【正文】 1 上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年九月 浙江大東吳集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 管理診斷報(bào)告 2 前 言 ?本次深入診斷 ， 華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到大東吳集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾 ， 以及這些問題和矛盾的產(chǎn)生邏輯； ?本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾 ， 以事實(shí)為依據(jù) ， 只對(duì)事不對(duì)人的原則 ， 力求全面揭示大東吳集團(tuán)內(nèi)部管理問題； ?診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題 ， 幫助大東吳集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問題背后的根源， 共同尋找個(gè)性化的解決方案 ， 使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇 ， 實(shí)現(xiàn)大東吳集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)； ?華彩咨詢此次管理診斷 ， 將從問題梳理提出 、 問題解剖分析和問題解決思路框架三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述 ， 以幫助大東吳集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)和解決問題。 如涉及到 項(xiàng)目任務(wù)約定 范圍以外的內(nèi)容 ， 本報(bào)告仍對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析 ， 但不專門就問題的解決思路進(jìn)行闡述 。 3 目 錄 1. 項(xiàng)目背景和診斷過程回顧 2. 對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 3. 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 4. 華彩項(xiàng)目解決思路 目 錄 4 大東吳集團(tuán)管理診斷地圖 高層管理者 管理機(jī)制 ?總體運(yùn)營(yíng)診斷 ?職責(zé)體系診斷 ?職能管理診斷 ?經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)診斷 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 問題梳理提出 ?咨詢公司直覺判斷 ?實(shí)地調(diào)研訪談 ?數(shù)據(jù)分析 ?理性研討 三個(gè)維度 全面訪談： ?董事長(zhǎng)； ?副書記、總工； ?職能部門經(jīng)理； ?下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人； 前置資料分析： ?根據(jù)上述全面診斷，進(jìn)一步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題 問題解剖分析 ?綜上所述，真正深刻揭示大東吳集團(tuán)的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路 問題解決思路 ?邏輯結(jié)構(gòu) 5 診斷工作概述與進(jìn)度回顧 在項(xiàng)目診斷階段，華彩項(xiàng)目組集體訪談 5人，個(gè)別訪談 23人，實(shí)地走訪子公司 9家，訪談對(duì)象包括主要中高層人員和子公司負(fù)責(zé)人，因此，本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性。 日 一 二 三 四 五 六 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 階段 1 階段 2 階段 3 項(xiàng)目啟動(dòng)與訪談階段：召開項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，商定項(xiàng)目整體進(jìn)度，展開訪談?wù){(diào)查，收集資料，提交駐點(diǎn)階段工作報(bào)告 資料分析與整合階段：匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問題，歸納總結(jié)本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“ 最重要的、最根源性的和最有迫切性 的問題 報(bào)告匯報(bào)與研討階段：形成診斷報(bào)告，向大東吳集團(tuán)進(jìn)行專題匯報(bào)，階段性工作成果宣講研討，整合意見，修改完善 6 大東吳集團(tuán)成長(zhǎng)歷程回顧 吳仲清擔(dān)任通訊建筑安裝公司經(jīng)理 1994年四月 改組為有限責(zé)任公司 湖州大東吳集團(tuán)成立 更名為浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司 更名為浙江大東吳集團(tuán)有限公司，增設(shè)浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司 1996年六月 1996年十二月 2023年六月 2023年八月 7 大東吳集團(tuán)在十多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素 核心能力是組織所獨(dú)有的、作為一個(gè)整體區(qū)別于個(gè)體所具備的，足以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到大東吳集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢(shì)。 客戶 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 供應(yīng)商 行業(yè)環(huán)境 ?董事長(zhǎng)個(gè)人的卓越魄力與領(lǐng)導(dǎo)力 ?區(qū)位優(yōu)勢(shì)與資金優(yōu)勢(shì) ?吃苦耐勞，人員樸實(shí) ?項(xiàng)目品質(zhì)過硬，資質(zhì)領(lǐng)先，全面標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)范 ?品牌優(yōu)勢(shì)，在湖州有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)知名度 ?良好的政企關(guān)系 ?前幾年就開始嘗試多元化發(fā)展，建筑產(chǎn)業(yè)鏈延伸和非相關(guān)多元化并舉 ?學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制正在培育階段，重視管理機(jī)制建設(shè) 8 大東吳集團(tuán)公司正當(dāng)輝煌，發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。 現(xiàn)在的大東吳集團(tuán) 未來不斷發(fā)展壯大的大東吳集團(tuán) ?集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒有形成合力 ?人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)落后，整體素質(zhì)不高，不能適應(yīng)未來市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng) ?集團(tuán)缺乏顯著優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場(chǎng)存在難度。 ?大東吳集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于大東吳集團(tuán)認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。 ?大東吳集團(tuán)的成功不是偶然的，象其他民營(yíng)企業(yè)一樣大東吳集團(tuán)有一些與生俱來的優(yōu)質(zhì)基因和在成長(zhǎng)過程中不斷固化的成功路徑模式。比如市場(chǎng)的適應(yīng)能力和吃苦耐勞、不斷求變的精神等。 ?大東吳集團(tuán)自誕生之日起，就在市場(chǎng)夾縫中求生存，近年隨著良好政企關(guān)系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過度激烈。 ?高效的管理手段 欠缺，以及如何合理授權(quán)和規(guī)范化管理 9 華彩調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大東吳集團(tuán)對(duì)未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準(zhǔn)備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象 大東吳集團(tuán) 如何處理這些問題？ 核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識(shí) ?高管的管理適應(yīng)性問題 ?管理理念轉(zhuǎn)變 ?自我身份轉(zhuǎn)變 ?管理思路不成體系，不能自覺自發(fā)的做事情 目標(biāo)層層分解與考核制度 ?公司如何建立從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任制？ ?對(duì)管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授 ?對(duì)人員考核與升降 ?對(duì)目標(biāo)管理與審核 如何強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母子公司管理 ?母公司與子公司的權(quán)限如何界定 ?母公司如何對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制 ?母子公司如何建立協(xié)同性 組織架構(gòu)與職位責(zé)任 ?公司將來的發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配 ?集團(tuán)化進(jìn)程與資本運(yùn)作如何銜接 ?不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)中職能部門的作用 ?業(yè)務(wù)程序中各部門各司什么職責(zé) 10 大東吳集團(tuán)近年來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。經(jīng)華彩咨詢項(xiàng)目組深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)面臨的核心問題是 缺乏一套明晰適用、可復(fù)制性強(qiáng)的管理機(jī)制，以配合企業(yè)由單純的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集團(tuán)轉(zhuǎn)變。 為此，華彩咨詢將協(xié)助大東吳集團(tuán)優(yōu)化企業(yè)的管理能力和水平，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，為企業(yè)贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同促進(jìn)大東吳集團(tuán)進(jìn)一步的快速發(fā)展。 華彩咨詢希望達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo) 某階段的內(nèi)外部環(huán)境 新階段的內(nèi)外部環(huán)境 能力 實(shí)踐 成功經(jīng)驗(yàn) 提升后的能力 拋棄不適應(yīng)的內(nèi)容 實(shí)踐 繼承、發(fā)揚(yáng) 新的成功 環(huán)境變遷 使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。 —— 查爾斯 漢迪 精品 資 料網(wǎng) 11 目 錄 1. 項(xiàng)目背景和診斷過程回顧 2. 對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 3. 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 4. 華彩項(xiàng)目解決思路 目 錄 12 根據(jù)這一階段的診斷調(diào)研，華彩咨詢認(rèn)為 大東吳集團(tuán)成功因素是領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)特的思維方式造就的。吳董的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維、以及所選擇的產(chǎn)業(yè)，我們克服困難的方式等等，決定了大東吳集團(tuán)必然會(huì)發(fā)展成這個(gè)樣子； 而大東吳集團(tuán)能否通過高效的多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn) 2023年 2023年發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，完全取決于我們能否創(chuàng)造另外一個(gè)必然性，這種必然性的根源在于發(fā)展思路、組織管理、團(tuán)隊(duì)和支持這一切的母子公司管控體系； 為此，我們必須進(jìn)行一次組織能力的轉(zhuǎn)換，完成一次管理系統(tǒng)的優(yōu)化，完成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，更重要的是全體員工這次要一起進(jìn)行關(guān)于大東吳集團(tuán)怎樣才能更好，更順暢的運(yùn)行的探索和思考。 13 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型 多元集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型 單一產(chǎn)業(yè)型 復(fù)合產(chǎn)業(yè)型 中小規(guī)模 大規(guī)模 粗放型 集約型 戰(zhàn)略型 從公司規(guī)模和類型來看，大東吳集團(tuán)處在一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 14 大東吳集團(tuán)資源優(yōu)化不良，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不強(qiáng)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致綜合能力差。 資源 優(yōu)化 主導(dǎo) 產(chǎn)業(yè) ?人力、財(cái)力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。 ?缺少集團(tuán)子公司之間的資源整合（如建筑產(chǎn)業(yè)鏈的合作）。 ?沒有充分利用建筑業(yè)的成功影響其它子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。 主業(yè) 市場(chǎng) ?外部市場(chǎng)開拓不力，難以走出湖州市場(chǎng)。 ?房地產(chǎn)開發(fā)是大東吳集團(tuán)未來做大做強(qiáng)的重要支撐，目前又是集團(tuán)的最薄弱環(huán)節(jié)。 ?資源能力的整合程度和效果將影響集團(tuán)主業(yè)市場(chǎng)的成功。 ?建筑主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，普遍進(jìn)入門檻低，競(jìng)爭(zhēng)激烈 ?多元化投資未成氣候，缺乏行業(yè)投資標(biāo)準(zhǔn)和投資論證 ?多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊如何聯(lián)動(dòng)，在集團(tuán)整體布局中角色地位有待明確 15 大東吳 集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學(xué) 企業(yè)內(nèi)外部信息搜集 專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析 總經(jīng)理辦公會(huì) 進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng) 的討論決策 專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行 戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì) 高級(jí)管理層進(jìn)行 戰(zhàn)略方案的選擇決策 戰(zhàn)略規(guī)劃 /戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生 高層管理人員 對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn) 單的個(gè)人處理 戰(zhàn)略分析 工具 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 工具 戰(zhàn)略選擇 工具 粗略 加工 經(jīng)驗(yàn) 判斷 系 統(tǒng) 分 析 與 科 學(xué) 決 策 粗 略 分 析 與 經(jīng) 驗(yàn) 決 策 目前的 決策方式 企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對(duì)比分析 16 集團(tuán)層面法人治理結(jié)構(gòu)雖已建立，運(yùn)作上仍有規(guī)范改進(jìn)空間 – 要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力 –負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家 股東 董事會(huì) 管理層 通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色