分 項目需求定位與行動方案 P28— 34 頁 2 問題綜述：執(zhí)行力不足是 XX集團(tuán)各級人員認(rèn)為普遍存在的現(xiàn)象 ? XX集團(tuán)上下一致認(rèn)為：效率低，執(zhí)行力不足 1. 與 XX集團(tuán)人員溝通結(jié)論中談?wù)撟疃嗟脑掝}都體現(xiàn)在管理效率低，執(zhí)行力不足，這是當(dāng)前困擾華 盛集團(tuán)發(fā)展的核心瓶頸之一 2. XX認(rèn)為執(zhí)行力不足是表象，其深層次的原因在于戰(zhàn)略不清晰，組織結(jié)構(gòu)混亂，流程不順，人力 資源職能缺失等問題 3. 解決的方向是明晰責(zé)權(quán)利（梳理商業(yè)模式，明確母子公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，厘清部門職能， 設(shè)計關(guān)鍵流程與制度，建立激勵約束機(jī)制） 3 調(diào)查問卷（應(yīng)收 40 份，實收 25 份）顯示： XX集團(tuán)員工認(rèn)為問題突出 表現(xiàn)在責(zé)權(quán)利混亂，應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)及責(zé)權(quán)利體系 您認(rèn)為 XX集團(tuán)當(dāng)前最嚴(yán)重的問題是？ 您認(rèn)為 XX集團(tuán)未來五年應(yīng)該在哪些方面構(gòu)建自 己的競爭優(yōu)勢？ ? XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為當(dāng)前最嚴(yán)重的問題： ? XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在團(tuán)隊建設(shè)與責(zé)權(quán)利體系構(gòu) 建自己的競爭優(yōu)勢： 1. 13人選擇責(zé)權(quán)利混亂，人治嚴(yán)重，缺乏法治觀念和基礎(chǔ) 1. 15人選擇團(tuán)隊建設(shè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng) 2. 10人選擇團(tuán)隊配置與公司發(fā)展不吻合，不能有效支撐集 團(tuán)發(fā)展 2. 12人選擇應(yīng)當(dāng)在責(zé)權(quán)利體系上加強(qiáng)構(gòu)建 XX集團(tuán)的競爭 力 3. 9人選擇內(nèi)部管理無序，管理效率低下 4 調(diào)研結(jié)論一：方向不清晰，無具體的目標(biāo)計劃指引是執(zhí)行效果不佳的 重要原因 1 戰(zhàn)略思考主要存在與董事長與總裁層面，信息不對稱，導(dǎo)致各層級人員對戰(zhàn)略方向不清。 例如，對物流地產(chǎn)的定位一直不能確定 2 決策主要以領(lǐng)導(dǎo)者個人經(jīng)驗決策為主，決策缺乏團(tuán)隊協(xié)助，決策層次單一，所有決策基本 集中于董事長與總裁，未進(jìn)行決策類型劃分及相關(guān)職責(zé)權(quán)限劃分 3 主 要 結(jié) 論 5 調(diào)研結(jié)論二：組織結(jié)構(gòu)定位不清，責(zé)權(quán)分工不明確，人崗不匹配直接 造成 XX集團(tuán)效率差，執(zhí)行不力 1 組織架構(gòu)設(shè)置不建全（如審計部設(shè)立又撤銷，預(yù)算部突出改名為成本控制部等），集 團(tuán)與項目分司管控體系不明晰，缺乏高效的風(fēng)險控制機(jī)制。 2 專業(yè)人才缺失，多頭領(lǐng)導(dǎo)與多頭指揮現(xiàn)象突出，集團(tuán)各職能部門與項目公司之間分 工不明確，責(zé)任不清晰，人員交叉任職造成指揮體系混亂 3 人崗不匹配，崗位工作內(nèi)容與崗位規(guī)定嚴(yán)重不符，一件事情幾個人做，一個人兼職多個崗位， 人才配置和工作分工不合理 主 要 結(jié) 論 6 調(diào)研結(jié)論三：流程制度缺乏規(guī)劃與執(zhí)行，隨意性強(qiáng)，變動性大，規(guī)范 性差，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵所在 1 缺乏整體的流程規(guī)劃與設(shè)計，管理制度與流程缺乏系統(tǒng)性、隨意性強(qiáng)、變動性大、規(guī)范 性差，原有制度未延續(xù)，未根據(jù)實際情況進(jìn)行變更 2 3 制度流程執(zhí)行力度不夠，執(zhí)行效果不顯著，缺乏有效的制度流程監(jiān)督和考核機(jī)制 主 ? 缺乏規(guī)范的的制度與流程導(dǎo)致做事情沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有程序，缺乏配合，協(xié)作性差，節(jié) 要 點(diǎn)不明確，權(quán)限不清晰，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵問題 結(jié) 論 7 調(diào)研結(jié)論四：人力資源配置不合理，員工積極性差，這從根本上不能 保證執(zhí)行力的效果 1 人力資源規(guī)劃缺失，行政后勤系統(tǒng)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才（如：各級總裁辦均為 行政方向人員），導(dǎo)致各級招聘進(jìn)度跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的要求 2 薪酬水平滿意度底，薪酬結(jié)構(gòu)不健全（沒有變動彈性空間）及缺乏激勵機(jī)制無法 充分調(diào)動員工的工作的積極性和主動性 3 績效管理體系沒有建立，目標(biāo)計劃及監(jiān)督檢查指導(dǎo)職能缺失 ? 人員配置不合理，未形成穩(wěn)定的核心團(tuán)隊，無法高效支撐目標(biāo)的達(dá)成 主 要 ? 能者上庸者下，合適的人做合適的事的機(jī)制未建立 結(jié) ? 團(tuán)隊配置及優(yōu)化組合是人力資源管理關(guān)注的核心要素，是公司執(zhí)行力得以保證的根本 論 ? 通過激勵和約束機(jī)制激發(fā)員工的積極性、主觀能動性，并將壓力傳導(dǎo)下去，這是執(zhí)行 力提升的臺階 8 綜述： XX集團(tuán)戰(zhàn)略性組織能力提升實際上主要面臨以下問題： 戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ ? XX集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ ? XX集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑是什么？ XX集團(tuán)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程如何建立？ ? XX集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和管理流程如何優(yōu)化，需要滿足什么原則及標(biāo)準(zhǔn)？ ? XX集團(tuán)未來管理及業(yè)務(wù)流程對于組織的要求是什么？ 逐步完善 公司的基 XX集團(tuán)組織配置及能力如何建立？ 礎(chǔ)管理， ? 基于戰(zhàn)略目標(biāo)，如何在完善的業(yè)務(wù)及管理流程基礎(chǔ)上進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè) 以適應(yīng)公 計，合理授權(quán)，降低風(fēng)險，提高內(nèi)部運(yùn)作效率？ 司業(yè)務(wù)的 ? 相應(yīng)的權(quán)限劃分，職責(zé)劃分如何？（部門職責(zé)、崗位說明） 發(fā)展。 相應(yīng)的人力資源配置如何進(jìn)行？ ? 在組織設(shè)計基礎(chǔ)之上，如何合理配置人員，做到 “ 人崗匹配 ” ？ ? 人力資源管理的相關(guān)流程和方法如何在組織能力提升過程中得到體現(xiàn)？ 9 目錄 P 3—9 頁 第一部分 調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn) P11— 26 頁 第二部分 解決建議思路 第三部分 項目需求定位與行動方案 P28— 34 頁 10 執(zhí)行力提升是系統(tǒng)工程 11 首先需要明確 XX集團(tuán)總部的發(fā)展模式：投資型 擬投資項目 投資 投資
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