【正文】 《里程碑》第 4 章 依據(jù)數(shù)據(jù)，制定決策在現(xiàn)代企業(yè)組織中，有這樣一條尋常的慣例：基于方案和數(shù)據(jù)確定各種可變因素，例如，銷售量和盈利率。關(guān)鍵的統(tǒng)計數(shù)據(jù)被編成報告，公司以此為準繩，規(guī)范組織運營。另外，一個運營良好的公司在做出決策時，會要求公司的主要成員全程參與。公司還會要求他們提供數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)制定各種短期及長期計劃。這些事實根據(jù)和預(yù)估統(tǒng)計，直接決定公司未來的成敗。在美國商界歷史上，曾經(jīng)有這樣一段時期：公司在制定決策時，并不像今天那樣重視事實與數(shù)據(jù)。在汽車產(chǎn)業(yè)的萌芽階段，公司組織的運營并不依賴于數(shù)據(jù)和計劃，那是一段個人獨裁的時期，毫無責任和義務(wù)可言。除了產(chǎn)品銷售和流水線生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，公司管理者幾乎不看其他數(shù)據(jù)。在通用汽車公司里，斯隆改變了這一運營慣例。這種不聯(lián)系實際的慣例既過時又僵化，對公司有百害而無一利。斯隆要求每個委員會都能提供數(shù)據(jù)，而這些委員會協(xié)調(diào)著通用汽車公司的管理。至于那些向首席執(zhí)行官報告的子公司，也同樣要提供數(shù)據(jù)以供管理層參考。斯隆對任何個人的所謂“直覺”都不感興趣，也不贊成那種隨性而為、一時興起就做出決策的管理方式。斯隆曾說：“就汽車產(chǎn)業(yè)中的管理方法而言，過去和如今最大的區(qū)別在于：現(xiàn)在我們需要科學決策，而不是依靠直覺做決策?！泵慨攲で笫聦嵰罁?jù)時，斯隆都會強調(diào)科學決策法。無論所尋求的事實依據(jù)涉及通用汽車公司的哪一個方面，他的態(tài)度都是如此。要收集事實，既可以以創(chuàng)新的定量研究為手段，也可以通過對消費者的調(diào)查而獲取信息。通過實行科學決策法，斯隆成為通用汽車公司的一位管理先驅(qū)，他能從公司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和汽車消費者那里得到反饋。斯隆一貫的目標是研究那些現(xiàn)有的數(shù)據(jù)。斯隆說：“商業(yè)經(jīng)驗告訴我，事實根據(jù)至關(guān)重要。我們應(yīng)該急切地尋求它，謹慎地對待它?！蓖ㄓ闷嚬镜呐f模式當斯隆成為通用汽車公司執(zhí)行副總裁時，整個公司已處于杜蘭特領(lǐng)導(dǎo)下多年。公司當時的狀態(tài)是運營混亂、缺乏有組織的體系。杜蘭特身陷親信之中，他讓這些人都身居要職，領(lǐng)導(dǎo)著各個分公司。杜蘭特很少與這些親信開會，既不要求他們對產(chǎn)品的長期銷售提出方案，也不要求他們對存貨量做出計劃。杜蘭特的很多同事都有同感，一致認為杜蘭特似乎更重視自己在股票市場上的地位。在辦公室里，杜蘭特曾經(jīng)通過桌上的多部電話同時和投資顧問們進行交流。杜蘭特認為，成功的要訣就是讓通用汽車公司盡其所能地生產(chǎn)汽車、銷售產(chǎn)品、增加收入、實現(xiàn)利潤。杜蘭特在股票市場上投入重資，通用汽車公司的股價因而上升，這會使杜蘭特所持的大量股票的價值更為可觀。杜邦已經(jīng)意識到，在杜蘭特的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司的運營狀況不容樂觀，而自己已將杜邦家族的很多財富都投資給了這家公司。1919年，杜邦派遣自己手下一位精明強干的主管約翰普拉特（John Pratt）介入通用汽車公司的運營。對于看到的一切，普拉特大為震驚：“沒人清楚資金是怎樣調(diào)撥出去的，對資金的支出數(shù)量也缺乏控制。”普拉特還發(fā)現(xiàn)，各子公司為了爭奪有限的資金和資源，不惜進行選舉交易：你駁回了我的方案，我就駁回你的提議。為斯隆寫傳記的作者將這些事件描述成由來已久的政治交易—“具有諷刺意味的是，在通用汽車公司內(nèi)部正在上演著一套傳統(tǒng)的政治游戲：互投選票，以便方案通過。在這套游戲中，投票并非出于對共同利益的考慮，而是為了享受互相投票的好處?！笨傮w而言，早在1918年，杜邦公司的董事會主席皮埃爾杜邦就開始接管杜蘭特管理松散的組織。鑒于杜邦公司為通用汽車公司的股票投入了大約50 000 000美元的巨資，杜邦可以理所當然地將杜邦公司的成員派進通用汽車公司。這種做法可謂一舉兩得：既可以使杜邦嘗試著進行一些公司重組活動，又可以為杜蘭特提供更為能干的管理人員。1919年，因為持有通用汽車公司的大量股票，杜蘭特穩(wěn)居總裁寶座，杜邦和其他投資者無法真正有效地對通用汽車公司進行改革。正是在這一年，斯隆將《組織研究》一書遞交杜邦，而杜邦對此書很感興趣。這本書里所描述的，正是一個為通用汽車公司設(shè)計的組織計劃，它會使公司在以數(shù)據(jù)為決策根據(jù)的高效管理模式下運營。斯隆初試身手：第一個植根于事實的計劃1920年，由于通用汽車公司過度擴張，公司的產(chǎn)品銷量開始下降，杜蘭特的總裁生涯由此而倉促結(jié)束，杜邦勉為其難地擔當起總裁重任。此時他的想法是讓公司增加產(chǎn)量，并增強財務(wù)控制。當杜邦環(huán)顧四周，想要尋找一個志同道合的人時，斯隆的名字出現(xiàn)在他的腦海。杜邦指定斯隆為自己的私人秘書，同時兼任通用汽車公司執(zhí)行副總裁。這時已經(jīng)45歲的斯隆，成為徹底改變通用汽車公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計師，這標志著他生命中一次重大機會的到來。對于這個后來影響了公司最終產(chǎn)能的時機，斯隆做了如下描述：“當務(wù)之急是將現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)整合成一個新的整體。我們要把這個既不實用，又缺乏條理的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化成一個互相聯(lián)系、互相協(xié)調(diào)的整體。我們可以通過對組織機構(gòu)的增設(shè)和削減達到這個目的。在此過程中，要遵循一條最基本的管理政策，那就是要依據(jù)事實做出決策?！边@支新組建的杜邦斯隆團隊，面臨著一個最重要的任務(wù)：實施通過遵循數(shù)據(jù)和事實做出決策的管理方式。他們從調(diào)查各子公司的銷售額和利潤情況入手，由此，兩人了解了公司的市場營銷手段：通用汽車公司為消費者提供七款不同車型，且價格跨度較大。從售價795美元的4缸雪佛蘭起，到售價5 690美元的8缸凱迪拉克。1920年，通用汽車公司的產(chǎn)品總銷售量是393 000輛，但這只是同年福特公司生產(chǎn)總額的37％。同年福特公司生產(chǎn)了1 074 000輛汽車，這些數(shù)據(jù)表明福特公司占有美國汽車市場47％的份額。當時美國汽車市場的年產(chǎn)量大約有2 300 000輛，作為美國排名第二的汽車制造商，通用汽車公司僅僅占有16％強的市場份額。1921年，福特公司所占的市場份額攀升至60％，而通用汽車公司所占的市場份額降至12％。但是，極具洞察力的斯隆在考察這些數(shù)據(jù)時，卻站在了與杜蘭特不同的角度上。杜蘭特的策略是不惜任何代價，要將通用汽車公司的產(chǎn)品銷售到各個地區(qū)。斯隆則發(fā)現(xiàn)，在低價位、大排量的車型領(lǐng)域，雪佛蘭并不能與福特汽車競爭。但這一領(lǐng)域的利潤每年都有可觀的增長，因為每年都有很多美國人進入汽車市場，以最低的價位購買自己的第一輛汽車。斯隆所收集到的事實表明，通用汽車公司還有另外一個弊病：制造中等價位汽車的子公司彼此競爭，爭奪對方的銷售額。這類子公司包括后來改稱龐帝亞克的奧克蘭公司、奧斯公司、別克公司、斯克里普斯布斯公司和謝里丹公司。后兩家公司在杜蘭特任職期間被通用汽車公司收購，后來很快停產(chǎn)。斯隆認識到改革勢在必行：“必須實行一些合理的政策，我們必須清楚自己想要達到的目的?！钡?921年，通用汽車公司總體利潤下滑，即使是原本極受歡迎的雪佛蘭分公司的狀況也是如此。從表面上來看，通用汽車公司正在被亨利福特和他的T型車大潮所湮沒。面對這些令人憂心忡忡的事實，斯隆這樣寫道：“我們需要有研發(fā)策略、銷售策略以及其他策略，藉以支持我們要采取的行動?！彼孤≡谧屑氄遄昧烁鱾€可變因素之后，組建了一個顧問委員會，委員們都是曾經(jīng)和汽車打過交道的人。委員會的任務(wù)就是重新徹底地檢查公司的生產(chǎn)線。委員會的報告將會上報給執(zhí)行委員會審議，為決策提供參考。正是在這一時期，斯隆清楚地宣告了美國商界最具革命性的一條經(jīng)典理論。斯隆這樣寫道：“以通用汽車公司為例，一家公司的首要目標，不是制造汽車，而是要獲利?！鳖檰栁瘑T會做出的第一個決策，就是對雪佛蘭生產(chǎn)線進行改革，使它不再與福特公司的產(chǎn)品進行價格競爭。通用汽車公司為消費者提供了一款價格較高，但性能優(yōu)于T型車的產(chǎn)品。新型雪佛蘭價格稍高，但也并非令人無法承受。當消費