【正文】 圖書簡介: 大野曾任豐田副社長，被譽(yù)為“日本企業(yè)復(fù)蘇的救世主”。豐田神話的源泉在哪里？如何在現(xiàn)場實(shí)踐中降低成本，提高效益？本書詳細(xì)地介紹了豐田巨額利潤的秘密。特別是本書增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r。第一章 利益的源泉來自制作方法前言（1）———初版序言　　在最近數(shù)年經(jīng)濟(jì)增長低迷的情況下，產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注點(diǎn)集中在了“豐田的現(xiàn)場管理”。日本能率協(xié)會自昭和四十七年（1972）前后起，就在東京和大阪進(jìn)行了幾十次相關(guān)的研討和演講會，不論何時，聽眾都爆滿。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長為首的、開發(fā)“豐田的現(xiàn)場管理”并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)理部的管理人士。為什么產(chǎn)業(yè)界非常需要這個研討會呢？　　 很榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會，和大野副社長以及各個講師們有過接觸，從他們那里學(xué)來了不少東西，同時，通過他們和會場中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原因可能來自以下情況：　　各個企業(yè)對今后社會的經(jīng)濟(jì)狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，在競爭中獲勝，更想從這個“豐田現(xiàn)場管理”的思想和實(shí)踐中，探求一些真正的現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)，并且通過其組織和運(yùn)營，找到自信。　　基于這樣的認(rèn)識，本書以日本能率協(xié)會舉辦的研討會為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料編輯而成。我們的出版意圖是，希望這本書能作為各個階層的管理者和工作人員實(shí)踐時可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語錄作為座右銘去加以運(yùn)用?！　∥易畛踅佑|“豐田現(xiàn)場管理”是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會和豐田的密切關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)久遠(yuǎn)了。特別是關(guān)于“豐田現(xiàn)場管理”，我自身作為咨詢顧問也受到強(qiáng)烈的吸引。去年，我們舉辦了一個豐田現(xiàn)場視察研討會，有三十多人參加，為期兩天。我們得出這樣一個結(jié)論：在“豐田現(xiàn)場管理”嚴(yán)格發(fā)展的實(shí)踐歷史中，形成了真正的“實(shí)在”或者說是“純粹”的思考方式。讓我們來看一看：　　經(jīng)營過程是常有變動的，正是應(yīng)對那種變化才是經(jīng)營或管理。　　為此，就需要在實(shí)踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動中什么是異常情況，什么是重點(diǎn)，并在現(xiàn)場中進(jìn)行實(shí)際看得到的管理。不要隱藏問題和無益的東西，把它挖掘出來放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營的罪惡?！　≌沁@嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。　　所以，只有實(shí)現(xiàn)與附加價值相關(guān)的“最大限度的工作”，才是對人的尊重?！　】墒?，這些想法說起來簡單，做起來難。今天的豐田，也經(jīng)歷了昭和二十四年（1949）的幾近倒閉的狀態(tài)，經(jīng)過了二十余年長久歷史才壯大起來的，期間經(jīng)過了許多領(lǐng)導(dǎo)者的苦悶、忍耐和努力?！　∫虼?，如果您把它的經(jīng)驗(yàn)作為一個單純的系統(tǒng)知識去理解，是沒有什么意義的。因?yàn)?，即使一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場實(shí)踐的歷史中才能實(shí)現(xiàn)的?！　】墒牵纬涩F(xiàn)場能力的時間應(yīng)該是能夠縮短的，在這個意義上，如果本書能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界的“真正管理”發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸?！　≡诒緯帉戇^程中，以豐田公司大野社長為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠的感謝。最后，我還要提到的是，小會出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書付出了寶貴的時間和精力，在此一并致謝?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　∪毡灸苈蕝f(xié)會常務(wù)理事 　中島譽(yù)富寫在新版發(fā)行之際前言（2）　　　　　　　　　　　　　　 寫在新版發(fā)行之際　　以汽車貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，正因?yàn)槿绱?，日元不斷升值?！　∪赵彼偕担瑢?dǎo)致人們都要核算利益。大家強(qiáng)烈地認(rèn)識到降低成本的重要性。由此，“豐田生產(chǎn)方式”的真正價值一直在提高，所以我們必須來重新認(rèn)識一下豐田?！　♂槍@種背景，我們決定對昭和五十三年（1978）出版以來就廣受歡迎的本書進(jìn)行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容。我們確信，它能夠?yàn)楫a(chǎn)業(yè)界提供些許幫助?！　≡诋?dāng)今這樣經(jīng)營狀況不佳的時期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競爭優(yōu)勢的體制。同時我特別想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)高漲的時期，也需要進(jìn)行準(zhǔn)備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。　　在這本新書中，我們在很多章節(jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r，特別是新增加了以下兩章：　　第五章 連接豐田和經(jīng)銷商、零件制造商的生產(chǎn)計劃　　這一章描述了豐田最近利用計算機(jī)生成的計劃系統(tǒng)，這是對顧客多樣化需求的一種應(yīng)對措施，是一種靈活的生產(chǎn)計劃，同時，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化對策?！　〉谑?海外的豐田現(xiàn)場管理　　為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時滿足世界需求。　　還有，本書將在以下幾個地方進(jìn)行詳細(xì)論述：　　豐田生產(chǎn)方式的體系　　生產(chǎn)時間縮短法　　生產(chǎn)平衡的程度　　布告牌方式的運(yùn)用　　定購銷售的順序　　根據(jù)作業(yè)順序的變更而精簡職員　　除了以上這些增補(bǔ)之外，我們刪除了初版中那些已經(jīng)老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技法和體系?？墒牵捎谪S田生產(chǎn)方式的理念基本沒變，因此初版中的內(nèi)容實(shí)際還保留不少?！　‘a(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書能夠?yàn)榻鉀Q這一課題助一臂之力。另外，本書改訂之際，不少內(nèi)容引用于拙著《Toyota Praduction system》（譯 《豐田生產(chǎn)系統(tǒng)》，講談社），特此注明！商業(yè)利益與工業(yè)利益豐田汽車在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經(jīng)成為人們談?wù)摰脑掝}。　　對所有的企業(yè)來說，獲得利益是經(jīng)營成立的前提條件，或者說就是目標(biāo)。那么到底這個收益是怎樣獲得的呢？　　在商業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，一般要給購入的物品加上一定的差價，形成銷售價，從而實(shí)現(xiàn)“低價購入高價售出”。一般說到賺錢，大家都會有這種強(qiáng)烈的印象，在報紙上甚至可以看到認(rèn)為“賺得太多的企業(yè)不好”的報道，那是因?yàn)椤氨阋速I入高價售出形成的企業(yè)收益，實(shí)際來源于消費(fèi)者，他們把負(fù)擔(dān)加在消費(fèi)者身上”。這是一種反社會的現(xiàn)象?！　∧敲?，生產(chǎn)物品后再銷售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠便宜地購買材料、部件等東西，然后高價售出產(chǎn)品來獲利嗎？　　或許還有人問：只有豐田可以極為便宜地購買到鋼鐵，也比其他的汽車商更低價地購買部件嗎？其實(shí)并不是那樣。就算是高價出售，難道只要在車上貼上豐田的標(biāo)簽，就能比其他公司的同種車高出5萬或10萬日元嗎？那樣絕對不行?！　∫簿褪钦f，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等都是和大家一樣的，他們在同一個市場上購入，商品的價格也得絕對服從市場。即使豐田自己要高價銷售，實(shí)際上也實(shí)行不了，因?yàn)閮r錢一高，就難以出售。　　不只豐田如此，對于所有的企業(yè)都是同理。那么工業(yè)收益從哪里來呢？其實(shí)它就是在制作商品的過程中必須提高的商品附加價值。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。不采取原價主義如果一種商品低價購入、低成本制作、高價售出，那么利益公式就表示為：　　收益＝銷售價－原價　　另外一方面，采購原料的花銷，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費(fèi)用，加上收益，也可以表示為：　　銷售價＝原價＋收益　　這兩個公式，或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，但是在豐田公司，不采取“銷售價＝原價＋收益”這個公式?！　≡诠I(yè)中有原價主義這樣一個詞。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價，在此基礎(chǔ)上加上適當(dāng)?shù)睦麧?，就是賣價，其公式表示為：　　銷售價＝原價＋利益?！　∪绻瀼剡@個原價主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤的這個公式當(dāng)中，這一消耗需要消費(fèi)者來承擔(dān)。在這個競爭激烈的時代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。哪怕你想采用這個公式也千萬不要實(shí)施。另外，所謂收益就是銷售價減去原價（收益＝銷售價－原價），這個公式如何呢？如前所述，汽車的銷售價大體上取決于市場，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價，正是這一點(diǎn)產(chǎn)生了利益的源泉。　　 不要混同價值（value）和價格（price）　　 對顧客來說，正因?yàn)橛辛藘r值，產(chǎn)品才會按照某一價格出售。不能簡單地認(rèn)為，如果制造原價上漲，價格自然上漲。如果價格上漲，價值卻沒有發(fā)生變化，顧客大概也就不再買那個東西了。真正的原價是梅干的原料原價會因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋?！　∪耸沦M(fèi)、材料費(fèi)、油費(fèi)、電費(fèi)，還有土地、建筑、設(shè)備費(fèi)用等很多的因素構(gòu)成了原價。那么，按照實(shí)際消耗把上述費(fèi)用都合計起來，就是原價嗎？恐怕這是荒唐的錯誤。　　“真正的原價”這種說法可能有點(diǎn)奇怪。但是，生產(chǎn)一臺汽車必要的人事費(fèi)實(shí)際就是這么多，材料費(fèi)也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價。　　例如，我們可以來看一看人事費(fèi)。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對那些必要的東西進(jìn)行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說的“真正的原價”，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會怎么樣呢？　　制作出來多余的東西，放在那兒不動的話就會影響工作現(xiàn)場，因此需要把它運(yùn)到別的地方。這樣就增加了搬運(yùn)的工數(shù)，同時，存放東西還需要相應(yīng)的空間、適當(dāng)?shù)墓芾?，還有數(shù)件、囤積等都會增加，漸漸的，就需要配備產(chǎn)品出入庫房的發(fā)票，為此還需成立事務(wù)科、工程進(jìn)行科。所以，一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒辦法計算的?！　氖逻@些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費(fèi)計算的話，最終這些都將成為原價的一部分。　　材料費(fèi)也一樣。如果只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)付今天的工作是沒什么問題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉庫中也有存儲一個月或兩個月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見?！　≠徺I材料要支付金錢，在材料費(fèi)之外還有利息；保管物品會有破損、生銹等細(xì)節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒辦法使用；或者設(shè)計有了大的變動，不再需求庫存的材料；銷售額變動也不再需要材料等，都會造成浪費(fèi)。　　這種情況下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費(fèi)也得作為總的材料費(fèi)之一，進(jìn)行計算。那些都成為商品原價的內(nèi)容。　　大體上來看，原價就是這樣，“制作物品真正必要的原價”以外的人事費(fèi)、材料費(fèi)等浪費(fèi)的東西也要被計算在內(nèi)的?！　∝S田就是從這樣的情況當(dāng)中總結(jié)出來一個經(jīng)驗(yàn)：“真正的原價是曬干的梅子的原料”。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應(yīng)付說降低原價，那是不行的?！　　笤瓋r因制作方法而改變　　我曾經(jīng)說過豐田不采用原價主義。但是，如果我們深入思考一下原價主義，就會發(fā)現(xiàn)，它的深層包含這樣的的思考方式：“不論用什么樣的制作方法都不改變原價”。如果真的不論用什么方法都不會改變原價，那么不實(shí)行原價主義企業(yè)也就難以存活了。　　不過，不直接產(chǎn)生附加價值的人的人事費(fèi)和沒有用上的材料的材料費(fèi)，會因?yàn)楦淖兞酥谱鞣椒ǘ?。因制作方法的不同，原價也會有相當(dāng)大的改變?！　∝S田總公司的旁邊就有生產(chǎn)汽車鍛壓部件的公司，昭和四十八年（1973）它經(jīng)營出現(xiàn)了困境，更換領(lǐng)導(dǎo)層后一切從頭開始，經(jīng)過全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打開了一個嶄新的局面?！　‖F(xiàn)在它也是一個收益極豐的公司，但是據(jù)社長介紹，國稅局的調(diào)查員來進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問他們：“為什么在社會經(jīng)濟(jì)比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？”社長說，“那是我們進(jìn)行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果”，但是監(jiān)督員還是半信半疑。這確實(shí)是一個“原價因制作方法而改變”，從而使收益也改變的好例子。生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)　現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車近三十萬臺。可是，在昭和二十七年（1952），十個人每月才生產(chǎn)一臺卡車。昭和三十六年（1961），豐田月產(chǎn)量達(dá)一萬臺，從業(yè)人員一萬人，大體上相當(dāng)于一人制造一臺。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬至二十九萬臺，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬一千人，所以相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺汽車?！　」馑愎S里的員工有三萬四千人?！　∝S田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費(fèi)五倍到十倍的工數(shù)，即使是同一個豐田，也由于時代和地域的不同有著差別?！　∵@種差別，一部分來源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同?！　∫虼?，常年致力于改善制造方法，可以說就是今天的“豐田生產(chǎn)方式”?！　≈圃飚a(chǎn)品的過程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個是制造技術(shù)。　　簡而言之，生產(chǎn)技術(shù)就是制作某種物品的技術(shù)，一般經(jīng)常用到的“技術(shù)”，可以認(rèn)為就是“生產(chǎn)技術(shù)”?！　∨c此相對，制造技術(shù)就是充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。如果把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)?！　　霸瓋r因制作方法而改變”，指的就是制造技術(shù)。從生產(chǎn)技術(shù)方面來提高水平當(dāng)然很重要，但是，今天無論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)都不會有多大差異，形成差別、大大改變原價的，是這種對設(shè)備、人員、材料的使用方法。所謂“不能做到”就是智慧不足如果你去工作現(xiàn)場，就會看到一些帶著白帽子的工長，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個地方，他們是神一樣的人物?！　C(jī)器或者零件出了毛病，工長只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復(fù)。對于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)。即使是那些具有相當(dāng)精細(xì)度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。他們具有其他人無法仿效的特殊本領(lǐng)?！　〉?，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程。在這樣一個流水線上，過去的最高記錄是一天一萬五千件，如果要做一萬七千件他們就會簡單地拒絕說力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時候能完成就不清楚了?！　∵@樣的情形，在一般公司里都會存在，因?yàn)榭赡芤粋€公司制作模型的技術(shù)是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對設(shè)備、人員、材料的使用方法，也就