【正文】 沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)作給中國零售業(yè)的啟示 (200363) 沃爾瑪新的零售業(yè)配送理論　　“沃爾瑪”的物流工廠 　　上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?　　如今，沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50—65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。 　?。牐犖譅柆敼竟灿辛N形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi))。 　　其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。 　?。牐犖譅柆斠笏徺I的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。 　?。牐牉榱藵M足美國國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)配備近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時晝夜不停地工作。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。 　?。牐犖譅柆斎?500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。 　?。牐犖譅柆斦峭ㄟ^信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。 　　我國零售業(yè)該做些什么 　?。牐犃闶蹣I(yè)是中國目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業(yè)?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。然而，在尚未跨越ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗(yàn)不足的先天劣勢下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運(yùn)作之痛，而中國零售業(yè)物流運(yùn)作體系的獨(dú)特性和國外軟件服務(wù)商對中國商業(yè)企業(yè)行為的理解和實(shí)施支持力度的局限，造成了他們在進(jìn)入中國之后難以實(shí)施成功的項(xiàng)目推廣和客戶化二次開發(fā)的狀況。 　?。牐牻裉?，零售巨頭要做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，就應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的商品編碼中心、建立強(qiáng)大的中央清算和結(jié)算體系、中央運(yùn)營報(bào)表體系，并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商(分銷商)體系、物流服務(wù)體系實(shí)施信息化的一體化EAI建設(shè)?！耙杂唵悟?qū)動物流”，這是提高我國零售業(yè)采購水平及配送物流企業(yè)運(yùn)營水平的當(dāng)務(wù)之急。 美國零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一美國零售商沃爾瑪公司在1月31日結(jié)束的2001財(cái)政年度里銷售額達(dá)到2178億美元的歷史最高紀(jì)錄，超過美國石油公司?？松梨诙S居世界第一。 據(jù)沃爾瑪19日公布的數(shù)據(jù)，2001財(cái)政年度該公司的銷售額比上一年度增長13．8%，其中約有16．3%來自國外零售店；與此同時，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)利潤為103億美元，比上一年度增長了6%，其中來自國外的利潤為14．6億美元。 去年美國的零售市場競爭異常激烈，沃爾瑪以價格低廉和商品種類齊全的優(yōu)勢從其他百貨商店、副食商場以及折扣連鎖店那里挖走了大批顧客。沃爾瑪在零售領(lǐng)域的頭號競爭對手凱瑪特在價格戰(zhàn)中略遜一籌，加上經(jīng)營管理不善，已在今年1月下旬申請了破產(chǎn)保護(hù)，并可能關(guān)閉其500至700個連鎖店。(吳月輝) 解讀薩姆沃爾頓：商業(yè)的根本《經(jīng)理人》 王育琨 2003年8月7日 薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用?！　r下人們?yōu)橐恍┕偕毯现\的悲喜劇糾纏得太久，越來越短視，以至于忽視了商業(yè)的實(shí)質(zhì)。在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆沃爾頓。這個美國鄉(xiāng)下人，沒有改造社會的理想，看起來也沒有開辟一個時代的雄心和偉力，只是依靠樸素的哲學(xué)生活，擁有典型美國人的實(shí)踐精神，卻一步步造就了歷史上最偉大的公司。薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用。比如，為顧客節(jié)約每一個銅板，可能起初一瞥，沒有什么驚人的東西藏匿其間，而薩姆沃爾頓則堅(jiān)持認(rèn)為，這是商業(yè)的根本?！　轭櫩凸?jié)省每一個銅板　　薩姆對為顧客節(jié)省每一個銅板的經(jīng)營原則有著深刻的熱愛。他慶幸自己起步時的艱難：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經(jīng)想這樣做的——我們也許甚至不會打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。結(jié)果就會失去在這些小城鎮(zhèn)獲得的商業(yè)機(jī)會。”　　小鎮(zhèn)上起家的薩姆，他的顧客是具體生動的，他們珍視每一個銅板的價值。一個成功的小鎮(zhèn)街角雜貨店的要義是能敏銳捕捉周邊人群的細(xì)微需要差異，并且下力氣為顧客節(jié)省每一個銅板。確實(shí)，在起步階段，如果有過多的資金、過多的機(jī)會可能不是一件好事，它會讓你跳過扎實(shí)的一步步的積累，而直接進(jìn)入投機(jī)取巧的較量中。　　從沃爾瑪商店開張那一天起，薩姆就明確指出，沃爾瑪不是僅僅低價銷售某些商品的商店，而是所有商品都要實(shí)行廉價銷售。當(dāng)顧客想到沃爾瑪商店，他們就會想到低廉的價格和保證滿意。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。在一個以銷售推動型的行業(yè)，以一貫之地不拘一格抓采購和促銷。　　有一筆生意使薩姆終生難忘。它首先使薩姆確立了經(jīng)營思考問題的方式：為顧客節(jié)約每一個美元，就會為商家自己多賺一個美元。這種思維，最終成為沃爾瑪公司經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ)。紐約一位叫哈里韋納的人經(jīng)營著一家采購服務(wù)公司，經(jīng)營的是一種非常簡單的業(yè)務(wù)。他們訪問所有各種不同的制造商，然后列出他們要賣的貨物清單。當(dāng)某個人給他一份訂單后，他就把定單交給有關(guān)工廠，并僅收取5%的傭金。而當(dāng)時一般批發(fā)商要收25%的傭金?！　」锇疵看?美元的批發(fā)價經(jīng)銷女內(nèi)褲。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價格推銷。為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷，商店熱鬧非常。這使他們都明白了一個簡單的道理，它最終改變了全美國零售商出售和顧客們購買商品的方式：你可以降低標(biāo)價，但賺取的錢更多，因?yàn)殇N售量增加了。于是，低價銷售，把低價的好處轉(zhuǎn)讓給顧客，為客戶多節(jié)約一個美元，成了沃爾瑪公司起步的重要手段。　　節(jié)省每一筆開支，始終如一　　干什么事是一回事，怎么干是另一回事。沃爾瑪始終堅(jiān)持自己的做事方式，決不隨波逐流。到紐約采購，薩姆帶領(lǐng)的五六人團(tuán)隊(duì)，一反紐約人早晚不談生意的習(xí)慣（因紐約人上下班要長途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時間都有事干，以盡量壓縮出差時間。住的是擁擠的小旅館，一律是步行，從來不打的。采購費(fèi)用壓得盡可能低。　　創(chuàng)業(yè)初期，薩姆本人就是各家商店的采購人員和運(yùn)貨司機(jī)。他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個店一個店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒有足夠的空間。干具體事，成了沃爾瑪管理層的傳統(tǒng)。經(jīng)理們辦公的場地總是最簡陋的，那個在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。節(jié)省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當(dāng)時很活躍的零售商區(qū)別開來。薩姆常常會發(fā)出會心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢進(jìn)行促銷的商人，開著卡迪拉克豪華車到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)?！　U物利用是沃爾瑪?shù)囊淮筇厣?。一次把先前拆下的貨架運(yùn)到新店。薩姆與朋友駕車必須通過一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過設(shè)在羅杰斯的一個過磅站，因?yàn)樗麄兊能囕d在某些方面不符合規(guī)定。在那條糟糕的老路上顛簸行駛碰壞了我們一半的貨架，又把它們重新安裝起來。　　薩姆卻幾十年樂此不疲。他深知，沒有不犯錯誤的人，也沒有不出現(xiàn)失誤的公司。但是，如果你丟掉為顧客節(jié)約每一個銅板這個商業(yè)的根本，則必輸無疑。　　公司大了，勤儉持家卻不能丟　　為顧客多節(jié)約一個銅板，是一條看起來簡單，而又意味無窮的信念。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。因?yàn)闈M足顧客需要是沒有窮盡的，為顧客節(jié)約每一個銅板的努力同樣是沒有盡頭的。這正是商業(yè)的實(shí)質(zhì)和最基本的動力。任何背離這一基礎(chǔ)的商業(yè)都不是可持續(xù)的。這是薩姆的信念?！　≡瓉斫?jīng)營大公司與居家過日子有著同樣的道理。勤儉持家，與其說是長遠(yuǎn)過日子之計(jì)，毋寧說是一個人砥礪品性的必要條件。道理簡單往往不容易為人接受。沃爾瑪公司上市，從1977年到1987年，是全美股票投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，平均每年投資回報(bào)率高達(dá)46%，阿肯色西北部家鄉(xiāng)的人，卻對沃爾瑪股票少有感興趣的。薩姆自我解嘲，“這就是人性——當(dāng)一個人成功以后，他周邊的人往往是最不愿意接受這一事實(shí)的?！薄　∑駷橹梗吧虡I(yè)的根本”這個提法，只是作為沃爾瑪實(shí)踐的事實(shí)接受下來。這樣概括準(zhǔn)確嗎？世界公認(rèn)的20世紀(jì)另外一位最偉大的企業(yè)家亨利福特又有什么樣的看法呢？我打開了亨利福特的自傳《向前進(jìn)》。原來，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學(xué)，都擁有美國人典型的實(shí)踐精神。亨利福特更深刻地定義了商業(yè)與社會間的關(guān)系以及商業(yè)的根本。他認(rèn)為，商業(yè)是建立在性價比基礎(chǔ)上的誠信關(guān)系，主要是為人們提供便利的產(chǎn)品和服務(wù)。用白話說也就是為顧客節(jié)約每一個銅板。商業(yè)如果不能給人們提供更便利的服務(wù)，就失去了其存在的價值。人們稱道福特汽車與沃爾瑪這樣偉大的公司，就在于他們踏上了正確的商業(yè)軌道，忠實(shí)地實(shí)踐著商業(yè)的根本：為顧客提供更便利的服務(wù)?！　∷_姆沃爾頓與亨利福特這樣的偉人可以消除我們的短視癥，使我們看清商業(yè)的根本：為顧客節(jié)約每一個銅板。如果一個人沒有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢陷阱不能自拔，中國許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。直面沃爾瑪中國零售企業(yè)完了嗎 ? 在一個零售巨人的觸角伸進(jìn)了中國的南大門的時候，深圳的同業(yè)者并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。它們在競爭中知道了如何學(xué)習(xí)，學(xué)會了怎樣變化。中國其他城市的零售企業(yè)直面沃爾瑪時，也將面臨這種新的游戲規(guī)則：要么更快，要么死亡。我們刊登了此篇文章，說明在面對面的較量中，中國人是可以打不垮的，是能夠勝出的。雖然，更大的、更激烈的競爭還在前面。 如果你看誰不順眼，要害他，那就下個套，讓他做零售。記者在采訪過程中經(jīng)常聽到這樣的話。 在深圳，一家商場今天吹喇叭放鞭炮剛開張，三個月后就可能關(guān)門大吉。這個城市的人喜歡扎堆兒消費(fèi)，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你會看到有的商場在喜氣洋洋地裝修，有的卻無可奈何地倒閉。這里很少會見到政府揮舞著大棒硬生生地進(jìn)行干預(yù)，當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)更多地是在幾近經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的完全競爭市場的狀態(tài)下憑借自己的努力獲取生存、發(fā)展的機(jī)會。 在這個競技場上，你會看到不斷有個體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場角斗中會留下幾個更加強(qiáng)壯的幸存者。它們之所以能夠幸存下來，一方面是由于在競爭中善于學(xué)習(xí)，另一方面它們的運(yùn)氣確實(shí)還不錯。但是，更多的進(jìn)入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個巨大的恐龍。 1996年，美國巨型零售企業(yè)沃爾瑪進(jìn)入深圳，各種媒體紛紛放出狼來了的風(fēng)聲。雖然沃爾瑪行政總監(jiān)李成杰竭力否認(rèn)，但業(yè)內(nèi)仍然流傳說，在1996年，剛剛進(jìn)入深圳的沃爾瑪內(nèi)部曾經(jīng)放出風(fēng)聲，要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。但據(jù)說當(dāng)時上了沃爾瑪黑名單的萬佳百貨的總經(jīng)理何志東說：這下好了，省得大老遠(yuǎn)跑到美國參觀，又費(fèi)時間，又費(fèi)錢。面對面，學(xué)習(xí)起來多方便！ 如今四年過去了，深圳的老字號天虹百貨好似青春煥發(fā)，萬佳百貨長得更大。在蛇口離沃爾瑪超市相隔僅百米，一家叫做人人樂的超市就先后與本地零售同業(yè)、法國的家樂福死拼過，如今則是面對面地與沃爾瑪競爭。它不僅沒有像旁觀者預(yù)言的那樣死過幾遍，反而將規(guī)模越做越大，生意越來越好。 我更愿意把這種關(guān)系稱為雙贏。人人樂的總經(jīng)理何金明說。所謂雙贏，是指競爭雙方誰都沒有吃掉誰，反而共同把蛋糕做大了。但雙贏中的另一個含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競爭中加快了本地化進(jìn)程。 因此，這起碼在一方面說明，沃爾瑪進(jìn)駐深圳未必就是一件壞事。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進(jìn)入沒有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。在本次采訪中，每一個被采訪者都沒有對沃爾瑪?shù)拇嬖诒憩F(xiàn)出絲毫的輕蔑，因?yàn)樗珡?qiáng)大了。沃爾瑪在美國的零售終端僅僅是整個供應(yīng)鏈中最后一個環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。更可