【正文】 民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題?規(guī)范化程度不高?專門化程度不高?標(biāo)準(zhǔn)化程度不高?集權(quán)化程度高?職業(yè)化程度不高?內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜與市場競爭要求存在較大差距l(xiāng)信息傳遞準(zhǔn)確及時l市場反應(yīng)速度快l對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時滿足客戶需求l靈活處理客戶要求與市場的緊急情況市場要求 企業(yè)現(xiàn)狀l信息傳遞速度慢，容易失真l決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩l業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報l市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題?規(guī)范化程度較高；?分工程度高、內(nèi)部控制機(jī)制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者；?標(biāo)準(zhǔn)化程度較高；?職業(yè)化程度不高；?內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜；?受國家政策影響大。未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公 ,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題由于上述特點(diǎn)和問題，企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力例如：l 副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)如何劃分，總監(jiān)在整個組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？l 銷售中心在對各銷售公司的管理中承擔(dān)什么樣的職能？l 監(jiān)察中心與審計(jì)中心的職能如何劃分 ……現(xiàn)狀：l 部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合l 制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事l 隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對低下決策滯后或質(zhì)量不高企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主義嚴(yán)重各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：構(gòu)建一個有競爭力的企業(yè)組織認(rèn)識企業(yè)組織部門劃分和職能識別、設(shè)計(jì)崗位設(shè)置人員設(shè)置部門劃分方法確定職責(zé)范圍原則部門職責(zé)卡片編制崗位分類崗位設(shè)備現(xiàn)狀調(diào)查崗位設(shè)置編制崗位說明書人員設(shè)置基礎(chǔ)人員盤點(diǎn)方法崗位競聘操作崗位定編企業(yè)組織定義組織結(jié)構(gòu)的形式管理層次與管理幅度組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊企業(yè)組織與結(jié)構(gòu)的定義u企業(yè)組織 企業(yè)組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程和信息流，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)集合體。u企業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。組織設(shè)計(jì)定義所謂組織設(shè)計(jì) ， 是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)的活動。通過組織設(shè)計(jì)，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中獲得最佳的工作績效。 組織設(shè)計(jì)內(nèi)容一、 各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；二、 建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制；三、 建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、管理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等。 在什么情況下需進(jìn)行組織設(shè)計(jì)?新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；?原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，例如企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換后，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評價和設(shè)計(jì)；?組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的內(nèi)容 在組織設(shè)計(jì)方面，企業(yè)應(yīng)反復(fù)考慮的主要內(nèi)容為：l應(yīng)該建立幾個管理層次？l設(shè)置多少個管理部門？l每個職能部門的職責(zé)權(quán)限是什么？l每一級的管理層次又起著什么樣的作用？ 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線型組織首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)員 車間工人 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線型組織 特征 ： 一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn) ： 指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。 缺點(diǎn) ： 領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。 適用范圍 ： 小型企業(yè)。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人財(cái)務(wù)部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理銷售經(jīng)理車間工人公關(guān)人員業(yè)務(wù)員公關(guān)經(jīng)理 B車間主任A車間主任組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織特征： 首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實(shí)行直線型領(lǐng)導(dǎo) 。職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)： 保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。缺點(diǎn)： 部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決辦法： 不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。適用范圍： 這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 矩陣型組織董事總經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理 營銷部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 人事部經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理… 項(xiàng)目經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 矩陣型組織特征： 同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。參加項(xiàng)目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受原所屬部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)： 縱向關(guān)系和橫向關(guān)系結(jié)合，靈活性強(qiáng)。缺點(diǎn)： 員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往會發(fā)生一些矛盾和沖突。解決辦法： 隨項(xiàng)目的開始和結(jié)束，而設(shè)立或解散相應(yīng)的項(xiàng)目小組。適用范圍： 需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項(xiàng)目或任務(wù)。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門 職能部門A事業(yè)部 B事業(yè)部職能部門 職能部門 職能部門 職能部門制造廠、專賣店、研究所等 制造廠、專賣店、研究所等組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織 特征： 按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場；總公司的最高管理層擁有財(cái)務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。 優(yōu)點(diǎn)： 對單一產(chǎn)品系列獨(dú)立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。 缺點(diǎn)： 由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 適用范圍： 規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。管理層次與管理幅度u 管理層次就是一個組織設(shè)置的級數(shù)，即在組織結(jié)構(gòu)中所體現(xiàn)出來的組織等級，而管理幅度是指一名管理人員直接管轄的人數(shù)。u 首先，二者存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識、經(jīng)驗(yàn)和精力都是有限的，因而通緝有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)也必然的有限的。另一方面，下級人員受其自身知識、專業(yè)能力、工作負(fù)擔(dān)、眼界等的局限，對上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也提出了限制。u 其次，在組織的工作量和規(guī)模一定的時候，二者存在互補(bǔ)關(guān)系。即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產(chǎn)生較多的層次?，F(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復(fù)雜性管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時間G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下級關(guān)系的種類N為領(lǐng)導(dǎo)者直