【正文】 鐵通公司財務(wù)集中管理模式研究1. 引言隨著中國的和平崛起與現(xiàn)代化、國際化進(jìn)程不斷深化，無論是國家還是企業(yè)集團(tuán)都意識到了提升軟實力的重要作用。對于企業(yè)集團(tuán)來說，軟實力的一個重要組成部分就是企業(yè)管理制度建設(shè)，擁有強(qiáng)大的軟實力是擁有強(qiáng)大核心競爭力的重要前提。在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)軟實力方面很多大型企業(yè)集團(tuán)都審時度勢，做了大量的思考和不懈的努力，其中財務(wù)集中管理因其扎根于牢固的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，符合世界科技發(fā)展主流方向，有利于降低內(nèi)控風(fēng)險，大幅度提升財務(wù)管理效率而備受矚目。 中國加入WTO后，中國企業(yè)更加深刻感受到國際化浪潮，在這樣的背景下，中國企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營多元化的趨勢日趨明顯，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的情況大量出現(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)達(dá)和股份制的日益成熟，以母子或總分公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)成為最具特征的一種組織形式，但這種形式的企業(yè)集團(tuán)也面臨著信息壁壘、決策滯后等一系列大企業(yè)綜合癥。于是，各大企業(yè)集團(tuán)開始對集團(tuán)管理體制，尤其是財務(wù)管理模式進(jìn)行了探索實踐。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，實施財務(wù)集中管理的已經(jīng)達(dá)到了80%。摩托羅拉將其在亞太地區(qū)14個國家的財務(wù)服務(wù)，包括總賬、應(yīng)付應(yīng)收賬款的處理都集中在中國天津開發(fā)區(qū)，實行車間式的流水作業(yè)，同時亞洲的財務(wù)中心為全球摩托羅拉提供財務(wù)支付。我國政府對企業(yè)財務(wù)集中工作非常重視，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在《關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財務(wù)決算和2006年度財務(wù)監(jiān)管工作的通知》（國資發(fā)評價[2005]281號文件）中就明確要求“各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強(qiáng)財務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務(wù)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力”。2007年7月，國資委在湖北三峽召開中央企業(yè)信息化與財務(wù)集中管理經(jīng)驗交流會。會上，三峽總公司做了財務(wù)集中管理的專題報告，內(nèi)容主要是公司為了適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，根據(jù)公司集團(tuán)化管理架構(gòu)，以資金集中管理為核心，以統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺，以執(zhí)行《新會計準(zhǔn)則》為切入點，按照國資委履行出資人監(jiān)管職責(zé)的統(tǒng)一要求，構(gòu)建“資金集中收付，會計分級核算，全面預(yù)算管理，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團(tuán)公司財務(wù)集中管理體系，實現(xiàn)集團(tuán)公司資金收付、會計核算、資產(chǎn)管理的集中統(tǒng)一，提高集團(tuán)公司的資金運營效率和財務(wù)監(jiān)管能力，防范財務(wù)風(fēng)險。無獨有偶，中國石油天然氣股份有限公司也介紹了大型跨國石油企業(yè)高效集中的資金管理體系產(chǎn)生的背景，以及本企業(yè)資金集中管理克服原有分權(quán)體制弊端，為改革企業(yè)管理體制、適應(yīng)激烈的國際競爭和資本市場要求、實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和資金管理業(yè)務(wù)迅速增長，實行資金全額集中、收支兩條線的做法。中國工商銀行繼2005年成功在城市分行和二級分行實現(xiàn)財務(wù)集中后，該行又在國內(nèi)同業(yè)中率先實現(xiàn)了將財務(wù)集中到一級分行和直屬分行，實現(xiàn)了總行和一級分行(直屬)對所轄機(jī)構(gòu)全部財務(wù)事項的統(tǒng)一管理。從發(fā)展趨勢看，大型央企實行財務(wù)集中已經(jīng)是歷史的必然。中國鐵通在財務(wù)集中管理模式的創(chuàng)新方面進(jìn)行了一系列有益的探索，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、全面預(yù)算管理、資金集中管理、會計政策和財務(wù)報告、外部審計、內(nèi)部控制、財務(wù)信息化建設(shè)等方面進(jìn)行了實踐，成效顯著。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面的、完善的、更深層次的財務(wù)集中管理，是鐵通公司面臨的新的課題。 研究現(xiàn)狀隨著國有企業(yè)改革的深入，財務(wù)制度改革成為深化改革的一個重點和難點。近兩年來，有關(guān)財務(wù)制度改革和財務(wù)集中管理的專著及論文陸續(xù)出版。這些出版物主要有兩種類型，一種是進(jìn)行理論研究的，主要是從我國傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度的缺陷出發(fā)，尋求能適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代化的財務(wù)管理制度，因此大家均提出要實行財務(wù)集中管理。另一種類型的論文是進(jìn)行實務(wù)研究的，主要是聯(lián)系某一個企業(yè)，提出關(guān)于財務(wù)集中管理改革的具體方案和措施。此類型研究主要側(cè)重于解決實際運作中的問題，比如摩托羅拉、中興、移動等的財務(wù)體制改革等。摩托羅拉:據(jù)了解，1999年摩托羅拉公司在天津成立了“亞洲財務(wù)結(jié)算中心”，伴隨公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，先后成功接管了美國、加拿大和英、德、法等歐洲國家的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)和摩托羅拉公司全球60%的公司間業(yè)務(wù)，正式更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心后，該中心已經(jīng)承擔(dān)起公司90%的全球應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)、80%以上的公司間往來業(yè)務(wù)、80%以上的旅行和費用報銷業(yè)務(wù)、70%以上的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)。中興通訊:“降低成本是構(gòu)建財務(wù)共享中心的主要緣由?！敝信d通訊有關(guān)人士介紹說，中興通訊2005年開始引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進(jìn)管理模式的中國企業(yè)之一。目前ZTE中興SSC業(yè)務(wù)已經(jīng)從股份公司擴(kuò)展到集團(tuán)范圍，從基礎(chǔ)財務(wù)核算業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他增值服務(wù)業(yè)務(wù)；為股份公司及集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供了全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財務(wù)運營成本、控制財務(wù)風(fēng)險和提高會計信息質(zhì)量方面起到重要作用。本文從我國傳統(tǒng)的分散管理制度的弊端入手，通過對比，凸顯財務(wù)集中管理制度的優(yōu)越性，進(jìn)而研究在鐵通公司實行全面的、完善的、更深層次的財務(wù)集中管理的新途徑與方案。本文綜合運用了系統(tǒng)分析、數(shù)據(jù)分析、歸納、推理、比較及案例分析等。 創(chuàng)新性從研究的深度上來看，多數(shù)研究成果是針對內(nèi)部制度控制、資金控制、預(yù)算控制、外部審計等角度進(jìn)行財務(wù)控制和財務(wù)集中管理的研究。本文在此基礎(chǔ)上，通過實證分析，深入研究了更深層次的控制，即從信息控制的角度，進(jìn)行集中核算管理。在方案的設(shè)計上，多數(shù)研究成果是進(jìn)行了方向性的論述。本文在其他研究經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過對中國鐵通財務(wù)集中管理現(xiàn)狀的研究，結(jié)合其自身的特點，設(shè)計了詳細(xì)的方案，達(dá)到了研究成果的可操作性。本文沿著目前企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式存在哪些問題（現(xiàn)狀），引出解決問題的措施是進(jìn)行財務(wù)集中管理，并對財務(wù)集中管理的優(yōu)勢加以簡要論述，然后進(jìn)一步分析中國鐵通進(jìn)行了一些有益的財務(wù)集中管理（現(xiàn)狀），在此基礎(chǔ)上，提出構(gòu)建鐵通公司財務(wù)集中管理模式。即“十二項統(tǒng)一”。 分散管理模式下，各分公司財務(wù)分別管理，因此無法整合資源和信息，阻礙了集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)。要改變集團(tuán)財務(wù)管理模式，實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，采用財務(wù)集中管理模式勢在必行，由集團(tuán)統(tǒng)馭整體財務(wù)資源的配置與融通，為更好地提高市場應(yīng)變能力從財務(wù)上提供有效的支持。分散管理模式下，各分公司財務(wù)分別管理，因此無法整合資源和信息，時常發(fā)生預(yù)算與實際支出的差距過大、資源浪費等問題，且財務(wù)資金管理中的問題日愈突出，財務(wù)風(fēng)險顯露，給集團(tuán)層面的財務(wù)管理帶來了難度，阻礙了集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)。其表現(xiàn)主要有以下幾個方面:集團(tuán)在財務(wù)管理上過度分權(quán)，缺乏一致性，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排，使得各分公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益，更導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。集團(tuán)各分公司有大量存款資金閑置在多個銀行的眾多賬戶內(nèi)，又從多個銀行貸入大量資金，造成資金使用效率降低、資金成本增加，集團(tuán)無法對資金流動實施有效監(jiān)控。其次，集團(tuán)內(nèi)部交易由銀行處理，產(chǎn)生大量的資金在途、三角債務(wù)和相互拖欠，形成高額的財務(wù)費用。再次，融資能力較弱，因集團(tuán)各分公司都是單獨向銀行融資，使得財務(wù)狀況較差的公司難以獲得借款，即使經(jīng)營較好的公司也因規(guī)模優(yōu)勢不明顯而無法享受到優(yōu)惠的融資條件。最后，由于缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析，致使公司經(jīng)營者難以實施有效的管理、監(jiān)控和決策，集團(tuán)在運營中隱藏著巨大的資金風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。由于集團(tuán)各分公司采用不同的會計政策和核算標(biāo)準(zhǔn)，使得分公司間業(yè)績不具有可比性，造成了業(yè)績考評的難度及不客觀性。另一方面，各成員公司受內(nèi)部控制和財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的影響，會計核算水平參差不齊，核算方面隨意性較大，預(yù)提費用該提不提，待攤費用應(yīng)攤不攤，成本費用隨意竄列，致使賬實、賬表不符，在財務(wù)會計資料的準(zhǔn)確、真實、及時以及完整性等方面難以保持一致，導(dǎo)致會計信息失真。 報表信息失真 集團(tuán)各分公司由于受業(yè)績指標(biāo)等影響，在財務(wù)報表上報前對有關(guān)數(shù)字進(jìn)行了必要的粉飾，導(dǎo)致帳表不符，不利于集團(tuán)進(jìn)行分析、決策。集團(tuán)各分公司內(nèi)部的預(yù)算體系各不相同，且隨意改動，使預(yù)算成為擺設(shè)。集團(tuán)無法建立有效的預(yù)算管理體系，事前計劃乏力，事中缺少控制，事后監(jiān)督在實質(zhì)效果上基本等同于走過場，給財務(wù)管理帶來了極大的風(fēng)險。集團(tuán)各分公司由于內(nèi)部交易受地域影響難以及時對賬，信息不能及時披露。集團(tuán)各公司報表編制需要一到兩周，匯總到集團(tuán)進(jìn)行合并處理后往往需要近一個月時間，再加上關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露，造成信息披露嚴(yán)重遲緩，且信息質(zhì)量不能夠得到保障，不利于集團(tuán)對各分公司實施有效控制。要改變集團(tuán)財務(wù)管理模式，實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，采用財務(wù)集中管理模式勢在必行，由集團(tuán)統(tǒng)馭整體財務(wù)資源的配置與融通，為更好地提高市場應(yīng)變能力從財務(wù)上提供有效的支持。哈薩克斯坦有豐富的電力能源，就目前電能生產(chǎn)速度而言，不僅可以滿足本國的需求，在未來的一段時間還可以大量向國外輸送。%，卻擁有世界探明儲量礦物燃料的50%，其中80%是煤，13%是石油，7%是天然氣。鑒于哈薩克斯坦如此豐富的資源，其相關(guān)電力部門已經(jīng)充分意識到，有效的管理將對資源的高效開發(fā)和電力企業(yè)運作發(fā)揮重要作用。財務(wù)集中管理成為其必然選擇。1992年，哈薩克斯坦能源部改組為能源與燃料資源部，負(fù)責(zé)管理能源相關(guān)事務(wù)。哈薩克斯坦國家電力能源公司承擔(dān)電力生產(chǎn)、輸送、分配和銷售任務(wù)。為強(qiáng)化財務(wù)管理工作，哈薩克斯坦國家電力能源公司引入了財務(wù)集中管理的思想和方法，形成了縱向一體化的財務(wù)管理模式。　該公司通過這一模式，對各部門的電力規(guī)劃、預(yù)算審核等進(jìn)行了有效的控制，使建設(shè)資金得到了合理配置。財務(wù)集中管理的實施，避免了重復(fù)和不必要的電力投資建設(shè)，使資金的使用更加嚴(yán)謹(jǐn)、安全，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了扎實的資金基礎(chǔ)。該公司對于發(fā)電設(shè)備的安裝、維修、電力設(shè)施的建造等進(jìn)行了有效的財務(wù)控制。財務(wù)集中管理的實施，提高了資金的使用效率，杜絕了電力建設(shè)過程中的浪費現(xiàn)象，確保資金用在最需要的方面。企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策往往會引起集團(tuán)若干方面的較大變化，這種變化需要有較強(qiáng)的財力支持作為保證，需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進(jìn)行財務(wù)控制。財務(wù)會計信息是集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營決策的重要依據(jù)，通過財務(wù)部對財務(wù)實施集中管理，確保了集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)政策及制度在集團(tuán)范圍內(nèi)的貫徹與執(zhí)行，確保了集團(tuán)財務(wù)會計信息的真實性和有效性，從而有助于集團(tuán)做出正確的經(jīng)營決策，使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理。采用財務(wù)集中管理模式，對各分公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，由集團(tuán)財務(wù)部下設(shè)資金管理部統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶，集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)，可以較容易地籌集到所需資金，發(fā)揮集團(tuán)資金整體的規(guī)模效益，強(qiáng)化資金控制，實現(xiàn)對分公司資金的有力控制和有效運轉(zhuǎn)，最有效地使用集團(tuán)的存量資金，從而提高集團(tuán)的整體信用和籌資能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本。實行財務(wù)集中管理后，統(tǒng)一了財務(wù)核算方法、編制基礎(chǔ)、會計政策、報告日期、報告程序等，減少了工作中的盲目性和人為捏造會計事實、篡改虛報收入利潤的情況，不僅能對外提供完整可靠的會計信息、加強(qiáng)了財務(wù)信息溝通、降低了財務(wù)費用，而且還增加了財務(wù)人員互相交流和學(xué)習(xí)促進(jìn)，提高了財務(wù)人員隊伍的整體素質(zhì)。在實施集中管理前，每個分公司都設(shè)置了崗位，存在著有的工作量不飽滿的現(xiàn)象。而實行集中管理后，對部分崗位進(jìn)行了合并，崗位減少了三分之一以上，提高了集團(tuán)的經(jīng)營效益。財務(wù)集中辦公節(jié)約了大量的辦公設(shè)備費用支出。另外，收入和支出行為由財務(wù)核算中心進(jìn)行統(tǒng)一審核、統(tǒng)一核算、強(qiáng)化監(jiān)督，加強(qiáng)了對成本、費用支出的監(jiān)督和控制，提高了資產(chǎn)的使用效率，進(jìn)而降低了整個集團(tuán)的運營成本。通過財務(wù)集中管理，加強(qiáng)了信息溝通的及時性，通信的及時性和有效性得到了很大的提高，結(jié)賬時間也比原先提早了很多。財務(wù)核算中心可以充分發(fā)揮財務(wù)專家的作用，提高集團(tuán)整體的風(fēng)險防范意識，并集中會計、管理、稅務(wù)等方面的信息，確保信息披露的完整性和真實性。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會環(huán)境的不斷變化，對財務(wù)集中管理重視，也必將為集團(tuán)的發(fā)展提供更好的支持。鐵通公司成立于2000年12月20日，總資產(chǎn)136億元，注冊資本103億元。鐵通公司成立初期以“立足鐵路，面向社會，服務(wù)運輸，市場經(jīng)營”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場經(jīng)營上取得了快速的發(fā)展。 2004年1月20日，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，鐵通公司由鐵道部移交國資委管理，更名為中國鐵通集團(tuán)有限公司。作為國資委的首批董事會試點企業(yè)，公司以“突出專業(yè)化，做優(yōu)區(qū)域化，實現(xiàn)差異化”為發(fā)展思路，實施理性經(jīng)營，繼續(xù)保持了較快的發(fā)展速度，主營業(yè)務(wù)收入年增長率超過35%，固定電話用戶年增長率超過40%，寬帶用戶年增長率超過300%，具有了一定的用戶規(guī)模。 2008年5月，按照國家深化電信體制改革要求，鐵通公司整體并入中國移動通信集團(tuán)公司，作為其子公司獨立運營。公司以“確保鐵路通信安全暢通、確保員工隊伍穩(wěn)定、確保完成經(jīng)營任務(wù)”為目標(biāo)，平穩(wěn)有序推進(jìn)重組各項工作，保持了正常的生產(chǎn)經(jīng)營。 2009年3月，國資委、鐵道部向國務(wù)院提交《關(guān)于將中國鐵通集團(tuán)有限公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理的請示》，獲國務(wù)院批準(zhǔn)。11月12日，中國移動集團(tuán)與鐵道部就鐵通公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理事宜簽定協(xié)議。12月15日，鐵通公司將鐵路通信業(yè)務(wù)、人員移交鐵道部。鐵路通信專網(wǎng)剝離后，鐵通公司繼續(xù)作為中國移動的全資子公司，從事公眾通信業(yè)務(wù)。中國己經(jīng)建成世界最大的現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)，電話用戶總數(shù)躍居世界第一位，2007年6月底達(dá)7億戶。電信普遍服務(wù)的水平也不斷提高。但是由于我國人口眾多，地域廣闊，經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展水平差異巨大，使通信的發(fā)展也極不平衡，電信普遍服務(wù)的深度和廣度受到了一定限制。截至2009年7月份，%，%。“村村通”工程取得顯著成績，但仍有12%的行政村尚未接通電話。根據(jù)《全球基礎(chǔ)電信協(xié)議》和中國加入WTO的承諾，我國將逐步開放國內(nèi)電信市場，與此同時國內(nèi)電信運營企業(yè)也將走向國際市場，這種局面將對電信運營企業(yè)的財務(wù)管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。我國的經(jīng)濟(jì)法律必須與WTO的規(guī)范相適應(yīng)，這就改變了電信運營企業(yè)財務(wù)管理的法律環(huán)境。我們不僅需要遵守《公司法》、《稅法》等