【正文】 民營企業(yè)組織結構的特點和問題?規(guī)范化程度不高?專門化程度不高?標準化程度不高?集權化程度高?職業(yè)化程度不高?內部關系復雜與市場競爭要求存在較大差距l(xiāng)信息傳遞準確及時l市場反應速度快l對業(yè)務人員合理授權，及時滿足客戶需求l靈活處理客戶要求與市場的緊急情況市場要求 企業(yè)現狀l信息傳遞速度慢，容易失真l決策速度慢，市場反應遲緩l業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報l市場壓力上移，下屬單位責任不到位國有企業(yè)組織結構的特點和問題?規(guī)范化程度較高；?分工程度高、內部控制機制較為完整，事務性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者；?標準化程度較高；?職業(yè)化程度不高；?內部關系復雜；?受國家政策影響大。未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公 ,是大多數員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題由于上述特點和問題，企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力例如：l 副總裁、總監(jiān)、中心經理之間的責權如何劃分，總監(jiān)在整個組織結構中處于何種地位，該承擔什么樣的責任？l 銷售中心在對各銷售公司的管理中承擔什么樣的職能？l 監(jiān)察中心與審計中心的職能如何劃分 ……現狀：l 部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協作和配合l 制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事l 隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制系統的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事也使企業(yè)組織運行效率相對低下決策滯后或質量不高企業(yè)存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量橫向協調不暢部門本位主義嚴重各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協調一致，但是很多企業(yè)目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：構建一個有競爭力的企業(yè)組織認識企業(yè)組織部門劃分和職能識別、設計崗位設置人員設置部門劃分方法確定職責范圍原則部門職責卡片編制崗位分類崗位設備現狀調查崗位設置編制崗位說明書人員設置基礎人員盤點方法崗位競聘操作崗位定編企業(yè)組織定義組織結構的形式管理層次與管理幅度組織結構圖和組織手冊企業(yè)組織與結構的定義u企業(yè)組織 企業(yè)組織是為了實現企業(yè)的目標，基于業(yè)務流程和信息流，通過分工與協調，使承擔一定權責角色結構的人整合起來的有機集合體。u企業(yè)結構 企業(yè)結構是指構成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關系。組織設計定義所謂組織設計 ， 是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組織和協調的活動。通過組織設計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責并協調其工作，以期在達成企業(yè)經營目標的過程中獲得最佳的工作績效。 組織設計內容一、 各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統與職能參謀系統的相互關系等方面的工作任務組合；二、 建立職權、指揮系統、控制幅度和集權分權等部門與部門、人與人之間互相影響、協調和控制的機制；三、 建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有效的協調和管理手段，形成一套管理機構，以及與之相配套的支持系統，如領導制度、管理程序、工作標準、規(guī)章制度等。 在什么情況下需進行組織設計?新建的企業(yè)需要進行組織結構設計；?原有組織結構出現較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，例如企業(yè)經營機制轉換后，原有企業(yè)組織結構需重新評價和設計；?組織結構需進行局部的調整和完善。組織設計應考慮的內容 在組織設計方面，企業(yè)應反復考慮的主要內容為：l應該建立幾個管理層次？l設置多少個管理部門？l每個職能部門的職責權限是什么？l每一級的管理層次又起著什么樣的作用？ 組織結構的形式 —— 直線型組織首席執(zhí)行官市場營銷經理 生產經理業(yè)務員 車間工人 組織結構的形式 —— 直線型組織 特征 ： 一切管理職能均由行政領導人員擔任，不設專門的職能機構。 優(yōu)點 ： 指揮統一，責任明確，效率較高。 缺點 ： 領導者力不從心。 適用范圍 ： 小型企業(yè)。 組織結構的形式 —— 直線職能型組織首席執(zhí)行官市場部經理 生產部經理車間工人財務部經理 人力資源部經理銷售經理車間工人公關人員業(yè)務員公關經理 B車間主任A車間主任組織結構的形式 —— 直線職能型組織特征： 首席執(zhí)行官對業(yè)務經營部門和職能部門均實行直線型領導 。職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關系。優(yōu)點： 保持了直線型統一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。缺點： 部門之間的橫向聯系較差；直線型領導和職能型領導容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現官僚現象和組織僵化。解決辦法： 不少企業(yè)通過經常召開大會和部門協調會議的方式理順部門關系。適用范圍： 這是一種經典的組織方式，為大多數企業(yè)所采用。 組織結構的形式 —— 矩陣型組織董事總經理A項目經理生產部經理 營銷部經理 財務部經理 人事部經理B項目經理C項目經理… 項目經理 組織結構的形式 —— 矩陣型組織特征： 同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。參加項目小組的成員受雙重領導，一方面受原所屬部門的領導，另一方面受項目小組的領導。優(yōu)點： 縱向關系和橫向關系結合，靈活性強。缺點： 員工受雙重領導，往往會發(fā)生一些矛盾和沖突。解決辦法： 隨項目的開始和結束，而設立或解散相應的項目小組。適用范圍： 需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項目或任務。 組織結構的形式 —— 事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門 職能部門A事業(yè)部 B事業(yè)部職能部門 職能部門 職能部門 職能部門制造廠、專賣店、研究所等 制造廠、專賣店、研究所等組織結構的形式 —— 事業(yè)部型組織 特征： 按照產品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經營，單獨核算，擁有一定的經營自主權，設立相應的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產品或顧客責任單位，有自己的產品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權；事業(yè)部經理根據總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統一領導事業(yè)部的各項工作。 優(yōu)點： 對單一產品系列獨立經營，有較大的經營自主權，能夠根據市場需求及時做出決定。 缺點： 由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 適用范圍： 規(guī)模巨大，產品較多，市場分布較廣的企業(yè)。管理層次與管理幅度u 管理層次就是一個組織設置的級數，即在組織結構中所體現出來的組織等級，而管理幅度是指一名管理人員直接管轄的人數。u 首先，二者存在互相制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次。一方面，企業(yè)領導者的知識、經驗和精力都是有限的，因而通緝有效地領導的下級人數也必然的有限的。另一方面，下級人員受其自身知識、專業(yè)能力、工作負擔、眼界等的局限，對上級領導的管理幅度也提出了限制。u 其次，在組織的工作量和規(guī)模一定的時候，二者存在互補關系。即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產生較多的層次。現代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復雜性管理者處理相互關系的頻率和每次處理時間G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領導者可能要處理的上下級關系的種類N為領導者直